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DOSSIER : Satisfaction Client : de l'étude à l'action (volet 1)

Un pas de côté pour éviter le simplisme

Christophe Ralle

Directeur-fondateur
Ysthad

 

 

 

Et si l’on arrêtait de surfer sur la vague de la facilité ? Et si une plus grande limpidité du « pour action » des études de satisfaction demandait d’abord à ce que l’on sorte du cercle vicieux de la paupérisation des approches, que ce soit dans le choix des KPI (NPS, CES, etc.), l’identification des drivers ou la conduite des analyses, qui va de pair avec l’obstination court-termiste des entreprises ? C’est en substance l’invitation que nous propose ici Christophe Ralle (Ysthad), avec son appel à savoir raison garder sur ces enjeux.

Thierry Semblat – MRNews : Il nous semble qu’il y a une réalité qui crève les yeux : le plus souvent, les entreprises éprouvent de grandes difficultés à trouver la bonne imbrication entre les études de satisfaction et l’action. Mais au fond, pourquoi est-ce si difficile selon vous ?

Christophe Ralle : Même s’il n’est pas systématique, je partage ce constat d’une imbrication globalement faible entre études et action. Il me semble que cela repose sur une combinaison de facteurs. Il y a souvent, dans la tête des dirigeants d’entreprise, un certain doute quant à la réalité du lien entre satisfaction, fidélité et performance économique de l’entreprise. Le fait est qu’il peut y avoir un phénomène d’inertie relativement important de la part des clients. Certains restent clients même s’ils sont peu ou pas satisfaits. Les entreprises fonctionnant au global selon un mode assez « court-termiste », elles en arrivent à la conclusion que la satisfaction des clients n’est pas la meilleure des métriques ou des KPI.

Au fond, vous dites que le lien entre la satisfaction des clients et la performance économique de l’entreprise est nécessairement complexe. Et cette complexité peut être dissuasive pour passer à l’action…

C’est le moins que l’on puisse dire. Les entreprises sont le plus souvent engagées dans une spirale, avec des contraintes croissantes en termes de temps et d’argent. Il peut ainsi se produire une forme de désinvestissement appliqué aux études et à la compréhension de ces phénomènes au moment même où, précisément, le fonctionnement des clients devient de plus en plus complexe. Le mot est fort, mais le fait est que l’on assiste à une forme de paupérisation des études, y compris sur ces enjeux stratégiques de la satisfaction et de la fidélité.

Est-ce qu’il y a des signes qui traduisent plus particulièrement ce phénomène ?

Comment peut-on affirmer que les clients sont de plus en plus complexes, versatiles, changeants, qu’ils sont de plus en plus difficiles à comprendre et que leur comportement deviennent de plus en plus imprévisibles et dans le même temps affirmer pouvoir mesurer la fidélité par un indicateur unidimensionnel ?! Il faut que l’on m’explique. Le dernier indicateur à la mode, le CES (Customer Effort Score) est parfaitement emblématiques de ce phénomène. Tiré d’un article de la HBR, dont le titre fait froid dans le dos « Stop Trying to Delight Your Customers », cet indicateur est utilisé à tort et à travers allant même jusqu’à, dans certains cas, remplacer ce qui a été fait jusqu’à maintenant. Certains l’utilisent à la place et non pas en plus… C’est dramatique. Je veux bien qu’on l’exploite dans le cadre de parcours d’acquisition et/ou d’achat mais dans le cadre de parcours relationnels… Il y a des limites quand même ! Non ?

Quelles sont les alternatives face à cette spirale du court-termisme et à ce risque de paupérisation des analyses ?

Nous pourrions opposer à cette spirale les vertus du Slow-Thinking. Mais je suis assez sceptique sur les chances de succès d’une telle option (rires). Je crois plus à la nécessité d’une forme de « pas de côté », en essayant de revisiter la perspective des études de satisfaction.

Quelles en seraient les grandes lignes ?

Un point qui me semble essentiel est de considérer l’étude de satisfaction non pas seulement comme l’occasion de recueillir, voire de soutirer de l’information auprès des clients, mais plutôt comme un échange, une façon de communiquer avec eux. C’est le gage d’une bien meilleure opérationnalité des études de satisfaction, dès lors que les informations obtenues sont intégrées dans le dispositif de CRM de l’entreprise. Ce qui implique aussi que les études sortent de leur tour d’ivoire et qu’elles n’hésitent pas à mettre les mains dans le cambouis. Une des conditions majeures de l’opérationnalité, c’est que l’entreprise intègre chacune des prises de parole de ses clients dans le cadre d’une vraie relation. Chaque client a le droit de s’exprimer et de tirer une sonnette d’alarme si cela lui paraît nécessaire. L’étude devient alors action.

On rentre là dans la logique du feedback management…

Bien sûr. Mais là où je veux en venir, c’est que les études ne peuvent pas se limiter à l’usage des mesures à froid. Elles doivent aussi s’intéresser à ce qui remonte via ces dispositifs de feedback et de mesure à chaud, à l’issue d’un contact avec le service client par exemple ou d’un passage en agence commerciale. Elles doivent concilier ces deux sources d’information. On dispose aujourd’hui d’une puissance de feu extraordinaire en termes de recueil et d’analyse qui permet d’intégrer de la mesure à chaque point de contact et d’intégrer toutes ces informations efficacement. Encore faut-il réellement le faire.

Reste néanmoins la question de la bonne articulation entre ces deux types de dispositifs, études à chaud et études à froid…

Il me semble que l’articulation se fait assez naturellement lorsqu’on tient compte des forces et des limites propres à chacun de ces 2 systèmes d’information. Le dispositif « à chaud » a bien évidemment une vocation éminemment opérationnelle, avec des tableaux de bord qui vont irriguer les bonnes chaines de décision. Mais il correspond à une logique verticale, avec un système de mesure et d’alerte pour tout ou partie des interactions entre l’entreprise et ses clients. Ce que le dispositif « à froid » apporte en complément de cela, c’est une hiérarchisation. Il permet de relativiser l’importance de tel ou tel type d’interaction, par exemple un passage en point de vente, par rapport à l’ensemble de la relation entreprise-client.

L’enjeu de l’opérationnalité se joue donc aussi en partie dans la façon dont est défini ce système dit « à froid ». Ce qui pose entre autres, la question du choix des bons indicateurs globaux. Vous en évoquiez précédemment les limites. Quelle est votre philosophie sur ce point ?

Au risque d’être un peu dissonant par rapport à ce que disent la plupart de mes confrères, je ne crois pas qu’il y ait un enjeu si important que cela sur l’indicateur global. On peut se battre très longtemps sur les vertus comparées du score de satisfaction globale, des intentions de recommandation, du NPS, du CES, etc. avec les effets de « mode » qu’il peut y avoir autour de cela. Mais si l’on prend ne serait-ce que quelques minutes pour analyser les choses, on arrive à la conclusion que tous ces indicateurs sont très liés entre eux, ce qui signifie en clair qu’ils expriment peu ou prou la même chose ! Je crois que les enjeux les plus importants sont ailleurs. Il me semble qu’il est beaucoup plus important de se concentrer sur ces grandes questions que sont la détection, la catégorisation et la hiérarchisation des leviers d’action en vue d’une plus grande fidélité des clients, puisque telle est bien la finalité principale.

En d’autres termes, vous dites que la pertinence de la définition des drivers, qui peut apparaître comme un exercice quelque peu « intellectuel » est essentiel pour l’opérationnalité de ces outils ?

Absolument ! Encore faut-il rajouter, aussi trivial que cela puisse paraître, que la qualité du questionnaire est primordiale. On tombe de sa chaise parfois en découvrant certains questionnaires de satisfaction. Les termes sont trop souvent incompréhensibles, ou parfaitement artificiels, du fait d’une intellectualisation poussée à outrance, qui crée un fossé avec les clients. Or on ne peut pas obtenir une vision claire « pour action » si le questionnaire n’est pas rédigé avec toute la rigueur et l’expérience que cela requiert.

Vous avez évoqué précédemment l’importance de la qualité et de la pertinence des analyses statistiques. Avez-vous des recommandations spécifiques sur ce thème ?

Oui bien sûr. Mais c’est un domaine qui relève quand même un petit peu des secrets de fabrique propres à chacun ; je préfère donc ne pas les partager publiquement.

Parmi les différents pans de l’expérience client, en voyez-vous certains qui méritent un effort plus particulièrement important pour aboutir à une plus grande opérationnalité des études de satisfaction ?

Il me semble que les aspects relationnels méritent le plus souvent un retravail important. Selon les modalités du contact (le fait par exemple que la relation entre le conseiller et le client se fasse via un chat, ou via les réseaux sociaux ou bien par téléphone), il faut bien penser à définir les bons items. Les notions de compétence ou d’amabilité sont incontournables bien sûr, mais il est souvent nécessaire d’aller plus loin, pour ne pas se contenter de « plaquer » des grilles d’évaluation standard, mais réellement tenir compte des spécificités propres aux nouveaux canaux relationnels. Là encore, ce sont des évidences, mais ce travail suppose toujours un double regard, à la fois sur le client et la façon dont il peut percevoir les choses, mais aussi sur le métier, sur les marges de manœuvre et d’action des différentes équipes au sein de l’entreprise.

Voyez-vous enfin des entreprises qui vous semblent devoir être citées en exemple en particulier sur la façon dont elles « travaillent » la satisfaction-client ?

Là pour le coup, je vais prendre une minute ma casquette de client… Je pense en effet à une expérience avec l’entreprise Dell, qui m’a réellement bluffé. J’avais un souci avec un disque dur externe, en partie du fait d’un mauvais choix de ma part. Et plutôt que de me demander de leur renvoyer le produit, ils m’ont carrément proposé de le garder et m’en ont envoyé un nouveau. A la fois pour me satisfaire en tant que bon client, mais aussi parce qu’ils ont une vision claire du cout de chaque acte de SAV. L’un n’exclut pas l’autre ! Pour faire la synthèse avec ma vision Etudes, il me semble en tout cas que cette notion de « droit à l’erreur » au bénéfice du client est extrêmement importante. Et je crois qu’elle est très clivante quant à la culture-client des entreprises. Il y a celles qui accordent ce droit, qui ont une forme de bienveillance assez fondamentale vis à vis du client, même si elle est au moins en partie intéressée. Et il y a les autres. Je sais en tout cas celles dont je préfère être client à titre personnel !


 POUR ACTION 

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