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DOSSIER : Tendances : de la détection à l'innovation réussie

«Les tendances doivent s’inscrire dans un discours de vérité des marques»

Catherine Schutz-Bussat

Directrice Associée chez Repères

 

 

 

 

 

Détecter les tendances qui permettent aux marques d’anticiper et de mieux innover soulève naturellement un enjeu d’outillage. Pour Catherine Schutz (Repères), la solution rupturiste R3M SCORE - qui s’intéresse aux émotions des individus - est conçue pour y apporter une réponse forte et originale. Mais cela ne saurait se faire sans tenir compte également des changements de notre société, où le grand écart entre discours et réalité n’est plus toléré, avec l’impératif donc pour le marketing de se renouveler et d’aller vers plus d’authenticité. 

MRNews : Détecter les tendances sur lesquelles s’appuyer pour innover est une préoccupation essentielle des directions marketing. Mais l’exercice se révèle parfois frustrant, les outputs de ces démarches étant rarement à la hauteur des attentes… Pourquoi selon-vous ?

Catherine Schutz (Repères) : Il y a à l’évidence une vraie difficulté à objectiver et à hiérarchiser les tendances, ce qui pose la question des méthodes, des outils. C’est un sujet sur lequel nous nous sommes beaucoup investis ces dernières années, en développant une approche à laquelle je crois beaucoup. Mais, en amont, il y a souvent une confusion autour de ce qu’est une tendance. Une tendance n’est pas un concept. Or, il arrive que les marques demandent à tester des « objets » qui sont en réalité plus des « concepts » que des tendances…

Elles visent à valider des pistes plutôt que d’en chercher de nouvelles ?

Oui, exactement. Ce biais est assez fréquent. En théorie, chercher des tendances suppose de s’inscrire dans une démarche d’exploration, pour se donner les chances de découvrir des idées réellement neuves. En pratique, il arrive régulièrement que l’entreprise ait déjà formalisé des concepts, avec des insights, une promesse…et une expression marketing plus enfermante qu’autre chose. Il me semble donc que la première difficulté à lever est là, dans la capacité à recenser et identifier de véritables tendances, en partant des individus et de la société. Cela n’a rien d’évident, dans un contexte où tout évolue très vite. En quelques mois, une tendance à priori intéressante devient obsolète : un concept a été plaqué sur celle-ci, en la dénaturant, ou bien la tendance a en quelque sorte « muté ». On a vu par exemple beaucoup de marques s’empresser d’être présentes sur le terrain du Vegan, alors qu’une forme d’extrémisme s’est développé autour de cette notion, ce qui éloigne une bonne partie du public. Le digital a bien sûr contribué à une formidable accélération. Il y a vingt ou trente ans, certains pays — les Etats-Unis ou le Japon en particulier — étaient en avance de phase dans de nombreux domaines. Observer ce qu’y s’y passait permettait de repérer les tendances à venir ailleurs dans le monde. Cela n’est que très partiellement applicable aujourd’hui…

Comment résumeriez-vous votre « philosophie », quels sont les principes clés de votre approche sur la détection et la hiérarchisation des tendances ?

Le point que nous venons d’évoquer en est un : il faut de préférence s’intéresser aux individus, à leurs perceptions mais aussi à leur langage — ce qui me semble vraiment très important — plutôt que de s’enfermer dans les concepts et les a-priori des marques. Un second parti-pris essentiel est celui de l’objectivation et de la quantification, à laquelle nous précédons via notre solution R3M SCORE. Le troisième point clé est que toutes les marques ne sont pas légitimes à préempter une tendance donnée. Il nous parait donc indispensable d’intégrer une phase de réflexion avec la marque avec laquelle nous travaillons pour bien comprendre ce que les différences tendances impliquent pour elle, et les sérier sous cet angle.

J’ajouterais néanmoins que la difficulté à appréhender la dynamique d’une tendance ne doit pas être sous-estimée. Il faut rester humble par rapport à cela ! 

Imaginons que je dirige le marketing d’une marque comme Samsung, ou d’une banque, et que je veuille identifier les tendances qui me permettraient de nourrir au mieux ma politique d’innovation … Quel cheminement serait le votre pour m’y aider ?

La première étape consiste à recenser ce que nous allons appeler des « idées ». La question préalable étant de savoir si l’on part d’une feuille blanche, ou bien si l’on souhaite intégrer des pistes pré-identifiées. Dans cette seconde hypothèse, il est besoin de délester celles-ci de leur « enrobage » marketing. L’échange est indispensable pour caler la liste et la définition des tendances potentiellement intéressantes à tester, certaines étant très proches les unes des autres. La logique étant de disposer d’une vingtaine d’idées, jusqu’à 30 au maximum, mais pas plus. Et de ne pas s’interdire des perspectives qui peuvent paraitre quelque peu irréaliste à court terme. A partir de là s’initie un exercice mené avec une agence de prospective, qui va retravailler ces idées en les confrontant avec ses propres observations de la société, de sorte à aboutir à des matériaux face auxquels les consommateurs pourront se projeter : une phrase-résumé, un court texte explicatif et des images qui n’ont pas vocation à « vendre » quoi que ce soit mais à simplement illustrer l’idée en question.

On peut ainsi démarrer une étude quantitative…

Tout à fait. Notre démarche consistant le plus souvent à interroger des échantillons conséquents, de 2 à 3000 personnes, en mode national représentatif. Avec un plan d’expérience permettant de disposer d’environ 300 évaluations pour chaque tendance. Nous mesurons classiquement trois points distincts, dans un temps très ramassé. D’une part ce que nous avons coutume d’appeler « l’activation émotionnelle », en demandant aux consommateurs de nous dire quels sont les 3 mots qui leur viennent à l’esprit lorsqu’on leur présente un objet, qu’il soit physique ou conceptuel. C’est le principe de notre outil R3M SCORE (lire l’interview de Christian Hardy et Bénédicte Lumel à ce sujet). Une question nous permet par ailleurs d’évaluer le niveau de mise en pratique associé à chacune des tendances (est-ce qu’elle correspond à un comportement déjà répandu ou bien marginal ?). La dernière question enfin nous sert à catégoriser les interviewés en fonction de leur capacité à adopter plus ou moins rapidement les innovations (sont-ils plutôt des pionniers, des suiveurs, des retardataires ou bien des résistants ?). La combinaison de ces trois métriques nous donne ainsi la possibilité de positionner l’ensemble des tendances sur un mapping, selon leurs scores R3m© et la vitesse d’adoption des nouveaux comportements. C'est ce que l'on peut voir dans cet exemple, dans le domaine de l'alimentation. 

Dans le cadran en bas à gauche, on retrouve ce que l’on peut considérer comme étant des signaux faibles, qui méritent cependant d’être analysés plus finement pour faire le tri entre des mouvements susceptibles de progresser, et d’autres qui correspondent plutôt à des phénomènes marginaux. En bas à droite, nous avons les tendances émergentes, avec une activation significative auprès des pionniers et des suiveurs. Et dans la partie haute figurent celles qui sont en phase de développement (à droite) ou bien en déclin (à gauche). La taille de chaque bulle indique si la tendance se traduit déjà fortement dans les comportements des gens ou pas. 

La marque qui souhaite anticiper sur les comportements à venir va donc prioritairement travailler sur les tendances positionnées dans le quadrant en bas à droite ?

En toute logique, oui. Mais l’interprétation n’est néanmoins pas strictement « mécanique ». La sélection doit aussi se faire en fonction de la nature des cibles prioritaires de la marque. Un angle important consiste à analyser ce qui se passe du côté des plus jeunes, à regarder quelles tendances leur parlent plus particulièrement. Et à décoder quels sont les termes les plus en phase avec leur sensibilité. C’est une composante clé de l’outil, qui donne des indications précieuses sur les perceptions et les modalités de communication les plus pertinentes selon les cibles. On observe notamment que les jeunes, sauf exception, ne se sentent pas très à l’aise face à des postures trop « militantes », ils sont plus dans une logique de plaisir. Notre solution nous parait très éclairante, mais elle est avant tout un support à la réflexion.

Par exemple l’analyse des freins révélés par le langage spontané nous permet de comprendre ce qui limite l’adhésion à une tendance et de la re-tester par la suite dans une rédaction optimisée. Pour reprendre l’exemple du végan qui suscite de fortes réactions émotionnelles, la même tendance retravaillée sous une formulation « passer aux protéines végétales » se révèle très porteuse auprès des populations les plus à même d’adopter les nouveaux comportements. Les marques peuvent ainsi déterminer quels leviers de discours et de positionnement il convient d’activer pour favoriser la diffusion de ces nouveaux usages. 

Une réflexion dans laquelle on peut imaginer que la question de la marque et de sa légitimité est essentielle…

Absolument. C’est une évidence pour nous, les consommateurs n’acceptent plus le grand écart entre les promesses et la réalité des produits ou de l’expérience. Ils veulent un discours de vérité. Et les marques en prennent conscience, progressivement. Elles se rendent compte qu’elles ne peuvent pas surfer sur une tendance simplement en jouant sur la communication. Elles sont donc assez systématiquement questionnées sur leur capacité à faire évoluer les composantes du produit. Le territoire que doit explorer la marque, c’est certes celui des tendances de demain, mais au filtre de là où elle peut vraiment travailler, en transparence avec le public.

Cela correspond à une mutation essentielle, avec la montée en puissance des enjeux sociaux. Avec des individus qui ne se réduisent pas à des consommateurs mais réagissent de plus en plus en citoyen. L’impératif étant, pour les marques, d’aller ou de retourner vers plus d’authenticité. Et, pour le coup, ces sujets sont passionnants pour nous, ils nous mettent en position d’aider les marques à évoluer dans ce sens, et à contribuer à renouveler un marketing parfois un peu daté.


 POUR ACTION 

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