Le baromètre 2016
Etudes et Intelligence Marketing

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Par ordre décroissant

Satisfaction Client : des études pour quoi faire ?

Peut-on se passer d’étudier la satisfaction de ses clients ?

Non, sans doute pas ! Sauf à vouloir piloter son entreprise ou son marketing sans essayer de comprendre ses clients, ce qui semble quand même un peu hasardeux…

Pourtant, les limites de ce type d’études sont régulièrement pointées du doigt : des dispositifs parfois lourds et couteux pour une vision pas toujours très claire des clés de la fidélité des clients, ce qui est quand même la finalité principale. Et une opérationnalité jugée parfois insuffisante : concrètement, quelles actions sont elles vraiment prioritaires ?

Comment donc faire évoluer ces approches et obtenir des éclairages plus opérants ?



Antoine Moreau

Directeur Ipsos Loyalty
France
Trouver les bons équilibres !

Trouver les bons équilibres !

Le contexte de consommation évolue, les besoins des entreprises se modifient… Pour Antoine Moreau, directeur d’Ipsos Loyalty, force est d’adapter les approches satisfaction / fidélité (par exemple en utilisant les avantages du on-line, ou en intégrant le champ des émotions du consommateur).  Mais sans jamais s’affranchir des fondamentaux : la pertinence du questionnement, la bonne communication, et une utilisation raisonnable des techniques statistiques… 

Trouver les bons équilibres !

Antoine Moreau

Directeur Ipsos Loyalty
France

 

Percevez-vous des évolutions sensibles des besoins et des demandes des entreprises autour de cette problématique de la satisfaction clients  ?

La demande des entreprises reste très forte autour de la problématique « satisfaction », avec effectivement des évolutions notables.

Pour ma part, il me semble qu’il y a au moins 5 tendances assez claires

1. on passe du récit d’une histoire collective au récit d’une histoire individuelle. Grâce au on line (et à ses faibles coûts), on peut mettre en place des dispositifs qui, au-delà de la mesure, permettent d’identifier quasi instantanément les clients insatisfaits et de se retourner vers eux, et de mettre ainsi en place des plans d’actions au niveau individuel. Cela suppose bien évidemment à la fois que l’on obtienne des taux de réponse adéquats, et que l’on mette en place la chaine logistique qui va bien, mais dès lors que ces conditions sont réunies, on a des outils assez fantastiques d’amélioration de la qualité du service et de la fidélisation. Nos clients sont immédiatement dans l’action, ce qui est bien sûr une très bonne chose quant au ROI (retour sur investissement) de ce type d’études

2. Une 2ème tendance importante, c’est la demande et la possibilité d’aller plus loin dans la compréhension des consommateurs, en analysant en particulier la façon dont les aspects fonctionnels (la qualité du service, le prix, les process,…) interagissent avec les aspects émotionnels, ou dit autrement avec la marque. C’est vraiment quelque chose d’essentiel, et de plus en plus. Cela suppose d’avoir les bons moyens pour collecter ces dimensions émotionnelles (ce qui suppose une interrogation « quali/quanti »), et les méthodes d’analyse qui permettent de mettre en évidence ces interactions. Il faut bien sûr traiter l’insatisfaction, qui repose d’abord sur les aspects fonctionnels, mais il est fondamental d’intégrer ces interactions avec les aspects émotionnels.

3. La 3ème tendance consiste en un besoin d’un plus fort accompagnement de nos clients. Notre rôle ne s’arrête plus à la délivrance des résultats, il y a une vraie demande d’éclairage, mais aussi de communication : comment fait-on « passer », comprendre les résultats, et ce au plus profond de l’organisation ? Cela fait partie de ce que nous sommes de plus en plus amenés à faire.

4. Une autre tendance, qui engendre également un besoin d’accompagnement, c’est que les résultats des études de satisfaction sont de plus en plus utilisés pour donner des objectifs aux équipes, et parfois même pour indexer certains bonus ! C’est bien sûr un phénomène très important parce que, dans ces cas là, tout le monde est très « partie prenante » dans l’enquête !! Cela renforce naturellement notre rôle de conseil : quels indicateurs, comment les calculer, comment les présenter. Et cela renforce aussi bien sûr l’importance que l’on accorde à la qualité de l’enquête, de son exécution. Ce qui peut nous amener à mettre en place des dispositifs connexes, pour assurer le client que l’étude est parfaitement valide.

5. La dernière tendance, c’est que l’on essaie de rendre les analyses plus fines, en travaillant le lien avec le business.

 


Précisément. On entend de plus en plus que le lien entre satisfaction et fidélité tend à s’estomper… Qu’en pensez-vous ?


C’est clair que ce lien est questionné, challengé.

La première réponse que l’on peut apporter à cela, c’est que si l’entreprise travaille la satisfaction (ou l’insatisfaction) à un niveau individuel, comme nous l’avons évoqué précédemment, elle a la possibilité d’agir très efficacement sur la fidélité de ceux-ci, et d’obtenir un ROI évident : vous traitez des irritants que vous n’auriez pas vu.

Si ce lien satisfaction / fidélité est questionné, c’est tout simplement parce que les consommateurs ont de plus en plus de choix ! Ce qui est clair, c’est qu’un client mécontent ne sera pas fidèle. Donc réduire l’insatisfaction est bien un enjeu majeur.

Après, on sait que la satisfaction est un des drivers important de la fidélité, sans être le seul. C’est évident que lorsque l’on est sur des marchés matures, où les concurrents offrent des niveaux de services équivalents, l’insatisfaction va être un driver du churn de manière certaine, mais la satisfaction ne suffit pas à créer la fidélité. D’où l’importance de comprendre comment les processus fonctionnels « de base » agissent sur la perception de la marque et renforcent la fidélité.

Tout cela ne remet pas en cause les études de satisfaction. Mais c’est vrai qu’il faut étendre un peu le scope de celles-ci, à la fois quantitativement (sur le nombre de clients interrogés) pour aller dans le sens d’une action au niveau individuel comme nous l’avons déjà évoqué, mais aussi en faisant attention à la question de comment les aspects fonctionnels impactent le lien à la marque.

On sait que la fidélité se construit sur la base d’une bonne satisfaction quant aux aspects fonctionnels, mais qu’il faut ajouter à celle-ci des émotions à la fois positives et actives vis à vis de la marque. Ce saut-là est clé pour gagner en fidélité.



Les entreprises semblent souvent frustrées quant à l’opérationnalité des études qu’elles mettent en œuvre autour de la satisfaction… Qu’en pensez vous ? De votre point de vue, où sont les pistes de gain en opérationnalité ? Le on line répond à tout ?


La base de notre métier, c’est quand même le questionnement, l’interrogation des consommateurs. Cela veut dire qu’il y a un travail de fond, classique mais extrêmement important à faire sur les items à utiliser pour interroger les clients. Il faut avoir des items qui correspondent à des actionnables, là où on utilise trop souvent des items redondants et imprécis pour action. Cela passe aussi par une interrogation permettant de bien saisir, factuellement, le contexte du client et de son expérience, de ce qui lui est arrivé, pour le mettre en regard de sa satisfaction et mettre en évidence les leviers d’optimisation.
Toujours sur cette question de l’opérationnalité des résultats, il y a un paramètre qui est sensible, c’est celui du nombre de répondants. Et là, la question de la durée du questionnaire constitue un point important. Il faut bien évidemment avoir des durées raisonnables. Il faut le dire : les gens qui répondent à des questionnaires de 25 minutes ne sont pas « normaux », même si toutes les variables de quotas et de représentativité sont respectées !


C’est évident mais ce n’est pas toujours simple. Les expériences des consommateurs sont parfois complexes, avec  beaucoup d’éléments d’expérience, ce qui suppose donc beaucoup de questions, surtout si l’on veut recueillir à la fois la perception (les attitudes) et les conditions objectives de celles-ci… Comment fait-on alors pour avoir des questionnaires courts ?

C’est vrai que c’est difficile, et que c’est souvent la vraie question…
Cela veut dire qu’un dispositif de satisfaction, en général, ce n’est pas un seul baromètre mais plusieurs. Vous avez dans l’idéal un questionnement « général », qui permet en particulier de bien comprendre les aspects fonctionnels et émotionnels. Et ensuite, vous avez autour de cela des études qui portent sur les aspects transactionnels sur évènements, qui vous permettent de comprendre ce qui s’est passé, avec des questionnaires très courts et donc des taux de retour qui sont bons. Si possible on line. Ce qui suppose une base de données CRM qui est assez sophistiquée et efficace. Bien sûr, on est là dans un schéma idéal, qui n’est pas toujours facile à mettre en place.



Du point de vue de la « technique » (statistique en particulier), est-ce qu’il y a eu des innovations remarquables sur ces questions, et si oui lesquelles ?

Ma réponse est non ! Je suis pourtant statisticien de formation ; mais je crois que l’essentiel de la question n’est pas là.



PLS, Réseaux bayésiens : aucune importance ?

C’est vrai que PLS (Partial Least Square) a apporté quelque chose, en particulier pour travailler sur des échantillons de petite taille. Et les réseaux bayésiens, c’est une technique… A mon sens, elle n’apporte pas des choses essentielles pour ces sujets-là… Là on est quand même sur des débats d’experts … Enfin tout cela n’est pas très nouveau, et honnêtement, l’essentiel du débat n’est pas là ! la satisfaction, ce n’est pas « rocket science » !


Ces aspects techniques ne sont quand même pas neutres pour éclairer une question très sensible des entreprises, qui est de savoir quels sont les drivers les plus importants, ceux sur lesquels il faut donc agir, investir ? Parle-t-on de contribution, d’impact ?


Nous on parle d’impact. Ce n’est pas de la prévision, c’est de la modélisation, du what if, on fait ça par des techniques statistiques classiques. C’est vrai que PLS apporte un plus, en particulier pour traiter des échantillons de petite taille, mais on lui préfère le plus souvent d’autres techniques, qui préservent la possibilité d’obtenir des écarts types, et de répondre ainsi à la question qui est effectivement celle que l’on se pose : tel driver est-il significativement plus impactant que tel autre ?



Compte tenu à la fois de ce que vous observez  dans les entreprises sur ce sujet, et de l’évolution du contexte (consommateur, technique, process de fonctionnement en entreprise), est-ce qu’il y a des grands conseils que vous auriez envie de donner aux acteurs des entreprises pour que la satisfaction soit vraiment intégrée comme une clé de performance économique ?


Les conseils principaux, c’est veiller au fait d’obtenir des bons questionnaires, courts, moins de quinze minutes, et efficaces. Notre métier, c’est d’abord de faire des bons questionnaires ; c’est là que ça commence. Des questionnaires de 40 minutes, on peut le faire, mais les biais sont tellement énormes que sauf exception, cela mène à des chantiers un peu vains.

Et ensuite, c’est crucial, c’est impliquer les parties prenantes, les gens qui vont être concernés par les résultats de l’étude, et ce dès le départ. 50% de la réussite d’une étude de satisfaction repose sur sa bonne communication : que va-t-on faire, pourquoi, comment ? La communication est clé en amont, elle est également extrêmement importante en aval, dans la restitution des résultats qui doit être déclinée cible par cible, de la façon la plus individuelle possible. Si ce travail de communication n’est pas bien fait, le risque est fort qu’au bout, ce soit de l’argent jeté par les fenêtres. Si les acteurs de l’entreprise ne croient pas aux résultats, ils n’agiront pas ! Le ROI, le retour sur Investissement, cela passe donc aussi basiquement par cela !

Guillaume Antonietti

Directeur - fondateur
Côté Clients
L’irremplaçable connaissance du terrain

L’irremplaçable connaissance du terrain

Pour Guillaume Antonietti, directeur-fondateur de Côté Clients, la mesure de la satisfaction est une des clés dans la performance des enseignes de distribution. Mais elle n’est ni un début (parce que le préalable est l’écoute la plus directe des clients), ni une fin : à la fois parce qu’elle n’est qu’un maillon de la performance commerciale, et aussi parce que les meilleurs plans d’actions sont ceux qui croisent les données et les analyses avec l’expérience du secteur et du terrain !

L’irremplaçable connaissance du terrain

Guillaume Antonietti

Directeur - fondateur
Côté Clients

 

Percevez-vous des évolutions sensibles des besoins et des demandes des entreprises autour de cette problématique de la satisfaction clients  ?

Les études de satisfaction restent une sorte de réflexe, cela participe naturellement de « connaître le client », en complément de la connaissance  du profil de ceux-ci ou du comportement d’achat. Nos clients ne demandent pas plus (d’études de satisfaction) que par le passé, mais ce type de mesure fait désormais complètement partie du contrat de base de l’enseigne. Ils estiment que c’est le minimum qu’ils doivent faire. La préoccupation des distributeurs de satisfaire leurs clients est naturellement majeure et très présente. Ils effectuent tous des mesures. Et quand ils n’ont pas les moyens de faire ce type d’études, ils font des visites mystères, qu’ils apparentent à de la satisfaction.

Cela ne veut pas dire qu’ils ne se posent pas de questions, qu’ils ne remettent pas en cause les indicateurs, l’utilisation qui en est faite. Ce qui est remis en cause, c’est le diktat de l’étude de satisfaction, comme indicateur n°1 d’animation de la performance client.

Ils ont bien observé que la mesure de la satisfaction ne permettait pas nécessairement d’anticiper, ou en tout cas pas de comprendre les performances ou les contre-performances. Ils considèrent que c’est toujours important, mais ont bien intégré aussi que d’autres paramètres rentraient en jeu dans la performance. Et ils ont raison !

Et c’est bien là le cœur des principales évolutions que l’on voit.


C’est donc la question du lien entre la satisfaction et la fidélité ?


Bien sûr. Le fait que mes clients me soient fidèles, dans leurs comportements d’achat, c’est bien ce qui fait mon chiffre d’affaires.

Donc évidemment, si le chiffre d’affaires ne va pas bien, soit parce que les clients viennent moins, soit parce qu’ils achètent moins, on peut bien sûr faire l’hypothèse que c’est parce qu’ils sont moins satisfaits. Mais il peut quand même y avoir des tas d’autres raisons qui sont étrangères à la question de leur satisfaction !

Donc c’est clair, la question de ce lien entre satisfaction et fidélité est un vrai point, que l’on n’arrête pas de travailler, qui est vraiment notre quotidien.

Pour ce qui nous concerne, nous avons fini par écrire le modèle suivant. Oui, il y a une faible corrélation entre satisfaction et fidélité. Sauf qu’il faut préciser les termes : de quoi parle-t-on lorsqu’on parle de satisfaction, et quand on parle de fidélité ?

De notre point de vue, il est très important, quand on mesure la satisfaction, d’intégrer tous les éléments clés qui sont liés à cette satisfaction, et qui forment l’indicateur synthétique. Si ces éléments sont occultés, il est clair que, par construction, la corrélation avec la fidélité sera faible : on aura oublié des choses fondamentales.

Un autre point important, c’est de bien intégrer deux notions : la composante transactionnelle, et la composante relationnelle. Il y a d’un côté la satisfaction que l’on peut avoir par rapport à la dernière expérience ; mais je peux très bien être peu satisfait de ma dernière expérience, tout en étant très fidèle, tout simplement parce que les expériences antérieures étaient elles globalement satisfaisantes. La composante transactionnelle ne doit pas être analysée comme partie prenante directe de la fidélité. Elle est simplement le constat, en particulier dans une perspective de management, de ce qui se passe dans le magasin à un moment donné. C’est le volant « managerial », opérationnel de la satisfaction.
Donc pour revenir à notre lien avec fidélité, celui-ci est nettement plus important lorsqu’on prend spécifiquement en compte cette satisfaction relationnelle.

Et pour ce qui est de la fidélité, il faut bien sûr distinguer la fidélité comportementale, et la fidélité attitudinale.



Tout n’est donc pas corrélé à même hauteur…

Tout à fait. La corrélation sera faible si on relie satisfaction transactionnelle et fidélité comportementale. Mais elle sera élevée si l’on fait le lien entre la satisfaction relationnelle et la fidélité attitudinale. Et on peut aller encore plus loin, trouver une corrélation encore plus élevée si l’on prend en compte la satisfaction relationnelle « différenciée » : comment ma satisfaction se situe par rapport aux enseignes concurrentes. Les clients ne sont pas captifs. Et on oublie trop souvent que même si on parvient à les satisfaire, d’autres peuvent parvenir à les satisfaire encore plus !


Mais quid alors de la fidélité comportementale, qui est quand même celle qui compte ?

Elle est bien sûr liée à cette satisfaction relationnelle différenciée, et à cette fidélité attitudinale (que nous mesurons par le taux de recommandation) ; mais c’est clair qu’il y a d’autres paramètres importants, des facteurs exogènes qui peuvent agir sur les comportements. Les consommateurs peuvent très bien avoir un moindre besoin ou un moindre potentiel de consommation ! Comme son besoin(lié au produit lui-même) peut évoluer.

Cela nous amène à recommander à nos clients de ne pas faire que des études de satisfaction, mais aussi des études complémentaires comme des études de performance sur zone. Sur 100 habitants qui résident dans la zone de chalandise, où iraient-ils pour acheter tel type de bien. Et quelles sont les enseignes qu’ils connaissent. Ce qui permet d’avoir les explications des comportements.

Et ce couple-là, étude de satisfaction et étude sur zone est ce qui permet d’avoir la bonne vision globale, celle qui va permettre de saisir au mieux les tenants de la fidélité et de la performance des enseignes.


Les entreprises semblent souvent frustrées quant à l’opérationnalité des études qu’elles mettent en œuvre autour de la satisfaction… Qu’en pensez vous ? Où sont de votre point de vue les pistes de gain en opérationnalité ?


C’est clair : c’est bien un point qui revient très souvent.
Un des grands avantages à travailler dans le milieu de la distribution, c’est que la culture de l’action domine : les gens ne sortent pas de la salle tant qu’ils n’ont pas un plan d’action. Donc on ne présente pas un rapport sans un plan d’action.

Pour définir ces plans d’actions, on utilise naturellement nos grilles d’analyse, comme les niveaux d’importance des critères, ou les notions d’assymétrie des facteurs. Mais au bout du compte, d’expérience, les meilleurs plans d’action que l’on obtient sont ceux qui intègrent les résultats des études, nos analyses, mais aussi les inputs opérationnels. On ne présente rien qui ne viennent que de notre tête, on partage tout avant de présenter (en direction générale par exemple). Les inputs des opérationnels nous lancent sur des nouvelles pistes d’analyses, sur la recherche de signaux faibles,… C’est bien la confrontation des données statistiques, des résultats avec l’expérience terrain des opérationnels qui donnent les bons plans d’action.

Il ne faut jamais oublier que la finalité de tout cela, en particulier dans cet univers de la distribution, c’est de sensibiliser les équipes à la satisfaction client, de les mettre « sous tension » client. Ce qui rejoint la vertu des interviews faites in situ, dans les magasins : l’étude renvoie à quelque chose de très concret, visible, et n’est donc pas une lointaine abstraction.


Du point de vue de la « technique » (statistique en particulier), est-ce qu’il y a eu des innovations remarquables sur ces questions, et si oui lesquelles ?

Ce qui est très à la mode, ce dont on parle beaucoup en tout cas, ce sont les réseaux bayesiens. On le teste. Mais nous sommes très sceptiques face aux boites noires. Quand je suis devant un client et que je ne suis pas capable d’expliquer clairement pourquoi tel paramètre est important… J’ai du mal avec ce type de discours : la statistique vous dit que c’est important. Je préfère très clairement marier les analyses statistiques avec d’autres analyses, avec des matériaux qualitatifs notamment.

Sinon, la notion d’assymétrie des facteurs (NDLR : cf. l'interview de Daniel Ray) est quelque chose que nous utilisons depuis très longtemps mais qui ne vieillit pas. Tout simplement parce que c’est parfaitement connecté à ce l’on sait et à l’intuition que l’on peut avoir.


En quelques mots, comment le définiriez vous ?

Le principe de base, c’est de considérer que le lien entre la satisfaction sur un critère donné et la satisfaction globale n’est pas linéaire. Du coup, certains facteurs sont surtout susceptibles de déclencher de l’insatisfaction, du mécontentement, s’ils ne sont pas bien en place (la qualité des produits par exemple). Ils correspondent à des attentes « de base ». Alors que d’autres facteurs sont plus des moteurs, des drivers de la satisfaction globale.


Que pensez-vous de NPS ?

La fameuse question de la recommandation, c’est bien sûr un élément très synthétique. Et c’est donc très pertinent en ce sens-là. Mais ça ne dit rien de ce qu’il faut faire.
Quand à la corrélation entre le NPS et les performances économiques des entreprises, je suis franchement sceptique.


Compte tenu à la fois de ce que vous observez  dans les entreprises sur ce sujet, et de l’évolution du contexte (consommateur, technique, process de fonctionnement en entreprise), est-ce qu’il y a des grands conseils que vous auriez envie de donner aux acteurs des entreprises autour de cette problématique ?

La première chose, si par exemple je prenais la responsabilité des études chez un annonceur, c’est que par principe, je challengerais la compréhension de ce qui crée la satisfaction (ou l’insatisfaction). Ce qui passe par du qualitatif. Il faut rencontrer les consommateurs, les écouter. Les questionnaires ne font que mesurer ce que l’on a envie ou l’habitude de mesurer. La mesure doit venir après, une fois que l’on a procédé, à cette écoute au plus près des clients. Avant d’être des mesureurs, nous devons être des psychologues, en tout cas des « écouteurs » ! Les statistiques servent à généraliser, pas à autre chose. Il faut revenir plus à la source, plus à la matière première, qui est ce que les gens disent.

Le deuxième c’est de travailler non pas tant avec des experts de la satisfaction qu’avec des experts de votre secteur d’activité. Il faut des données simples, l’important c’est qu’elles soient mises en perspective avec les bons benchmarks, la bonne connaissance du secteur. Les instituts vendent des outils d’analyse ; à mon sens ils devraient vendre de l’expertise sectorielle.

Et mon troisième conseil, qui est lié au point précédent, c’est que si vous ne trouvez pas les experts sectoriels en question, et bien faites vous même !! Achetez du terrain. Faites l’économie de prestations à soit disant forte valeur ajoutée si celle-ci n’est pas au rendez-vous. Organisez un comité de pilotage, faites vous éventuellement conseiller par un expert extérieur (de la satisfaction), et construisez vous même votre compréhension ! Vous y gagnerez du temps et de l’argent !

Daniel Ray

Professeur de Marketing
à Grenoble Ecole de
Management, Directeur de
l’Institut du Capital Client
De l'équation à la conjugaison

De l'équation à la conjugaison

Il y a bien un réel impératif à résoudre au mieux les termes de l’équation satisfaction / fidélité / profit. Avec rigueur, et honnêteté… C’est ce que nous dit en substance Daniel Ray, spécialiste reconnu de la gestion du Capital Client. Mais si les études doivent proposer une vision pertinente au service de l’action, elles ne remplacent précisément pas celle-ci, tout l’art étant bien évidemment de trouver la bonne conjugaison : celle de la connaissance et de l’action !

De l'équation à la conjugaison

Daniel Ray

Professeur de Marketing
à Grenoble Ecole de
Management, Directeur de
l’Institut du Capital Client

 

Percevez-vous des évolutions particulières des besoins et des demandes des entreprises autour de cette problématique de la satisfaction clients  ?

Deux tendances de fond semblent se dégager.

En premier lieu, la question du ROI (retour sur investissement).
Les directions Marketing sont de plus en plus challengées sur la nécessité de prouver la rentabilité des actions mises en œuvre. Et, bien évidemment, les politiques de satisfaction et de fidélisation n’échappent pas à cette règle. A ce titre, les entreprises sont ainsi de plus en plus friandes de chiffres ainsi que de benchmarks.
Dans ce cadre, la satisfaction est réintégrée au sein de la chaîne satisfaction-fidélité-profit, et analysée en tant que telle : quels liens satisfaction-fidélité ? quels liens fidélité-profit ?

En second lieu, la volonté d’intégration des résultats d’études de satisfaction et des données issues du CRM constitue une conséquence directe de cette première tendance de fond. En effet, associer des données de satisfaction et d’intention de fidélité à des données purement comportementales permet une meilleure appréhension de la rentabilité effective (en termes de réachat, de price premium, etc.) de tout ou partie de ces politiques de satisfaction et de fidélité.
Cela permet aussi d’agir au quotidien, voire au plan local, de façon plus ciblée et donc plus rentable. Au total, cette intégration offre à la fois des perspectives majeures au plan stratégique (meilleure affectation des ressources au niveau de l’entreprise) et aussi au plan opérationnel (meilleur ciblage, actions plus adaptées, …).


On évoque souvent le fait que le lien entre satisfaction et fidélité tend à s’estomper… Qu’en pensez-vous ?

Avant tout, j’aimerai savoir combien d’entreprises mesure réellement, c'est-à-dire de façon fiable et valide, la nature exacte (ex : linéaire ou non ?) et l’intensité du lien satisfaction - fidélité… Car pour avoir souvent posé cette question, les réponses ont généralement été plus qu’évasives !

Sur ce sujet central mais beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît, trois pistes de réflexion complémentaires :

Pour être très clair voire provocateur à ce sujet : « dites-moi le lien que vous désirez trouver entre satisfaction et fidélité, et je vous dirais comment le mesurer »… Car pour mesurer un lien, et donc juger du fait qu’il diminue ou augmente dans le temps, encore faut-il être clair sur les concepts concernés. Or si vous interrogez les entreprises sur ce que sont la satisfaction et la fidélité, et donc la façon de les mesurer, les réponses sont très hétérogènes, y compris au sein d’une même entreprise.

Par exemple ?

Pour simplifier, si vous demandez aux voyageurs, à la sortie de l’avion, leur satisfaction par rapport à ce voyage (satisfaction dite ici « transactionnelle »), et que, par ailleurs, vous mesurez leur réachat réel (achat ultérieur de billet à cette compagnie), le lien satisfaction - fidélité risque d’être faible, voire incompréhensible (forte insatisfaction-fidélité ou forte satisfaction-infidélité). A contrario, si vous voulez obtenir un lien satisfaction - fidélité quasi-parfait pour augmenter votre budget marketing, il vous suffit 1) de mesurer une satisfaction plus générale (« repensez à l’ensemble de vos relations avec la compagnie XXX » : satisfaction dite « cumulée ») lors d’enquêtes menées auprès de voyageurs issus de la base de données de la compagnie, que ceux-ci aient récemment voyagé ou pas ; et 2) de poser aussi, dans le même questionnaire, une question d’intention de fidélité, vous êtes quasi-certain d’une corrélation proche de 1 entre satisfaction et fidélité… Et donc de l’impérieuse nécessité de mettre en place des actions de développement de la satisfaction !

Dans ce cadre, et comme le soulignent différentes recherches, de très nombreuses entreprises sont déçues du ROI de leurs actions de satisfaction, pourtant promis dans les résultats de l’étude à une rentabilité immédiate. Car mesurer une satisfaction transactionnelle ou cumulée et la corréler à une fidélité attitudinale ou comportementale ne donne en aucun cas les mêmes résultats. D’où ma question initiale : combien d’entreprises font, volontairement bien sûr, cette distinction si importante en termes de résultats, et construisent à la fois leur questionnaire et leur mode de recueil en intégrant cela ?


Quelles sont les autres pistes de réflexion sur ce lien satisfaction / fidélité ?

Il conviendrait de revenir, sujet trop long ici, sur l’existence -prouvée par les chercheurs- d’effets modérateurs (conditions sous lesquelles la satisfaction rapporte ou non de la fidélité) ou médiateurs (variables intermédiaires entre satisfaction et fidélité, tels que la confiance ou encore l’engagement), qui complexifient d’autant la relation satisfaction-fidélité…

Et enfin, au-delà d’une « bonne » mesure de satisfaction et de fidélité, une troisième piste intéressante -sans doute la plus simple à mesurer et la plus opérationnelle en termes d’actions- réside dans la prise en compte de la non-linéarité de cette relation.  En plus de vingt cinq ans d’expérience, je n’ai en effet jamais vu un lien satisfaction - fidélité purement linéaire. Or si ce lien n’est pas linéaire (existence de seuils, etc.), la rentabilité des actions ne l’est pas non plus, car ce qui est vrai à un certain niveau se révèle faux à un autre… En d’autres termes, si passer de 3 à 6 (sur une note de satisfaction globale de 1 à 10) peut ne pas rapporter beaucoup de fidélité, un simple passage de 8 à 9 peut, quant à lui, avoir un effet décuplé en termes de fidélité !

Pour conclure, la question d’une éventuelle diminution du lien satisfaction – fidélité est certes intéressante, mais il conviendrait d’abord de mieux mesurer la réalité du phénomène en se posant les bonnes questions au préalable (quelle satisfaction ? quelle fidélité ?) ; et de calculer ainsi ce que j’appelle le loyalty model, qui consiste tout simplement à tracer la courbe reliant, point à point, la satisfaction à la fidélité.


Les entreprises semblent souvent frustrées quant à l’opérationnalité des études qu’elles mettent en œuvre autour de la satisfaction… Qu’en pensez vous ?


Si la question est classique, voire récurrente, la problématique n’en reste pas moins réelle à l’heure actuelle. La frustration provient le plus souvent d’un manque d’opérationnalité des résultats. Celui-ci peut certes être dû à la mesure en elle-même (non actionnable, incompréhensible, non communiquée, etc.), mais aussi, et surtout, au passage des chiffres au plan d’actions, et du plan d’actions à sa mise en œuvre concrète sur le terrain.

A ce titre, et comme en témoignent de très nombreux managers qui nous questionnent à ce sujet lors de conférences ou d’interventions internes, le recours au NPS (Net Promoter Score), véritable effet de mode, constitue malheureusement une régression dans la plupart des cas. Le constat-type est ici : « Mon équipe et moi sommes managés, y compris en termes de rémunération, à partir du NPS. Or nous ne voyons absolument pas comment le faire évoluer, d’une part car sa construction reste confuse pour nous (promoteurs moins détracteurs),  et d’autre part car son résultat ne donne aucune piste d’actions ».


Quelles sont donc les meilleures pistes pour plus d’opérationnalité ?


L’investissement à la fois sur l’appropriation des résultats par le personnel, la transformation des résultats en plans d’actions ainsi que la mise en œuvre effective de ceux-ci constitue à l’évidence LA priorité n°1. La présentation des résultats de l’étude constitue ainsi le véritable début de la démarche, et non sa fin : affirmation maintes fois soutenue devant des Comités de Direction…

Si le manque d’opérationnalité des études de satisfaction provient donc en priorité de problématiques internes à l’entreprise, elle est aussi due à la mesure en elle-même, notamment en termes d’objectifs poursuivis. En effet, dans la même veine que la nécessaire distinction entre satisfaction transactionnelle et cumulée, deux types d’études de satisfaction sont souvent menés en une seule. D’une part, une étude que nous appelons « stratégique » et qui a pour but de mieux comprendre les liens entre les différentes éléments de l’offre, la satisfaction globale, l’image voire la confiance, la fidélité, etc. Les résultats sont globaux, et il ne sert à rien de produire des résultats à une maille très fine (magasin, etc.). Cette étude intéresse avant tout la Direction Marketing et la Direction Générale, et sert à affecter les ressources prioritairement aux programmes potentiellement les plus rentables en termes de fidélité.

Mais une étude de satisfaction peut aussi servir à manager au quotidien les équipes en lien avec les clients. Il s’agit cette fois de fournir des résultats précis, par cible, par magasin, etc. aux managers concernés. Ces résultats doivent être « chauds », c'est-à-dire mesurer une réalité suffisamment récente afin de pouvoir agir vite et efficacement. A l’évidence, la priorité ici consiste à être à la fois représentatif du « local » et à mesurer des critères sur lequel l’entreprise peut jouer immédiatement. Cette étude a donc une vocation « managériale », contrairement à la première.

Objectifs différents, et donc type de satisfaction mesurée différente (cumulée dans la 1er cas, transactionnelle récente dans le second), cibles différentes (ex : sortie de magasin vs tirage aléatoire dans la base clients), et représentativité différente (global dans le 1er cas, local dans le second).  Au total, poursuivre les deux objectifs dans la même enquête conduit inéluctablement à la fois à construire « une usine à gaz » extrêmement onéreuse (long questionnaire sur un échantillon extrêmement important), à manquer les deux objectifs, et, pour répondre finalement à la question, à manquer aussi cruellement d’opérationnalité (pas de données suffisamment pertinentes au plan local pour des raisons de coût, mauvaises mesures pour des décisions stratégiques)… Là où deux enquêtes distinctes et adaptées à l’objectif coûtent finalement moins chères, preuves à l’appui ! C’est ainsi le choix d’entreprises telles qu’EDF, GDF-Suez, etc.


Du point de vue de la « technique » (statistique en particulier), vous êtes un ardent défenseur des approches "asymétriques", dont vous avez manifestement bien contribué à diffuser l’usage… Quel en est le principe ?


Ces approches dites « asymétriques » consistent à distinguer les facteurs qui participent à renforcer la satisfaction de ceux qui contribuent plus à l’insatisfaction. Cette vision duale de « l’importance » d’un critère est à la fois intuitive et surtout directement opérationnelle (sur quels critères dois-je jouer en priorité pour minimiser l’insatisfaction ? sur lesquels dois-je jouer pour atteindre l’enchantement ?). Elle constitue à mon sens une réel avancée en termes de valeur ajoutée des analyses, et qu’elle tende ainsi (enfin !) à se généraliser me paraît effectivement une très bonne chose.


Vous voyez d’autres évolutions remarquables, toujours du point de vue des techniques d’analyses statistiques ?


Le fameux calcul de l’importance, c'est-à-dire du poids des critères dans la construction de la satisfaction globale ou de la fidélité, a fait l’objet de nombreuses avancées. Après l’ère des modèles d’équations structurelles il y a quelques années, les réseaux Bayésiens constituent aujourd’hui « le » modèle dominant. Simple mode ou tendance de fond ? Seul l’avenir nous le dira tellement l’adoption des techniques statistiques ne dépend pas que de leurs qualités intrinsèques au plan scientifique, mais surtout de leur capacité à être aisément « communicables » aux annonceurs, et donc actionnables.

Par ailleurs, à l’instar des économistes et des chercheurs en marketing, les modèles multiniveaux (totalement ignorés pour le moment) deviendront sûrement une norme incontournable à terme, au moins pour les études internationales et celles concernant la distribution. Ceux-ci permettent en effet d’intégrer dans un même modèle des variables de « niveaux » différents (clients/pays ; ou encore client/magasin/enseigne), les spécialistes sachant par exemple que « l’effet pays » sur la relation entre un client et une enseigne est, au plan statistique, mal pris en compte par les modèles actuels.

Mais pour « sortir du cercle », c'est-à-dire apporter une valeur ajoutée réellement distinctive, il conviendrait aussi d’aborder les problématiques de satisfaction sous une perspective plus large : quel rapport entre la satisfaction d’un particulier vis-à-vis de -par exemple- la qualité du courant électrique, et la satisfaction de ce même client vis-à-vis cette fois d’un grand restaurant ou de sa Harley-Davidson ? Mêmes termes (« satisfaction »), donc mêmes outils de mesure, mais niveaux d’implication et d’expérience tellement différents ! Les développements récents en psychologie soulignent ainsi les limites des méthodes actuelles pour mesurer notamment la satisfaction vis-à-vis d’expériences à caractère fortement affectif, ou a contrario à très faible implication. Certaines de nos recherches consistent donc à créer, valider et proposer aux entreprises des mesures plus adaptées. Le but ultime restant, bien sûr, de pouvoir agir plus efficacement en comprenant mieux, grâce à ces nouveaux outils, la réalité des liens satisfaction-fidélité-profit.


Compte tenu à la fois de ce que vous observez  dans les entreprises sur ce sujet, et de l’évolution du contexte (consommateur, technique, process de fonctionnement en entreprise,…), quels sont les grands conseils que vous auriez envie de donner aux acteurs des entreprises sur cette problématique de la satisfaction client ?

Sans ordre particulier :

1° Mesurer -et donc prouver- le ROI des actions de satisfaction et de fidélité afin d’être crédible en interne. Ceci passe entre autres par l’intégration des résultats de satisfaction aux bases de donnés CRM ;

2° Pour cela, comprendre les « chemins » qui lient attributs de satisfaction, satisfaction globale, fidélité et profit afin de pouvoir hiérarchiser les actions. Ces chemins peuvent ainsi différer grandement entre deux secteurs, voire deux entreprises aux positionnements différents. Concernant le lien satisfaction - fidélité, le loyalty model constitue un outil simple, efficace et aisément compréhensible ;

3° Donner du sens à toutes ces politiques, notamment vis-à-vis du personnel en contact avec les clients. Il s’agit là d’un leitmotiv récurrent lors de nos interventions : « on nous demande d’enchanter les clients, et on ne sait pas pourquoi. Comment voulez-vous que je motive mes équipes ? » ;

4° Investir dans une (des) mesure(s) remplies de sens (quelle satisfaction mesurer ? etc.), dont chaque question soit attribuable à une équipe en interne ;

5° Enfin, last but not least et pour dépasser le cadre de ce questionnement, segmenter ces actions selon la « customer lifetime value » du client, c'est-à-dire la valeur actualisée des profits futurs liés au client en question : à quoi cela sert-il d’enchanter un client qui coûte plus qu’il ne rapporte, alors que dans le même temps, on ne répond pas à la réclamation d’un client qui « pèse » lourd dans notre profit futur ? A ce titre, on observe souvent que s’il convient d’enchanter les clients à forte CLV pour les fidéliser, processus coûteux, il suffit simplement ne pas mécontenter les clients à faible CLV afin de ne pas surinvestir : le ROI de tels programmes s’en trouve alors largement amélioré…

Soyons pragmatiques !

L’étude de la satisfaction Client compte parmi les grands classiques de la recherche marketing. Pour pas mal d’entreprises, en particulier dans les univers du service, elle concentre même une part très substantielle du budget alloué aux études. Comme l’évoque justement Guillaume Antonietti, elle s’inscrit dans une sorte de réflexe : quand des moyens sont dégagés pour connaître le client, la satisfaction est un des tout premiers champs d’investigation.

Elle est un classique, ce qui signifie qu’il y a beaucoup d’expérience qui s’est accumulée sur cette problématique, tant côté instituts que côté annonceur. Et pourtant, elle fait sans doute partie des « investissements » qui suscitent le plus de frustration de la part de ces derniers (même si, bien sûr, certains parviennent à être tout à fait à l’aise avec leurs outils).

Soyons pragmatiques !

L’étude de la satisfaction Client compte parmi les grands classiques de la recherche marketing. Pour pas mal d’entreprises, en particulier dans les univers du service, elle concentre même une part très substantielle du budget alloué aux études. Comme l’évoque justement Guillaume Antonietti, elle s’inscrit dans une sorte de réflexe : quand des moyens sont dégagés pour connaître le client, la satisfaction est un des tout premiers champs d’investigation.

Elle est un classique, ce qui signifie qu’il y a beaucoup d’expérience qui s’est accumulée sur cette problématique, tant côté instituts que côté annonceur. Et pourtant, elle fait sans doute partie des « investissements » qui suscitent le plus de frustration de la part de ces derniers (même si, bien sûr, certains parviennent à être tout à fait à l’aise avec leurs outils).


Cette frustration repose sur des termes clairs : souvent beaucoup de moyens, que ce soit en termes d’argent dépensé et/ou de temps et d’implication des collaborateurs, pour un éclairage qui semble souvent insuffisamment opérationnel et même parfois déconnecté de la réalité du business, du chiffre d’affaires et de la rentabilité de l’entreprise.

Comment limiter les risques en ce sens ?

Beaucoup de pragmatisme se dégage au fond du propos des 3 contributeurs que nous avons sollicités ce mois-ci. Avec quelques conseils importants concernant les outils eux-mêmes, qui ne valent bien sûr que s’ils sont appliqués assez scrupuleusement

- la qualité du questionnement du consommateur est une clé majeure. Des interrogations courtes, avec des questions qui font parfaitement sens pour action. Et qui font parfaitement sens aussi pour le consommateur. Ce conseil là donné par un de nos contributeurs nous semble sonner très juste : ne rien mesurer tant que l’on n’a pas entendu, vu, ou quasiment touché le consommateur et les raisons qui peuvent l’emmener à être satisfait ou pas, fidèle ou pas.

- lorsque c’est possible, utiliser un avantage fort d’internet, celui de pouvoir interroger des populations très larges, ce qui permet potentiellement, au-delà des moyennes, d’identifier les individus insatisfaits et d’aller très vite dans des actions individualisées

- Utiliser des techniques statistiques éprouvées. Naturellement, ne pas être fermé à des expériences, surtout quand elles peuvent être réalisées sont sans (trop de) frais ( !) mais d’abord utiliser les techniques dont il est démontré empiriquement qu’elles apportent quelque chose à la qualité de l’analyse et des plans d’action qui en résultent. Manifestement, la prise en compte de l’assymétrie des facteurs de la satisfaction, dès lors qu’elle est bien maitrisée, semble apporter une valeur ajoutée précieuse.

- Sauf exception, ne pas créer l’usine à gaz qui dirait à la fois quelles sont les grandes priorités stratégiques et les micro-actions à mettre en œuvre ; en général, ce genre d’usine coûte cher et fonctionne mal…

- Etre prudent enfin quant aux effets de mode ; l’efficacité n’est pas forcément au rendez-vous …

Mais au-delà des outils, nos 3 contributeurs nous disent très clairement aussi, chacun à leur façon, que la communication, la bonne implication des acteurs et parties prenantes dans la démarche Satisfaction est essentielle à la réussite de celle-ci. En amont, pendant (pour challenger et compléter les schémas d’analyse) et en aval de l’étude. Dans la définition des plans d’action et leur mise en œuvre effective.

Cela relève de l’évidence, mais il y a des évidences dont il faut s’imprégner. C’est l’action qui est la clé. Comme le dit si justement Daniel Ray, la présentation des résultats de l’étude n’est pas la fin. Elle n’est que le début. Et nous serions même tentés de dire « et encore ! » : le vrai début n’est-il pas le désir d’agir ? C’est en tout cas notre conseil : ne surtout pas se lancer dans des études lourdes tant que cette volonté, ce désir d’agir ne s’est pas exprimé au plus haut niveau de l’entreprise. Quitte à le susciter si nécessaire par quelques éclairages lights, mais les plus interpelants possibles quant aux enjeux pour l’entreprise. 

La plus grande question est donc sans doute d’identifier et de prendre conscience de l’enjeu qu’il y a autour de ces problématiques.
A quoi ça sert, au fond, les études de satisfaction ? A notre sens, leur utilité première consiste à mesurer un niveau de risque quant à l’infidélité potentielle des clients, à court, moyen, ou long terme (également un niveau d’opportunité si l’on suit également la satisfaction des clients de la concurrence). Et à éclairer les priorités d’allocation de ressources et d’actions pour minorer ce risque.

L’enjeu majeur est donc bien celui de la fidélité effective, comportementale.
Dans un univers concurrentiel, il est à la fois certain que la satisfaction influe sur la fidélité des consommateurs, à un moment ou à un autre. Mais et il est certain aussi que le lien n’est pas aussi simple, direct, automatique que cela. Le niveau d’implication (que suscite la catégorie de bien ou de service) sera bien évidemment un paramètre important. Mais aussi, mais surtout, la perception que les consommateurs ont des offres concurrentes joue et jouera un rôle de plus en plus important. Si mes clients trouvent que ma proposition n’est que peu différente de celle des mes concurrents, leur satisfaction ne pourra pas m’offrir des garanties fortes quant à leur fidélité.

Tout cela a l’air bien évident ?

Oui, certes, mais combien de marques se contentent d’une satisfaction assez moyenne de ses consommateurs, et restent sur un positionnement qui ne crée pas la différence ? N’est ce pas même la majorité des marques, comme semble le relever Kapferer ?

Cela pose juste la question de savoir quel est le combat prioritaire : satisfaire ses clients, ou bien générer chez eux la perception que la marque propose une différence sensible, une « singularité positive » affirmée comme diraient certains, une différence « remarquable » diraient d’autres… Quel est le combat le plus important ? Et en fonction de cela, quelles sont les armes qui permettent de gagner ? Quelle est la nature du diagnostic à apporter ? Quel est le maitre étalon de la perception client qui va en résulter ?


Les réponses que l’on donne à ces questions, les priorisations que l’on fait ne sont certainement pas neutres.

Certains disent que tout cela peut être porté par les mêmes outils ; d’autres qu’il faut construire des outils complémentaires… C’est affaire de sensibilité, et sans doute les choix en la matière sont-ils à faire au cas par cas.

Mais au fond, tout cela revient à dire que la meilleure façon de ne pas être trop frustré des études de satisfaction, c’est peut-être simplement d’avoir des attentes raisonnables vis à vis d’elles… La satisfaction globale (un pourcentage, une moyenne, un indice) ne dit pas tout des priorités d’une entreprise. La mesurer est indispensable. D’une manière ou d’une autre. Mais cela ne dispense ni de la réflexion (quant aux métriques et aux approches complémentaires ou alternatives à mettre en place), ni encore moins de l’action…

Pour consulter nos précédents dossiers :
- Que penser des études marketing online ?
- Ce que les décideurs attendent des études marketing
- Mais comment naissent les "vraies" innovations ? (volets 1 et 2)
- Satisfaction Client : des études pour quoi faire ?
- Ce que les annonceurs attendent des instituts d'études
- Comment écoutera-t-on le consommateur dans dix ans ?
- Et si les études marketing étaient une arme anti-crise ?
- Les sciences peuvent elles encore faire progresser le marketing ? (volets 1 et 2)
- Ces "petites" études marketing si éclairantes (volets 1 et 2)