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  1. Les SMS : un nouveau canal à part entière pour les études marketing ? Interview de Mustapha Smail, directeur-fondateur de Le Terrain

    16 oct. 2014

    Et si les SMS, en dépit de leurs limites, ouvraient des perspectives étonnantes pour les études marketing ? Et s’ils s’invitaient à la table des principaux outils médias utilisés pour le recueil des données, en complément du téléphone, du web et du face à face ?

    C’est la vision que nous fait partager ici Mustapha Smail, directeur-fondateur de Le Terrain, qui a annoncé il y a quelques semaines le lancement d’une nouvelle plateforme d'enquêtes conçue pour administrer des questionnaires par SMS. 

    Market Research News : Quand on évoque le SMS dans le domaine des études, le premier réflexe est de penser aux limites de ce media, avec notamment le fameux seuil du nombre de caractères. Et pourtant dites-vous, le SMS présente d’énormes avantages. Lesquels mettriez-vous en avant en priorité ?

    Mustapha Smail - Le Terrain : Avant même de parler « études », je pense qu’il est nécessaire de donner quelques chiffres qui témoignent de la puissance étonnante de ce média dans notre société. Compte tenu du taux d’équipement des individus en téléphone mobile et du taux d’usage des SMS, 95% environ de la population française est susceptible d’être contactée par ce medium. De fait, le SMS est le deuxième usage naturel du mobile juste derrière la voix, toutes catégories d’âge confondues, avec 250 SMS envoyés en moyenne par chaque utilisateur, très loin devant la consultation du web. Cela est lié à différents facteurs, dont le fait que son cout à l’usage est extrêmement faible quand il n’est pas nul, et aussi à la compatibilité de ce média avec la totalité des téléphones mobiles. Il y a aussi un phénomène d’antériorité, qui a favorisé son appropriation. 95% de couverture potentielle, c’est un chiffre qui mérite pour le moins considération !

    Mais vous citez aussi un autre chiffre, qui parle tout de suite aux professionnels des études : le SMS est lu par son destinataire dans 99% des cas !

    Absolument. Et c’est bien en effet la combinaison de ces deux chiffres, 95% d’individus susceptibles de recevoir et 99% de taux d’ouverture qui résume la puissance de ce medium pour un usage études. Si l’on rajoute à cela le fait que les gens répondent vite, quasi instantanément, le téléphone mobile étant le seul medium que les gens ont tout le temps sur eux,  on peut même se demandé si c’est le téléphone qui est en veille ou l’utilisateur ! on a à l’arrivée le medium le plus réactif qui soit !

    Mais comment en fait-on un véritable outil d’étude ?

    C’est tout le sens de l’investissement que nous avons réalisé, avec la création d’une plateforme technique spécifiquement conçue pour administrer les questionnaires par SMS, que nous avons baptisée Dynamics Survey. Dans un mode relativement « artisanal », il est bien sûr possible d’envoyer une question à des équipés mobiles, sur la base d’un fichier. Il est également possible, mais c’est tout à fait autre chose, d’envoyer par SMS une invitation à participer à une étude en mode web par exemple. Cette plateforme que nous avons lancée permet d’aller infiniment plus loin puisqu’il s’agit là d’un véritable outil de gestion d’enquête, très comparable à ce que nous pouvons avoir avec un système CATI. Il est ainsi possible de générer une séquence de questions, en personnalisant celles-ci sur la base des informations contenues dans le fichier. Et il est parfaitement possible de gérer l’arborescence du questionnaire, là encore à l’identique de ce qui peut être fait par téléphone en CATI ou via le web. On peut tester le dispositif en s’inscrivant sur sms.leterrain.fr.

    Comment les gens répondent-ils ? Et est-ce qu’il n’y a pas des difficultés particulières d’interprétation des réponses ?

    En fait, selon la nature des questions, soit l’on propose aux interviewés de rédiger une réponse « en clair », par oui ou par non par exemple. Ou bien de renvoyer le code (un numéro ou une lettre) correspondant à la modalité qui leur correspond dans la liste proposée. Sachant que beaucoup d’études se font avec des notes, comme les études de satisfaction ou d’image par exemple. L’interprétation et la codification des notes se fait donc en temps réel. Si le libellé de réponse de la personne interrogée n’est pas « lisible », une question est générée pour l’inviter à reformuler celle-ci. Dans les premières études que nous avons réalisées, les verbatim se révèlent être parfaitement exploitables, avec 89 caractères en moyenne pour les questions ouvertes. Les réponses sont très riches et plus bien écrite, sans doute du fait de l’habitude qu’ont les gens, via les SMS, d’émettre des messages concis et précis.

    Les taux de réponse se situent à quel niveau ?

    Il est encore un peu tôt pour donner des chiffres sur la base des pilotes que nous avons réalisés. Nos premières observations montrent qu’ils sont dix à vingt fois supérieurs à ce que l’on obtient en Cawi, sur des études de type Grand Public (hors panel). Avec la technologie SMS, on a une parfaite maitrise des choses, on sait que le message a bien été reçu par la personne ciblée qui dans plus de 90% des cas n’a qu’un seule numéro de mobile, à la différence de l’option de l’email. On peut atteindre un niveau de représentativité excellent, bien supérieur à celui qu’autorise le web, puisque nous savons générer une base de n° de téléphones mobile représentatifs de la population française.

    Il reste néanmoins ce seuil des fameux 160 caractères, qui doit constituer une limite importante…

    160 caractères, c’est en effet la norme internationale. En réalité, on peut enlacer les SMS pour aller jusqu’à 600 caractères par question. Et en fait, une grande majorité des questions que l’on pose par téléphone passent en 600 caractères, même si cela peut demander un petit travail de ré-écriture. La vraie limite à mon sens - mais chaque système de recueil a le sien - repose sur le nombre de questions par séquence d’interrogation, que nous limitons aujourd’hui à 5. Avec 5 questions et un maximum de  600 caractères pour chacune d’elles, il est évident que l’on ne peut pas traiter tous les sujets, mais le champ des possibles est néanmoins très important. D’autant plus que ce système permet de réaliser les études dans un temps extrêmement court !

    Pourquoi 5 questions ?

    C’est la limite que nous nous sommes donnés pour l’instant, en tenant compte du fait que les gens répondent en mobilité, et du temps nécessaire pour eux pour la réception du message, la réflexion et la composition des messages de réponse.

    A partir du moment où je dispose d’un fichier et d’un questionnaire, combien de temps faut-il pour démarrer l’étude et obtenir les résultats ?

    On peut mettre en place une étude en deux heures, avec la génération du questionnaire, la préparation des fichiers de contacts et la diffusion de l’invitation. Le taux de réception du message est quasiment de 100%, et les temps de réponse sont très courts. Et les résultats sont donc immédiats, avec un traitement des données en temps réel. On a donc une solution qui est hors norme en termes de rapidité.

    L’étude se fait bien sûr nécessairement sur fichier ?

    Oui, tout à fait. Mais avec différents cas de figures. On peut travailler sur un fichier de personnes « connues » et qualifiées par différentes variables (Sexe, âge, ...). Les personnes interrogées peuvent être prévenues (pré-recrutées), en amont d’un événement auxquelles elles participent par exemple. Ou pas. Mais par ailleurs, il est tout à fait possible de générer un fichier en composant aléatoirement des numéros de téléphone, avec ainsi la possibilité de disposer d’une excellente représentativité de la population.

    Quelles sont les études qui se prêtent le plus à l’usage des SMS et de cette nouvelle offre ?

    A l’évidence, cette approche est idéale pour tous les types d’études dits « à chaud ». Suite à une expérience client comme une visite en point de vente par exemple. Ou bien encore suite à la diffusion d’un film publicitaire. On recueille des perceptions extrêmement spontanées, sincères, sur une expérience toute fraiche. C’est bien sûr le terrain naturel pour ce type de protocole, même si en réalité, compte tenu des avantages que nous avons évoqués mais aussi des couts extrêmement compétitifs de ce média, je crois que le champ des usages possibles reste encore largement à définir. Le système fonctionne parfaitement pour des mesures de type NPS (Net Promoter Score) et plus largement pour des études de satisfaction intégrant peu de questions. Le dispositif se prête également très bien à la mesure du taux de pénétration d’un produit ou d’un usage, avec éventuellement la recherche de cibles rares. Ou bien encore et tout simplement pour évaluer la puissance et le degré de partage d’un insight…

    En termes de coût précisément, quels sont les ordres de grandeur ?

    Nous avons lancé une première série d’offres avec des budgets « standards » qui vont de 1000 à 3000 €. Ces offres rentrent tout à fait dans le cadre que nous avons évoqué, pour des études de mesure de satisfaction à chaud ou de type NPS, ou bien encore pour de la recherche de cibles rares. Mais encore une fois, je pense réellement que l’outil se prête à un usage bien plus large encore que ce que nous avons entrevus jusqu’ici. Je suis persuadé que les commanditaires d’études auront sans doute bien plus d’imagination que nous à ce sujet !


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  2. Et si l’on sortait le trade-off des oubliettes de la recherche marketing ? Interview d’Alexis Bonis Charancle, DG associé de B3 TSI

    16 oct. 2014

    Alors que la technique des trade-off (ou de l’analyse conjointe en version française) a longtemps été considérée comme parmi les plus intéressantes pour la recherche marketing, celle-ci semble néanmoins être tombée quelque peu en désuétude, en particulier auprès des plus jeunes praticiens des études.

    Et s’il y avait un réel intérêt à réintégrer cette technique dans la boite à outils des équipes Etudes, compte tenu à la fois de la puissance potentielle de ses éclairages et de l’opportunité qu’offre la généralisation des recueils via le web ? C’est la conviction que développe ici Alexis Bonis Charancle, DG associé de B3 TSI, dans le cadre de cette interview. 

    Market Research News - Thierry Semblat : Le trade-off faisait partie des techniques « reines » des études il y a quinze ou vingt ans. Elle n’a peut-être pas complètement disparu des écrans radars des équipes Etudes, mais il semble quand même qu’elle soit de moins en moins utilisée. Partagez-vous ce constat, et si oui qu’est-ce qui explique ce phénomène selon vous ?

    Alexis Bonis Charancle (B3 TSI) : Oui, je partage tout à fait ce constat d’un net recul de l’usage des trade-off.  Je crois que cela tient à un ensemble de facteurs. Sur le fond, cette méthode est puissante, mais elle implique certaines contraintes si on l’applique rigoureusement. Pour élaborer des plans d’expérience valides, il est notamment conseillé de n’introduire qu’un nombre limité de critères, 5 ou 6 dans l’idéal. Cela demande donc en amont une phase de réflexion qu’il n’est pas toujours facile de mettre en œuvre. On peut bien sûr, avec la méthode ACA, travailler sur un grand nombre de caractéristiques, mais il faut alors utiliser des gros échantillons, ce qui peut générer des coûts importants. Et l’on court le risque de se retrouver face à des résultats difficiles à interpréter. Par ailleurs, l’usage des trade-off demande parfois la mise au point de maquettes, de prototypes. Et cela représente bien sûr aussi un coût. Enfin, je rajouterai que d’autres méthodes « avancées » ont été mises en avant ces dernières années, grâce notamment à la percée du Data Mining. Je pense par exemple aux réseaux bayesiens et neuronaux. Cela a sans doute contribué à faire de l’ombre à la technique du trade-off.

    Est-ce que le développement du recueil par téléphone - il y a déjà quelques années - n’a pas aussi contribué à ce moindre usage des trade-off ?

    Vous avez tout à fait raison. Cela a certainement eu un impact important. Mais la roue tourne ! Et il est évident que la très forte diffusion du web dans la collecte des données ouvre des perspectives à nouveau très intéressantes pour le trade-off !

    En quelques mots et à destination de ceux qui ne sont pas très familiers avec cette technique, comment en définiriez-vous le principe ?

    La mécanique d’interrogation est très simple. Elle consiste à présenter à un échantillon d’individus un ensemble de propositions, des produits par exemple, qui se définissent par un nombre relativement limité de caractéristiques : par exemple pour un produit alimentaire une marque, un packaging, une recette, et un prix. Et on demande aux individus d’exprimer comment se hiérarchisent leurs préférences vis à vis de ces propositions, en les classant. On ne demande pas aux individus de se prononcer « directement » sur l’importance qu’ils accordent aux différentes caractéristiques, au prix par exemple. Mais grâce au plan d’expérience, qui permet de présenter différents niveaux de prix, et par l’analyse statistique qui est effectuée, on va pouvoir mesurer l’incidence du prix sur la préférence et le taux d’achat. On peut définir le produit idéal, c’est-à-dire la combinaison d’attributs qui maximise la préférence, donc potentiellement la part de marché.  On peut aussi chercher à optimiser le taux de marge si l’on sait associer un coût aux différentes caractéristiques produit. En résumé, on observe la façon dont les gens font des compromis, le prix étant souvent la variable d’ajustement majeure. Le trade off permet aussi, si l’on dispose d’un échantillon suffisamment important, de repérer différents segments de population, homogènes dans leurs critères de choix.

    La technique est dans un sens très souple, puisque cette notion de combinaisons d’attributs peut s’appliquer à une immense variété de propositions. Mais où est la limite ? Dans le nombre de caractéristiques associées aux propositions ?

    C’est en effet un point extrêmement sensible. On est souvent tenté d’introduire un grand nombre de caractéristiques, ce qui est problématique. Certaines sociétés proposent des techniques qui permettent soit-disant de s’affranchir au moins en partie de cette limite, mais cela amène à des découpages, pour ne pas dire à des « saucissonnages » (avec force usage de scenario dits « incomplets ») qui ne nous semblent pas souhaitables. La méthode d’origine, avec des scenarios complets, nous semble devoir être respectée pour obtenir des résultats fiables.

    En présentant les propositions comme étant des combinaisons de caractéristiques, on met en quelque sorte celles-ci à égalité d’information pour le consommateur. Alors que dans la « vraie vie », on sait que le consommateur fait l’impasse sur certaines. Y compris sur le prix : je ne regarde pas toujours le prix de la bouteille d’huile que j’achète en faisant mes courses… Est-ce que l’on ne tombe pas ainsi, avec le trade off, dans le piège de sur-estimer la rationalité des choix des consommateurs ?

    C’est pour cela que l’on utilise des maquettes, c’est-à-dire des produits tels qu’ils pourraient être dans un linéaire ou des services tels qu’ils pourraient être décrits sur un dépliant. La plupart des plans d’expérience sont composés de 16 scenario. Donc cela demande de concevoir 16 maquettes, ce qui peut être complexe et onéreux. En tous cas, ça l’était et ça l’est toujours pour les trade off administrés en face à face. Maintenant, avec les possibilités qu’offrent le web, c’est beaucoup plus simple.

    Quelles sont les problématiques des entreprises pour lesquelles il vous semblerait particulièrement intéressant de ré-utiliser cette technique du trade-off ?

    En réalité, je crois qu’elles sont très nombreuses. On peut bien sûr penser aux tests d’offre. Plutôt que de tester systématiquement toutes les nouvelles pistes d’offre, un trade-off permet de se faire une bonne idée de ce à quoi les consommateurs sont sensibles. Cela permet ainsi de rationaliser les études de produits ou de services. Cette technique est aussi fondamentalement intéressante pour mesurer la valeur et donc le prix des choses. Elle donne par exemple une idée tout à fait valable du différentiel prix cohérent entre le prix d’un produit de marque et son équivalent en marque distributeur. La réponse est claire quant à l’écart de prix à ne pas dépasser. On est pleinement dans la logique du compromis, ce qui est la traduction exacte du mot anglais trade off.  Dans un domaine que nous connaissons bien, celui de la santé, cette technique s’est aussi avérée très efficace pour évaluer le compromis que font les individus entre l’efficacité d’un médicament ou d’un traitement, et les éléments de risque associés à celui-ci.

    Vous avez évoqué précédemment les problématiques de segmentation…

    C’est juste. Avec un échantillon suffisamment conséquent, l’éclairage d’un trade off peut être des plus intéressants pour répondre à ce type de besoin, en ce sens qu’il permet de passer outre les limites classiques du déclaratif. On identifie ainsi la réelle proportion et les caractéristiques des individus hyper-sensibles au prix, qui sont souvent moins nombreux qu’on ne peut le penser à priori. J’évoquerai enfin les problématiques de « cost-reduction ». Toujours en vertu de cette mécanique dont nous avons parlée, le trade-off permet d’identifier des caractéristiques ou des ingrédients qui coûtent chers à l’entreprise, et que celle-ci peut donc éliminer ou dégrader sans préjudice pour sa part de marché. Ce sont néanmoins des dispositifs qui demandent une certaine expérience, car il faut surveiller de près la puissance du test. Au global, cette technique n’est bien sûr pas une recette universelle, mais elle mérite en tout cas dans bien des cas d’être considérée et examinée comme une véritable option, susceptible d’apporter des éclairages extrêmement puissants !


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  3. Un consommateur français devenu (structurellement) déflationniste ? Interview de Xavier Charpentier (FreeThinking)

    15 oct. 2014

    Et si, à force de voir la crise perdurer, le consommateur français était devenu déflationniste ? Et si les changements conjoncturels de comportements provoqués par les problèmes de pouvoir d’achat s’ancraient durablement dans notre société ? Et si au-delà des comportements, les valeurs elles-mêmes des consommateurs étaient en train de se transformer ?

    Ce sont les hypothèses que nous fait partager Xavier Charpentier, co-fondateur avec Véronique Langlois de FreeThinking, à l’issue d’une nouvelle auscultation d’une population qui leur tient particulièrement à cœur, celle des « Français moyens »

    Market Research News : Vous tâtez régulièrement le pouls de la classe moyenne française. Sur la base de vos dernières observations, vous faites un constat qui peut paraître très fort, celui d’un consommateur devenu déflationniste, ce qui est un terme qui peut paraître particulièrement fort. En quoi le consommateur est-il en train de profondément changer selon vous ?

    Xavier Charpentier (FreeThinking) : Nous disons en effet qu’il est vraisemblablement en train de se produire une rupture, ce qui est rare comme chacun sait. Jusqu’ici, les consommateurs se comportaient comme si la crise était conjoncturelle, comme si cela s’inscrivait dans un cycle qui allait nécessairement s’inverser un jour ou l’autre. Dit autrement, il y avait la perspective d’un retour à plus ou moins brève échéance à une situation économique plus favorable. Beaucoup d’indices nous laissent à dire aujourd’hui qu’une nouvelle perspective s’est installée dans la tête des gens. Désormais, la représentation dominante chez les Français est que ces difficultés sont structurelles et non conjoncturelles. Les nouveaux comportements générés par la crise deviennent durables. Mais tout cela s’accompagne également de la progression de nouvelles valeurs chez nos concitoyens. C’est sans doute le plus inquiétant.

    Ces comportements, quels sont-ils ? C’est le fait de chercher systématiquement les prix les plus bas, l’achat d’occasion ?

    En fait, bien au-delà de la recherche du moins-disant prix, il s’agit en effet d’un ensemble assez large de comportements correspondant à de nouvelles façons de consommer. Ou de ne pas consommer ! Le report d’achat est en effet fréquent ; l’achat d’occasion a très fortement progressé comme en témoigne le succès de leboncoin.fr., mais pas seulement. Mais il faut aussi évoquer bien sûr toutes ces nouvelles pratiques de partage, que ce soit pour les appartements ou pour les véhicules par exemple, et qui sont en train de s’étendre à d’autres catégories de produits ou de services. Ces comportements sont déjà là depuis quelques années et continuent à se développer. Mais ce qui est le plus frappant et le plus inquiétant, c’est que cela s’accompagne d’un changement significatif dans l’attitude des gens. 

    Ce sont les nouvelles valeurs que vous évoquiez précédemment ?

    Tout à fait. Alors que l’adoption de ces comportements se faisait plutôt jusqu’ici sous le régime de la contrainte, ceux-ci sont désormais investis de valeurs positives. Ils étaient en quelque sorte subis, acceptés avec au moins un petit peu de souffrance et en étant perçus donc comme un mode d’adaptation passager à une phase difficile. Aujourd’hui, ces comportements apparaissent de plus en plus comme un choix délibéré. Il y a une culture de la déflation qui est en train de s’installer. Nos consommateurs sont en train de passer de « on achète et on  jette » à une nouvelle posture qui serait plus du type « on utilise, on garde, et si le besoin n’est plus là, on revend ». C’est une tendance manifeste en tout cas, avec peut être l’esquisse d’un rêve : celui d’une société où l’on va pouvoir tout recycler. En effet donc, de nouvelles valeurs s’installent, au premier rang desquelles une forme de frugalité, et un principe de consommation plus respectueuse de l’environnement et de l’humanité. Non pas la « frugalité heureuse » des militants alternatifs d’hier, mais la frugalité raisonnée de ceux qui ont appris à apprivoiser la crise.

    Si les gens retrouvaient des perspectives plus favorables quant à leur pouvoir d’achat, ils conserveraient ces comportements qui ont été suscités par la crise ?

    Bien malin qui peut l’affirmer, mais nous pensons que c’est une hypothèse très plausible en effet. Il y a en quelque sorte un apprentissage de la crise. Le plus redoutable dans ce type de situations, c’est l’effet de cliquet : ce qui fait que le retour à la situation antérieure est difficile.

    Le terme « déflationniste » est très souvent associée à une autre notion : celle de spirale. Avons nous donc affaire à une spirale déflationniste ?

    Oui. Parce qu’en effet, les marques et les acteurs de la distribution jouent un jeu qui n’est absolument pas neutre pour les consommateurs. Pour s’adapter à cette nouvelle situation et à cette « perpétuation » de la crise, les acteurs de l’offre ont tendance à faire évoluer les prix dans des termes qui font que les consommateurs ne s’y retrouvent plus. Avec la pratique de soldes assez systématiques et de valses assez constantes des prix, ils ont le sentiment d’une confusion organisée par les marques et les distributeurs, pour faire en sorte que eux consommateurs ne puissent pas s’y retrouver. Cela provoque très fréquemment des reports d’achat, la préoccupation majeure des consommateurs étant de pouvoir acheter au prix juste. Par ailleurs, la notion d’obsolescence programmée par les marques est de plus en plus présente dans les esprits. Avec la diffusion du concept de gratuité, tout cela concourt à abimer la valeur du Prix. Et au final, comme cette année, on se retrouve avec des prix en baisse de 2,5% dans la grande distribution, ce qui est le type même de la fausse bonne nouvelle, à moyen terme.

    Pensez-vous qu’il puisse s’établir une ligne de fracture entre les marques qui vont tenir compte de ce changement de donne, et celles qui auront tendance à considérer ces évolutions comme conjoncturelles ?

    C’est clair. Montrer au consommateur qu’on veut combattre l’asymétrie d’information inacceptable aujourd’hui – moi, la Marque, je sais tout, et toi, consommateur, tu ne sais rien de la façon dont le prix est constitué – est devenu vital, même si on sait que ce n’est pas le Graal et que proposer un prix compétitif reste indispensable. Rétablir une relation plus équilibrée avec lui, aussi. Les marques qui sauront le faire sortiront gagnantes de la période. Et ce n’est pas des bons sentiments, c’est la nouvelle loi du business ! 


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  4. La Customer expérience : nouvelle marotte ou vraie révolution pour les entreprises ? Interview de Philippe Neveu, fondateur de Different Factory

    6 oct. 2014

    L’expérience client (ou la Customer Expérience) est décidément un concept très à la mode (cf notre dossier du mois consacré à ce thème). Mais il n’est pas si évident, au travers des propos ou des formules agitées par les uns ou les autres, de savoir s’il s’agit là de la dernière marotte des hommes de l’art, ou bien si cela correspond à une évolution significative du marketing.

    Quelle est donc la vraie nouveauté apportée par ce concept ? En quoi et pourquoi est-il si important ? Ce sont les questions que nous avons posées à Philippe Neveu, fondateur d’une jeune société spécialisée sur les enjeux de parcours et d’expérience clients (Different Factory) qui vient de publier un livre blanc reposant sur les témoignages d’une vingtaine d’entreprises.

    Market Research News - Thierry Semblat : On entend décidément beaucoup parler d’Expérience Client. Ou même et surtout de Customer Experience. Est-ce qu’il n’y a pas un effet de langage à associer le terme de révolution à ce concept ? Quelle est la vraie nouveauté intéressante à appréhender selon-vous sous ce terme ?

    Philippe Neveu - Different Factory : Le terme expérience clients est en effet rapidement devenu un « mot buzz », ce qui rend sa compréhension très hétérogène. L’expérience client est perçue par certains comme un concept théorique, quand elle n’est pas confondue avec le CRM et  les nouvelles possibilités du marketing automation … Il faut comprendre que la révolution ne tient pas simplement au fait qu’il y a eu une mutation phénoménale de l’accès à l’information. Les clients sont devenus non seulement beaucoup plus exigeants mais aussi plus « agiles ». Et surtout, ils ne veulent plus être passifs et se voir imposer une logique qui n’est pas la leur. Ils sont devenus les acteurs du film ! Ils choisissent leurs modes d’interactions, et sont investis d’un pouvoir infiniment plus important pour faire ou défaire la réputation des marques.

    Le rapport marques–clients s’est en quelque sorte inversé ?

    Absolument. Les marques doivent naturellement le prendre en compte. Les anglo-saxons ont pris de l’avance sur cette nouvelle logique. On le voit très bien avec l’exemple d’UBER, dont le modèle bouleverse la logique de service dans les transports, avec une rupture radicale sur les parcours clients proposés et au final sur l’expérience de service vécue. Nous sommes entrés dans l’ère de la proactivité dans les interactions clients. L’expérience d’usage est devenue une clef de voute de la différenciation. Une étude menée sur 5 ans par le cabinet Watermark Consulting montre que les leaders de l’expérience clients aux USA génèrent 3 fois plus de valeur que les 500 sociétés cotées du Standard & Poor’s. Dans le top de ces sociétés, on retrouve Amazon, Southways Airlines… L’expérience client, c’est donc du concret, pas de la théorie !

    Ce terme d’Expérience Client ou de Customer Experience est dans toutes les bouches… Mais qu’en est-il de la réalité dans les pratiques des entreprises ?

    On ne peut que faire le constat d’une très forte hétérogénéité des situations. Dans des secteurs comme la banque, les assurances, les telecoms, le transport aérien, ou même en partie pour le retail, on a compris que la compétition amenait à une guerre des prix. Ce sont souvent les pure players qui ont poussé à remettre en cause les anciennes logiques. Des postes de Directeur de l’expérience clients sont récemment apparus. Dans ces entreprises, on engage des démarches de « design d’expérience clients » ou de « parcours clients mémorables ». Dans d’autres cas, c’est la nécessité de plus de « cross-canalité » des parcours clients qui amènent à parler d’expérience clients. Mais je suis frappé par le fait qu’il y a un réel phénomène d’accélération, beaucoup d’entreprises y compris les plus franco-françaises d’entre elles manifestant clairement la volonté de ne plus en rester au stade de l’incantation, mais de passer à l’acte.

    Est-ce qu’il y a un déclencheur évident derrière cela ?

    Les plus avertis ont compris que la recommandation, venant des clients est devenu un driver extrêmement puissant. Cela oblige à beaucoup plus d’excellence et de transversalité. HSBC France, par exemple, affirme que plus de 50% de ses nouveaux clients viennent de la recommandation d’autres clients. La proactivité sur l’ensemble de ses parcours clients en cross-canal, est au cœur de ces  nouveaux enjeux. Je précise bien sûr qu’il s’agit des parcours vus, non pas comme un outil de d’orchestration marketing, mais tel que perçus,  vécus et jugés par les « consom-acteurs ».

    Précisément, comment passe-t-on à l’acte ? Comment définiriez-vous en quelques mots les étapes fondamentales pour travailler efficacement l’expérience client ?

    Le point de départ porte sur la compréhension des parcours clients vus des consommateurs.  Certaines entreprises préfèrent d’ailleurs parler de « design de parcours clients » que d’expérience clients. La démarche est nécessairement volontariste et pas due au hasard. Quel est le mode d’action de ses propres clients, comment agissent-ils, comment choisissent-ils, où sont les ruptures dans le parcours, quel sont leurs points de déceptivité, quels sont les « pain points », comment surprendre positivement le client ? Quelles opportunités avons nous de faire différemment ? Ceci pour chaque étape du parcours clients. Des clients neutres sont des clients qui demain seront susceptibles de partir à la concurrence. Cela suppose de vouloir comprendre le parcours vécu par ses clients dans toutes les étapes de sa proposition notamment aux différents points de contact. Plus particulièrement aux moments clefs. Agir sur son expérience clients c’est travailler sur ses déficits de pédagogie, sur le niveau d’effort cognitif ou physique demandé au client, sur le manque de fluidité et de continuité d’un canal à l’autre etc.

    Vous auriez un exemple pour illustrer cela ?

    Je peux prendre une de mes expériences récentes. Je devais voyager sur une compagnie aérienne et le vol a été annulé la veille du départ. J’ai été prévenu par un message sur mon téléphone. Et donc ? La logique, vue du client, aurait été de me proposer les vols suivants disponibles. Et de pouvoir le faire selon mon canal de préférence, de m’indiquer quel était le différentiel de prix etc. Au lieu de cela, j’ai du chercher l’information moi-même, trouver le numéro de téléphone, et au final j’ai perdu 1h30. Ma mauvaise expérience fait que cette compagnie a perdu ma confiance.

    Elle ne s’est à aucun moment mise à votre place…

    Tout à fait. Alors que précisément, toute la démarche d’optimisation des parcours clients - a fortiori avec des comportements naturellement en cross-canal - suppose de se mettre à la place du client, en intégrant donc sa logique, ses objectifs, ce qu’il fera à la prochaine étape, et pourquoi. Et non pas de chercher à le mettre dans une nasse. Au final, la démarche d’immersion dans ses parcours clients va permettre à l’entreprise de déterminer de manière collaborative où, quand et comment créer davantage d’attachement et d’engagement de ses clients. La résultante est la définition de parcours plus fluides, plus proactifs, plus interactifs, plus engageants, plus addictifs, plus innovants, pour les clients. Et là on pourra parler de parcours « mémorables ».

    Dans le cadre de l’élaboration de votre livre blanc, vous avez rencontré les responsables marketing ou expérience clients d’une vingtaine d’entreprises. Quelles sont les démarches ou les pratiques qui vous semblent particulièrement distinctives des entreprises les plus volontaristes en matière d’expérience client ?

    Le cœur de la transformation consiste dans la visualisation des parcours clients et la co-construction transversale de parcours que l’on va réinventer. La visualisation de ces parcours permet d’avoir un effet catalyseur et de rendre la démarche d’expérience clients concrète, tangible et beaucoup plus transformatrice. Je précise que la visualisation ne consiste pas à orchestrer des campagnes. La vraie finalité consiste à « fabriquer » de la différence, en se posant donc la question de savoir où et comment se singulariser de ce que proposent les concurrents. Par ailleurs les entreprises les plus en avance ont un nouveau modèle assez radical. Ce qui prime pour elles, ce n’est pas de satisfaire les clients mais de dépasser les attentes clients, avec comme objectif très clair de générer de la recommandation. Pour cela elles ont mis en oeuvre des ateliers collaboratifs impliquant des équipes inter-disciplinaires, parfois même les opérationnels au contact des clients, plus rarement les clients eux même - en phase de validation. Dans ces cas-là, la visualisation amène à identifier comment enchanter le client,  à quels moments du parcours. Avec des actes et une proactivité plus forte.

    Vous auriez des exemples qu'il serait possible de partager ?

    Oui. On peut citer celui de Direct Energie. Cette entreprise a travaillé l’ensemble de ses parcours clients par cible, a conçu des parcours spécifiques, en fonction des cibles et des moments clefs, avec une graduation de l’interaction fonction du risque de churn anticipé de ses clients. Ses parcours clients sont partagés et affichés sur les murs de l’entreprise … HSBC pratique également cette visualisation via le « Customer Journey Mapping ». Transdev dans le secteur des transports fait ce travail également, en impliquant le Comité de Direction dans les pays en amont du processus, et de maniére volontariste l’ensemble des équipes en transversal à des fins d’appropriation, et de construction collaborative.

    Comment l’enjeu de la satisfaction des clients s’articule avec ces notions d’expérience et de parcours clients ?

    C’est un enjeu qui est naturellement présent, mais selon des degrés assez différents selon les entreprises. Pour certaines, le parcours client est une démarche plus centrée sur l’optimisation des leviers de performance marketing de l’entreprise comme les taux d’acquisition ou de transformation, le panier moyen, le taux de rétention... Pour d’autres c’est un outil d’analyse et de pilotage en vue d’accroitre non seulement la satisfaction, mais aussi pour maximiser la capacité de la marque à se différencier sur son marché. On ne pense pas que « campagnes » mais « engagement et différenciation » clients. Les deux démarches ne sont pas complètement étanches, mais en pratique, il y a quand même des dominantes assez facilement repérables.

    In fine, l’objectif reste de maximiser la fidélité des clients dans des conditions économiques pertinentes pour l’entreprise ….

    Oui, bien sûr. La fidélité est la finalité la plus évidente ; mais on observe néanmoins des approches assez différenciées entre les entreprises. La question de la différenciation est plus souvent présente : lorsqu’elle l’est, la perspective est alors de concevoir et de générer une expérience clients à la fois unique et mémorable. Et il peut y avoir aussi un autre enjeu majeur intégré à la démarche, qui est celui de l’innovation. L’analyse des parcours clients est alors un prisme d’analyse particulièrement fécond pour concevoir de nouveaux services.

    Quels conseils donneriez-vous enfin à des équipes « études » présentes chez les annonceurs, pour qu’elles puissent jouer efficacement leur rôle autour de ces enjeux ? 

    Elles ont un rôle majeur à jouer en devenant plus conseil que prestataire interne. En particulier dans la bonne compréhension et l’intégration de la logique d’action des clients et non clients, dans la mise en perspective de l’effort client sur un parcours, et aussi dans le pilotage de la voix du client.  Ce n’est pas qu’un concept. L’enjeu est la capacité créer un hub d’information clients permettant à la fois d’avoir différents outils pour détecter, analyser, réagir, piloter, mais aussi de savoir  donner un sens de lecture, comprendre le pourquoi, afin de passer un cap vers le bel océan de la proactivité clients.


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    Interviews / Satisfaction / Fidélité /
  5. « Etre leader ne nous autorise ni la béatitude ni l'arrogance » - Interview exclusive de Dominique Levy, DG d’Ipsos France.

    15 sept. 2014

    Etre leader sans nécessairement se croire « arrivé », dans le contexte d’un marché qui oblige à la vigilance et dont la mutation en cours soulève de sacrés défis, voici la vision que nous fait partager Dominique Levy, DG d’Ipsos France, dans le cadre d’une grande interview exclusive accordée à Market Research News. Au premier rang de ces défis, repenser un modèle économique vieillissant face aux besoins nouveaux des clients, dans un cadre concurrentiel en pleine redéfinition. Mais aussi réussir le chantier culturel, humain et managérial qui va de pair avec elle.

    Market Research News : Il est établi qu’Ipsos occupe aujourd’hui la place de leader du marché des études en France, même si l’application de la loi Sarbanes-Oxley* génère une certaine opacité sur les comptes de votre concurrent TNS Sofres. Qu’est-ce cela fait, qu’est-ce que cela change pour Ipsos, d’être passé ainsi de son statut historique de challenger à cette position de leader ?

    Dominique Levy : Je suis tentée de commencer par évoquer ce que cela n’est pas… En l’occurrence, ce n’est ni le motif à afficher une satisfaction béate, pour reprendre les termes de Yannick (Carriou), ni une fin en soi. Nous sommes leader en effet, mais gardons les pieds sur terre, ce leadership est très relatif. D’abord parce qu’il s’applique spécifiquement au marché français, alors que notre activité est mondiale. Ensuite parce que nous pesons moins de 15% du marché, ce qui ne fait pas de nous un leader absolu et dominant, loin s’en faut. Et enfin et surtout, je crois que cela interroge la définition même de notre marché. De quoi sommes-nous leader au fond ? Du marché des études par enquête ? Oui. Mais le fait est que notre activité déborde de ce cadre, et j’espère bien qu’elle le fera de plus en plus. Notre position de leader est en partie la conséquence d’une diversification de nos activités, et du fait que nous regardons le marché autrement. Notre enjeu, collectif, est moins celui du leadership à l’intérieur du marché Etudes, tel qu’on a pu le définir au cours des dernières années, que celui de l’évolution-même de ce marché.

    Pas de danse du scalp en tout cas pour célébrer la victoire ! C’est un non-événement, le fait de devenir leader ?

    Non, pas de danse du scalp autour de la dépouille du vaincu. D’abord parce qu’il n’y a pas de vaincu, il n’y a pas de dépouille, et certainement pas celle de TNS Sofres ! Et nous n’avons  pas un seul concurrent, mais peut-être des centaines, sur des domaines d’activités qui deviennent de plus en plus hétérogènes. Cela ne veut pas dire pour autant que cela soit un non-événement. C’est un symbole important pour les équipes en interne, une forme de reconnaissance de ce qui est fait dans cette entreprise depuis de nombreuses années, et du fait que cela porte ses fruits. C’est un motif de satisfaction bien sûr, mais je pense qu’il n’y a pas une seule personne au sein d’Ipsos qui soit dans l’état d’esprit de se dire « ça y est, on est arrivé » ! Enfin, je ne crois pas que cela corresponde à une préoccupation de la part de nos clients.

    C’est un peu une posture à la Avis ? Toujours challenger, et donc toujours plus ?

    Peut-être. Cela fait partie en effet de l’ADN de cette entreprise et de ses dirigeants, de toujours regarder devant et de toujours raisonner sur les axes de croissance possibles : Ipsos ne sera jamais de ceux qui se reposent sur leurs lauriers. Mais je crois que cela correspond aussi plus profondément à la nature des gens des études. C’est un métier de questionnement, d’interrogation. Ipsos porte bien sûr aussi cela dans sa génétique. Et encore une fois, nous sommes dans un environnement et un contexte qui pose beaucoup de questions. Ce métier est en train de muter en quelques années plus qu’il ne l’a sans doute jamais fait au cours de son histoire. Cela pose naturellement beaucoup de questions, aussi bien à moyen-long terme qu’au quotidien.

    Cette mutation va de pair avec la diversification des activités que vous évoquiez précédemment. J’imagine qu’il ne vous est pas possible de communiquer des chiffres précis, mais pouvez-vous nous indiquer la nature de ces activités que vous développez et qui  « sortent du cadre » classique des études ?

    Il est clair que tout ce qui relève du Feedback Management a pris une place importante au sein d’Ipsos. On est là typiquement sur une activité où l’acquisition d’informations perd du poids au profit de ce que l’on fait autour de cela, dans le management de la performance de l’entreprise. Nous pouvons également évoquer les activités de media-planning, dans le périmètre d’Ipsos Media CT. Il s’agit là de champs qui viennent en complément de nos activités traditionnelles, qui sont déjà elles-mêmes tellement variées que nous nous retrouvons face à une grande diversité de concurrents. Bien sûr sur les études qualitatives, nos concurrents sont des instituts d’études comme TNS Sofres, Sorgem ou WSA. Mais lorsque nous intervenons sur des problématiques de CRM ou bien d’engagement, les concurrents que nous rencontrons ne font pas partie de l’univers des études à proprement parler.

    Je crois avoir entendu dire que l’année 2014 était l’année de tous les dangers. Qu’est-ce qui vous fait dire cela ?

    Nous sommes engagés dans une phase d’accélération brutale du changement. A la fois dans la demande de nos clients, mais aussi bien sûr dans nos activités et nos propositions. Et donc dans notre organisation. Dans ce contexte et comme en 2013, nous pensons qu’il sera très difficile de générer de la croissance, la diversité des dynamiques entre nos différentes d’activités n’ayant jamais été aussi forte.

    Quelles sont donc les activités qui progressent ? Et celles qui connaissent le plus de difficultés ?

    Toutes les activités autour du corporate, de la réputation des entreprises, de l’analyse des tendances et du Customer Relationship se portent très bien. Notre quali réalise également une bonne année, de même que notre activité dans le domaine de la publicité, qui est en train de se déplacer vers la communication et l’accompagnement du digital. Nous éprouvons à contrario plus de difficultés sur ce qui relève des média et du téléphone, des marchés en décroissance, mais aussi sur nos activités ayant trait à l’innovation.

    Cela fait pourtant partie des domaines pour lesquels les orientations des entreprises sont particulièrement favorables. C’est ce que montre notamment notre baromètre. Comment expliquez-vous cette difficulté ?

    Les entreprises remettent en cause leurs processus et cette façon classique de travailler l’innovation, avec ces différentes étapes de la génération d’une idée, de sa transformation en concepts, puis en prototypes… Nous sommes historiquement forts sur les phases de finalisation, avec les tests de potentiel en particulier. Or, la demande se déplace sur les phases plus amont, où apparaissent des méthodes alternatives aux options classiques du Market Research. Vient s’ajouter à cela un déplacement des centres de décisions des entreprises en dehors de la France, ce qui constitue une couche de complexité supplémentaire. Mais c’est un sujet sur lequel nous entendons bien être force de proposition, comme nous l’avons montré avec notre conférence « Innovation : sortez du moule»

    Une des grandes forces historiques d’Ipsos est d’avoir su générer des normes, que ce soit dans le domaine de la communication publicitaire ou de l’innovation. Cette composante a-t-elle perdu de son importance ?

    La notion de norme est toujours essentielle pour évaluer des publicités, dans le domaine de la relation client ou de l’engagement des salariés. Mais il est vrai que nous vivons une phase un peu particulière. C’est particulièrement vrai dans le domaine de l’innovation, où l’idée s’impose - et nous l’encourageons - qu’il faut prendre plus de risques, sortir des sentiers battus, ce qui n’est bien sûr pas très compatible avec le fait de s’en tenir à des normes. Mais en réalité, je crois que ce constat s’applique à beaucoup de domaines. La demande des entreprises est aujourd’hui particulièrement duelle. Le besoin de se rassurer est toujours là, ce qui passe par les études et par les normes. Mais il y aussi une aspiration à aller vers des schémas de réflexion plus intuitifs, qui laissent plus de place aux convictions. Cette évolution n’est pas sans lien avec une forme de mutation du modèle économique des études, que vous devez souvent entendre dans la bouche des dirigeants d’instituts.

    Oui, bien sûr. Mais comment définiriez-vous les termes de ce changement de modèle économique, selon vous et pour Ipsos ?

    Pour le dire très simplement, le métier des études a pris pour habitude de cacher le service dans la production. On a longtemps laissé croire aux clients qu’ils nous achetaient du terrain, de la donnée, et que le service n’était que la manière de le leur apporter. Le fait est qu’aujourd’hui et de plus en plus, ils ont besoin du service. Ils achètent de l’intelligence, de l’impact, de l’influence. On nous demande de moins en moins de présenter des résultats d’études, mais plutôt des points de vue. Bien sûr, ceux-ci s’appuient sur des études. Mais ce changement n’est pas mince. Nous devons lutter contre cette tendance que pourrait avoir le marché d’indexer la valeur de notre prestation sur la valeur de la collecte. Et c’est un changement pour nos équipes. De la même manière que nos clients doivent faire un saut en matière d’innovation, nous devons changer nos façons de faire et rendre plus perceptible le bénéfice que nos clients ont à travailler avec nos équipes et à avoir accès à un ensemble d’outils de compréhension différents de ceux de nos concurrents.

    J’imagine néanmoins que du côté de la demande, cette évolution n’est pas du tout homogène…

    Absolument, et cette hétérogénéité est en effet une source de complexité additionnelle. Il y a toujours des clients qui souhaitent disposer de piles de charts, avec tous les chiffres, toutes les ventilations possibles et imaginables. Ils sont attachés au quoi et au comment. Et d’autres clients demandent des formes de restitution tout autres, sans les chiffres et même parfois sans les mots, uniquement avec des images. Cette différence dans la nature des demandes n’est pas une question de taille d’entreprise. Cela correspond à un sentiment d’urgence qui est plus ou moins présent, à des aspects de culture ou d’organisation. Et c’est bien sûr une question de personnes. Tout cela fait que nous sommes aujourd’hui dans une sorte d’entre deux, mais notre certitude néanmoins est que cette transition va se faire, dans un contexte où de nouveaux acteurs viennent sur la scène pour parler du consommateur, ceux qui ont la maitrise de la data sur les clients. Cela pose de nombreuses questions, à commencer par celle de savoir comment réorganiser l’acquisition et le traitement de l’information.

    Une autre obsession semble également assez présente au sein des instituts d’études, celle de retrouver un contact plus direct avec les décideurs des entreprises, qui se serait perdu au fil du temps. La partagez-vous ?

    Je pense que cela relève d’une forme de fantasme. Le fait est que nous nous retrouvons là aussi face à une forte hétérogénéité des situations. Dans certaines entreprises, le contact avec les dirigeants est quasi systématique. Dans d’autres, on nous demande avant tout de préparer des éléments qui seront présentés par d’autres. A nouveau, cela est affaire de structure et de culture d’entreprise. Mais cela pose aussi la question de savoir quel est le profil de compétences des interlocuteurs que nous proposons face à nos clients. Je pense qu’il faut dire les choses. Quand des équipes ont été recrutées et formées pour être des experts du comment, elles n’ont pas nécessairement et spontanément toutes les qualités nécessaires pour être les interlocuteurs des décideurs. Il faut sans doute faire un sort à cette idée assez française de l’homme ou de la femme providentiel(le), qui serait à la fois super méthodologue, super data visualiseur, super speaker, super stratège ; et en outre super manager ! Il faut donc admettre - et faire admettre à nos équipes - que la chaine de valeur ne peut pas être tenue de bout en bout par un même individu. En tout cas pas tout le temps et pas sur des sujets complexes.

    Dans la culture des instituts d’études, les notions de porteur (de projet) et de rapporteur (de business) - qui se confondent le plus souvent - sont extrêmement importantes. Aller dans le sens d’une autre organisation, plus horizontale, ce ne doit pas être simple…

    Il s’agit bien sûr d’un chantier managérial important, mais qui est essentiel dans cette transformation des instituts d’études, de leur prestation et, en amont, de leur promesse. Derrière cela, il y a une autre transformation : celle de la compréhension qu’ont nos équipes de notre modèle de valeur et de son évolution. Cela correspond à un travail de fond que nous avons engagé depuis déjà quelque temps. Mais cela va aussi de pair avec un net élargissement de la palette de compétences qu’il nous faut intégrer. Dans des activités en pleine croissance, c’est relativement simple ; on va chercher ces compétences en externe qui viennent compléter celles déjà présentes dans l’entreprise. Il s’agit bien sûr d’intégrer ces nouvelles compétences, mais aussi de raisonner en termes de mobilité interne, en privilégiant la fluidité. Tout cela correspond en tout cas à un cheminement qui peut être relativement long. Cela n’aurait aucun sens d’aller sur une estrade pour dire en substance « regardez le nouvel Ipsos comme il a changé ! ». Nous devons faire en sorte que ce soit nos clients qui perçoivent ces changements, dans la qualité de nos propositions et de nos prestations. Au-delà du chantier intellectuel qu’implique cette transformation du métier, il s’agit aussi et surtout d’un défi managérial.

    Ce processus de transformation que vous évoquez s’impose à la plupart des sociétés d’études en France. Quelle devrait-être selon vous la spécificité d’Ipsos dans la façon de gérer celui-ci et plus largement cette mutation des études ?

    Je connais relativement bien quelques sociétés concurrentes, et la façon dont elles fonctionnent. Je crois réellement que la grande singularité d’Ipsos repose sur sa relation au risque, à l’empowerment, avec cette capacité que nous avons à déléguer, donner de la responsabilité, favoriser l’initiative individuelle. Cela correspond profondément à ce qu’ont insufflé Jean-Marc (Lech) et Didier (Truchot) : Ipsos est une entreprise entrepreneuriale. Pour prendre l’exemple des patrons de pays, ils sont chez nous de vrais patrons, et non des cadres dirigeants. Il s’ajoute à cela une composante un peu « organique » : au sein d’Ipsos, on n’a pas toujours la certitude d’atteindre toutes les ambitions, mais « on fait » ! On y croit en se disant que « l’intendance suivra », en étant ainsi très guidé par l’objectif. Et puis, Ipsos, c’est avant tout des individus, un ensemble de personnalités bien marquées ; la structure n’est pas forcément ce qu’il y a de plus visible de l’extérieur, mais il y a en revanche énormément de vitalité.

    « Bienvenue dans la vraie vie » est votre nouvelle signature, depuis déjà quelques mois. Comment faut-il entendre cette invitation ? Serions-nous donc dans une forme « d’irréalité » ou bien de « désincarnation » dont il s’agirait de se déprendre ?

    Notre signature précédente, « Nobody’s unpredictable », nous paraissait un peu moins adaptée au monde d’aujourd’hui…  Ce « bienvenue » est le résultat d’un processus de création collective, avec ce constat que le vrai fond de légitimité de toutes nos activités, c’est de porter la parole des citoyens et des clients. Oui, c’est vrai, un certain nombre de mécanismes font que nous pouvons tous, décideurs compris, nous retrouver un peu « hors sol » par rapport à la réalité et à la « vraie vie ». Quand on vend des rouges à lèvre, ce n’est pas qu’une vue de l’esprit que de se représenter que la cliente peut être une caissière, avec une journée de 7 heures passée à la caisse d’un supermarché, des trajets d’1h15 pour aller ou venir de la maison, et en prime 3 heures de travaux ménagers ! On n’est pas dans l’insight éthéré lorsqu’on intègre cela. A contrario, on sort de la réalité lorsqu’on se met à penser que les gens ont un cerveau digital d’un côté et un autre bout de cerveau pour la vie physique. Nous disons que notre métier est celui-là : regarder le monde tel qu’il est, en utilisant tous les moyens qui s’y prêtent et pas seulement les études « traditionnelles », et essayer de le raconter de façon intelligible et concrète. Tout cela pour contribuer à amener de la réalité dans les décisions et pour que celles-ci aient, à leur tour, un impact sur la réalité.

    Si l’on essaye d’imaginer ce que ce sera le marché des études dans  les 5 ou même 10 ans à venir, quelles sont les évidences qui vous semblent s’imposer ?

    Honnêtement, je ne sais pas qui sait répondre à cela. L’évidence est que notre activité est en train de changer plus qu’elle ne l’a jamais fait dans le passé. Mais je ne suis pas certaine que ce que l’on appelle le marché des études ait encore un sens dans dix ans. Le mouvement que nous avons à faire, c’est de devenir agnostique. De ne pas être des gens qui ont foi en LA méthode, mais qui utilisons différentes méthodes en mobilisant les bonnes compétences. Vous me direz que cela peut constituer un enjeu quant à l’unité de l’entreprise ; mais je crois que notre nouvelle signature peut précisément beaucoup apporter dans ce sens. Nous sommes là pour essayer de rendre intelligible un monde complexe, fragmenté, changeant. En d’autres termes : apporter du sens, de la simplicité et de la sécurité. Et le tout rapidement. On pourrait résumer notre positionnement comme ça : « Real time, real life ». A partir du moment où l’on partage le fait que notre légitimité est là, la ligne est relativement claire. Elle nous évite de nous perdre, tout en ouvrant une multitude de possibilités sur la façon d’y parvenir et les profils de ceux qui nous y aideront.

    Une dernière question enfin, plus personnelle celle-ci. Quelle trace aimeriez-vous laisser en tant que directrice générale d’Ipsos ?

    Et bien ! Quelle question ! Honnêtement, je n’ai aucune envie de laisser une trace. Je ne veux pas ma statue dans le hall d’entrée ! Dans le métier que nous faisons, nous sommes dans le présent et dans l’avenir proche. Nous avançons pas à pas, mois après mois. Et au-delà, on ne sait rien. Je ne sais pas. Disons que si j’ai aidé à ce qu’un certain nombre de personnes, à l’intérieur ou à l’extérieur de cette société, se sentent un peu plus adaptées au monde du futur, alors peut-être aurai-je le sentiment d’avoir été un peu utile !


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  6. Quelle est l’image des sociétés d’études et quelles sont les attentes prioritaires de leurs clients - Un éclairage exclusif Syntec Etudes - MRnews / Callson

    12 sept. 2014

    Quelle est l’image globale des sociétés d’études auprès des décideurs concernés côté entreprises ? Comment agir pour aller dans le sens d’une plus grande ajoutée ? Selon quels axes prioritaires ?

    Nous vous proposons de découvrir ici quelques petits mais néanmoins précieux points de réponse à ces grandes questions, avec les résultats d’un module complémentaire* à notre baromètre Market Research News / Callson (300 décideurs études en entreprise interrogés), élaboré dans le cadre d’une initiative conjointe et d’un partenariat avec Syntec Etudes, qui prend fort à cœur l’enjeu de la valeur ajoutée de la profession qu’il représente.

    1.     Une image globale des sociétés d’études qui se situe à un niveau assez moyen.

    «  Nous allons vous proposer différentes phrases, et vous demander pour chacune d’elle quelle note correspond le mieux à votre jugement. La note 10 signifie que vous êtes tout à fait d’accord avec cette phrase. La note 0 signifie que vous n’êtes pas du tout d’accord. Et les notes intermédiaires vous permettent de nuancer votre jugement. »

    6,9 sur 10.  Telle est donc la note moyenne que nos 300 décideurs études côté entreprises ont exprimé en réponse à la question de l’image globale qu’ils se font des sociétés d’études en France. Une image qui n’est donc ni excellente, ni exécrable, mais que l’on doit plutôt qualifier de moyenne, cette note étant quasiment identique à celle que nous avions obtenue deux ans plus tôt à l’occasion d’une précédente étude. (la note était de 6,8 sur 10)

    Point important à signaler, cette appréciation globale est parfaitement équivalente selon qu’il s’agit plus spécifiquement des spécialistes des études quantitatives ou des professionnels du « quali », ce qui infirme donc l’hypothèse sans doute la plus communément répandue qui voudrait que les qualitativistes aient une meilleure image que leurs homologues quantitativistes.

    2.      Une plus grande valeur ajoutée des études passe par un effort conjoint entre les instituts et annonceurs

    « Pour ce qui est de la valeur ajoutée des études au sein de votre entreprise, et sur la façon de l'optimiser, quelle est la phrase qui se rapproche le plus de votre opinion ? »

    La balance n’est certes pas parfaitement équilibrée, 44% des décideurs études en entreprise estimant que plus de valeur ajoutée des études passe prioritairement par plus d’effort de la part des instituts. Mais leur posture dominante est loin d’aller dans le sens de la facilité. Pour 47% d’entre eux en effet, cet effort pour plus de valeur ajoutée doit plutôt être partagé entre instituts et annonceurs, 8% partageant même la conviction que ce sont prioritairement eux et non les instituts qui doivent se démener en ce sens.

    Ces résultats sont une belle illustration de la pertinence du concept de « Servuction » (cf. les travaux de Pierre Eiglier et Éric Langeard), avec cette grande spécificité propre à l’univers des services qui veut que la qualité de l’expérience ne dépend pas que de « l’offreur », mais aussi du consommateur. Mais au-delà de ça, ils donnent une mesure intéressante de l’état d’une relation clients - fournisseurs moins critique et univoque que d’aucuns pourraient le penser, la grande question de la valeur ajoutée des études étant à l’évidence un enjeu partagé.

    3.     Des attentes fortement orientées à la fois vers la capacité de conseil des instituts, leur  expertise méthodologique et la qualité formelle des livrables

    On le voit au travers du chart ci-dessus, les attentes des annonceurs dans le sens d’une plus grande valeur ajoutée des sociétés d’études sont plurielles. La hiérarchie qu’ils dressent des priorités d’optimisation est d’ailleurs variable selon que l’on se focalise sur le premier item cité, ou bien sur le classement général (il leur était proposé d’en citer et d’en classer trois).

    Au global, c’est la qualité des présentations et des livrables qui ressort comme étant le domaine prioritaire (50% des citations), ce qui met le doigt sur l’importance capitale des aspects de communication : les informations et les analyses ont vocation à circuler dans l’entreprise et à convaincre ! 

    Une plus grande expertise méthodologique ne vient « que » en 4ème position dans ce classement (avec 35% des citations), mais elle est néanmoins régulièrement citée comme la première priorité.

    Mais l’on voit aussi qu’une plus grande capacité de conseil des instituts vient très haut dans les attentes des entreprises, une plus grande expertise sectorielle (45% des citations) étant l’axe le plus souvent cité, devant l’expertise stratégique et économique (35%) ainsi que l’expertise marketing (33%) avec ces différentes composantes (innovation, communication, fidélisation,…).

    Ce ne sont donc pas les axes de travail qui manquent côté instituts. Encore faut-il y rajouter sans doute ce plus grand défi encore, celui d’aller dans le sens des attentes de leurs clients tout en restant dans une équation économique viable. Ce qui est bien sûr la loi de tout marché !

    Notice méthodologique : Ces résultats ont été obtenus sur la base d’une étude effectuée auprès d’un échantillon représentatif de 300 décideurs en matière d’études marketing, présents chez les annonceurs. Les interviews ont été réalisées en mode CAWI pour partie sur fin 2013 et principalement sur le 1er quadrimestre 2014. 40% de ces interviewés ont été pré-recrutés dans le cadre du baromètre Market Research News- Callson 2014, auquel ils ont participé. Les 60% restants ont été recrutés par une série successifs de mailings, toujours sur la base du même fichier source. Le recueil a été réalisé par la société Callson.


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  7. Et s’il y avait urgence à mieux intégrer le mobile dans les études marketing ? Interview de Renaud Farrugia, DG France et Europe du sud de SSI

    11 sept. 2014

    L’usage du téléphone mobile et plus spécifiquement des Smartphones et des tablettes est régulièrement présenté comme une belle opportunité pour les études marketing, avec la possibilité d’interroger les consommateurs dans des contextes nouveaux et particulièrement intéressants.

    Mais si, au delà de ce caractère d’opportunité, il y avait aussi une certaine urgence pour les études à s’approprier ce medium au regard des exigences de représentativité des études ? C’est la conviction que développe ici Renaud Farrugia, directeur général pour la France et l’Europe du Sud de SSI, qui répond donc aux questions de Market Research News.

    Market Research News : L’interrogation du public via les téléphones mobiles et en particulier sur les Smartphones fait partie des pratiques encore émergentes, mais en fort développement ces dernières années. On le présente le plus souvent comme une opportunité pour mener des études dans des contextes particulièrement intéressants, notamment dans le cadre d’études « à chaud ». Mais vous allez en quelque sorte plus loin, en affirmant qu’il y a même une certaine urgence à ce que les études s’approprient ce medium. Pourquoi une telle urgence ?

    Renaud Farrugia : Je crois en effet qu’il y a une certaine urgence. Non pas seulement à utiliser les Smartphones comme outil de recueil pour les études marketing, mais aussi à intégrer les spécificités et les contraintes spécifiques de ce medium, ce qui n’est pas forcément aussi simple qu’il n’y parait. Derrière cette nécessité de s’approprier ce nouveau moyen d’études, il y a bien un aspect d’opportunité, vous avez raison de le souligner. Mais nous pensons qu’il y a aussi une certaine urgence à cela si l’on souhaite maintenir une représentativité exemplaire des échantillons et donc des études. Et ce pour une raison assez simple, qui est qu’un nombre croissant et important d’individus ont une telle affinité avec ce médium qu’il est quasiment impossible de les interroger via d’autres moyens. Disons en tout cas qu’il est très difficile de le faire, ce qui revient au même. Or il se trouve que cette population présente un certain nombre de spécificités. Faire l’impasse sur cette population peut donc en effet rapidement poser un réel problème de représentativité.

    Disposez-vous d’éléments objectifs permettant de donner la mesure de ce risque ?

    Oui, tout à fait. Il faut d’une part tenir compte de la forte progression de l’équipement en Smartphones. Celle-ci est naturellement variable selon les pays. En France, le taux de pénétration est passée de 27 à 42% en 2 ans, entre 2011 et 2013. Les taux sont encore plus élevés aux USA puisque nous étions à 50% de pénétration l’an dernier. Ce même taux est à 40% pour l’Allemagne, 55% pour le Royaume Uni. La Chine est déjà à plus de 47% ! Mais l’autre phénomène important que nous observons aussi, c’est qu’une proportion croissante d’individus répondent spontanément aux enquêtes on-line en utilisant leur Smartphone. Cette proportion est aujourd’hui estimée à 15% selon Pew Research, avec des taux qui varient de 6 à 18% selon les pays étudiés. Juste à titre d’illustration de cette affinité que les individus ont avec leur Smartphone, on sait que 87% des américains préfèrent utiliser ce terminal plutôt qu’un autre pour lire leurs e-mails !

    Un des enjeux importants est de savoir si ces individus pour qui le Smartphone est le moyen de réponse privilégié sont sensiblement différents du reste de la population.

    C’est bien la conclusion qui s’impose compte tenu des données d’études dont nous disposons. Ils sont en effet différents du reste de la population sous l’angle socio-démographiques, en étant nettement sur-représentés sur les 18-34 ans et sur les tranches de revenus les plus modestes. Mais ce qui est plus problématique encore, parce que cela ne peut être corrigé par des quotas, c’est que ces personnes n’ont pas les mêmes attitudes ou les mêmes comportements que le reste de la population. C’est particulièrement vrai pour tous les univers où le rapport à la technologie est important, mais en réalité cela s’étend à un ensemble très large de catégories de produits ou de services.

    Tel que vous nous le décrivez-là, on peut être tenté de faire le parallèle avec le phénomène des  « mobile only », des individus uniquement équipés de téléphone mobile. Pendant longtemps, certains instituts ont fait l’impasse sur cette population, en interrogeant que les foyers équipés d’un téléphone fixe, alors même que celle-ci prenait un poids considérable, avec des attitudes et des comportements en effets bien différents du reste de la population…

    Je pense que ce parallèle est tout à fait justifié. Mais je crois néanmoins qu’il y a une différence importante, en ce sens qu’il y a un enjeu « ergonomique » important pour interroger convenablement les « pro-smartphones ». L’interrogation des individus sur téléphone mobile ne nécessitait pas de modifier fortement les questionnaires. Alors que cet impératif est manifeste pour interroger les gens sur leur smartphone. Nous avons mené des expériences pour tester l’effet de différentes configurations d’enquête sur Smartphones, sur plus de 5000 interviews. Dans le 1er cas, la page d’enquête n’était ni plus ni moins qu’une version plus petite de la page originelle en version web. Dans le second cas, il s’agissait d’une page adaptée au Smartphone, en tenant compte des contraintes qu’impose celui-ci. Et dans le 3ème cas, il s’agissait d’une version réellement optimisée de la page web, avec par exemple un défilement horizontal très réduit. Selon ces différentes configurations, les taux de réponse à l’étude variaient du simple au double. La durée de l’entretien et le niveau de satisfaction au regard de l’interview différaient également assez sensiblement en fonction de ces environnements.

    Que pouvez-nous dire quant aux bonnes « règles du jeu » pour interroger correctement les individus sur les Smartphones ?

    Nous avons identifié une dizaine de « règles », que nous avons présentées à l’occasion d’un webinar qui a eu un certain succès, et qui sont récapitulées et détaillées dans ce document. Il faut par exemple adapter la taille des textes, réduire les gestes de défilement, et donc repenser les échelles en conséquence. Mais en fait, il nous semble même qu’il est intéressant d’aller encore plus loin que cela, en sortant de ce réflexe assez naturel qui consiste à transposer la page web du type PC sous la forme d’un page « Smartphone » plus petite (et même beaucoup plus petite puisque le rapport entre le nombre de centimètres carrés disponibles varie de 1à 10, voire même de 1 à 20). L’alternative qui nous semble souvent la plus intéressante consiste à d’abord penser le questionnaire sous le format Smartphone, pour penser à sa déclinaison PC dans un second temps. On inverse la démarche en quelque sorte, en pensant d’abord « Smartphone », ce qui est très illustratif de cette obligation à vraiment penser les choses différemment, ce qui ne se fait pas du jour au lendemain bien sûr !


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    Interviews / Méthodologie /
  8. Et si la gestion de la marque Europe était un cas d’école pour les brand managers ? interview de Georges Lewi, auteur de « Europe : bon mythe, mauvaise marque »

    2 sept. 2014

    A l’évidence, la marque Europe n’est pas dans une forme resplendissante et suscite de la part des européens eux-mêmes au mieux une indifférence croissante, quand ce n’est pas du dépit ou même un sentiment de rejet…

    Pour le spécialiste du branding qu’est Georges Lewi (Mythologicorp), les signes sont manifestes de la mauvaise gestion d’une marque qui s’inspire pourtant d’un mythe extrêmement puissant. En quoi l’Europe a-t-elle mal géré sa marque ? Est-elle condamnée ou bien est-il au contraire possible de la revitaliser ? Et quelles sont les « leçons » à tirer de ce cas Europe pour les Brand Managers ? Ce sont les questions auxquelles il répond pour Market Research News suite à la publication de son dernier ouvrage, « Europe : bon mythe, mauvaise marque »

     

    MRNews - Thierry Semblat : Dans votre vision des choses, une bonne marque - une marque efficace - se reconnaît au fait qu’elle s’appuie sur une histoire qui tient la route, ou dit autrement sur un « mythe ». Or s’agissant de l’Europe, votre point de vue est que celle-ci reposerait sur « un bon mythe », tout en étant néanmoins une mauvaise marque. Voilà un paradoxe qui mérite d’être éclairci… Mais en préalable, est-il si évident que l’Europe soit une marque ? Doit-elle nécessairement se proposer comme telle ?

    Georges Lewi : Pour qu’une marque existe, il faut en effet qu’elle s’appuie sur un mythe. Et pour qu’un mythe ne reste pas une idée passive et interagisse correctement avec une société, il faut que cela prenne la forme d’une marque, ou en tout cas, les habits de la marque. On ne peut pas faire autrement aujourd’hui. La marque est le système de référence mental qui nous est imposé par la société, et que nous avons fini par accepter. Nous raisonnons comme cela ; nous achetons des marques pour à peu près tout et n’importe quoi, à la fois dans la sphère du marchand ou du moins marchand. Regardez la façon dont on parle des hommes politiques par exemple. Ce sont des marques dont on « achète » ou pas les idées.

    L’Europe est donc devenue une marque, qu’elle le veuille ou non…

    Originellement, l’Europe est bien sûr une géographie. Et au-delà, c’est une divinité grecque. Celle des barbares puisque l’Europe se définit comme étant « ce ne qui n’est pas la mer ». L’Europe au sens premier, ce sont donc les terres. Pour les grecs, cela désigne ceux qui ne vivent pas au contact de l’eau. En résumé, ils n’ont pas les pieds dans l’eau ; ils n’ont pas de bateaux mais des chevaux, et ont tendance à être des envahisseurs qui descendent vers la mer. Et puis c’est devenu un continent, en englobant la façade méditerranéenne. Mais ce qu’a fait en 1950 la communauté européenne, c’est de créer quelque chose qui ressemble fort à ce que l’on pourrait appeler une marque de holding, ou une marque corporate. C’est à dire qu’à côté des états, dont on peut dire que ce sont des marques commerciales, très identitaires, quelque chose s’est crée, un peu à l’égal des Etats Unis d’Amérique, qui ressemble à une supramarque.

    Il faut donc évaluer la marque Europe dans ce cadre là, en tant que marque corporate. Quels sont les critères spécifiques de jugement que cela implique ?

    Absolument. On peut et l’on doit même faire le parallèle avec des marques comme Danone, Procter &Gamble, Nestlé, Coca Cola,… Ce sont des marques ombrelles, qui sont assez naturellement dans une logique d’extension et ont valeur de caution auprès d’un périmètre de marques « commerciales » très différentes les unes des autres. Ces marques corporates jouent plus ou moins bien leur rôle, sachant qu’il y a à mon sens deux attributs à la fois spécifiques et essentiels pour en juger : la puissance d’une part, et la culture. Une marque corporate a l’obligation d’être puissante parce qu’elle se doit de défendre les intérêts de ses marques filles. Ce n’est pas Danette qui va négocier avec Carrefour, c’est Danone. Idem pour Coca Cola, qui va défendre les intérêts de Powerade ou de Minute Maid. Mais la deuxième composante, celle de la culture, est également essentielle. La marque corporate doit savoir faire vivre une culture commune à l’ensemble des marques filles.

    L’Europe a-t-elle donc mal joué ce rôle de marque corporate ?

    Oui, cela semble assez évident. Je pense que l’Europe s’est trompée en pensant pouvoir jouer le rôle de marque commerciale, de marque « pays ». Peut-être a-t-elle été un peu fascinée par l’exemple des USA, alors qu’à y regarder d’un peu près, ce pays me semble incarner un exemple très réussi de marque corporate. Une marque de holding qui joue parfaitement son rôle sait à la fois utiliser sa puissance et répartir équitablement les ressources entre les marques filles. Elle sait comment faciliter le développement d’une marque sans écraser les autres, comme Nestlé l’a fait pour Nespresso ou Coca Cola pour Powerade. Le contre-exemple vient de groupes dont on ne sait pas à quoi ils servent : ils achètent et revendent des marques sans que l’on sache pourquoi, sans qu’il y ait une vision. Concernant l’Europe, cette logique d’extension est on ne peut plus flagrante, avec désormais 28 pays. Mais la question est bien celle du pourquoi. Il n’y a pas de réponse claire à celle-ci, il n’y a pas la vision à laquelle les gens pourraient adhérer, il n’y a pas de sens partagé.

    Je pense en tout cas que c’est une réflexion qui a véritablement manqué à l’Europe, qui est par exemple manifeste dans la chasse qui a été faite à l’ensemble des regroupements de sociétés européennes, sous prétexte de libre concurrence. A la sortie, il n’y a en effet pas de positions dominantes, mais nos entreprises finissent par être absorbées par des sociétés extra-européennes, qui n’ont pas de scrupules à supprimer nos emplois.

    Voyez-vous d’autres limites importantes de l’Europe en tant que marque ?

    Oui. L’autre problème important qu’a la marque Europe, c’est qu’il n’y a pas d’émetteur. On ne sait pas qui parle. Quand on évoque ce que fait l’Europe, on ne sait pas clairement s’il s’agit du parlement, du conseil des ministres, de la cour de justice, de José Manuel Barroso,… C’est multiple, c’est même une vraie cacophonie. Alors que le B.A.-BA de la communication, c’est qu’il y ait une unité de communication.

    Vous dites que l’Europe s’appuie sur un « bon mythe ». Comment définiriez-vous celui-ci ?

    En réalité, je crois que c’est un petit plus compliqué que cela. L’Europe originelle, celle du Traité de Paris de 1951, se présente comme un superbe mythe en effet, qui est tout simplement celui de la paix. N’oublions pas que sur ce continent, les pays n’ont eu de cesse de se combattre les uns les autres, au moins depuis le début du moyen âge. Les Français, les Allemands, les Anglais, les Espagnols,… Nous n’avons pas arrêté de nous faire la guerre. Et la construction de l’Europe du CECA et des étapes qui ont suivi nous ont permis de lutter contre ce fléau de la guerre. C’est une réussite manifeste de ce point de vue là, même s’il y a une exception importante comme la guerre du Kosovo, au cœur même de l’Europe.

    Et pourtant dites-vous, c’est plus complexe que cela. Pourquoi ?

    Ce qui complique les choses en effet, c’est l’âge de l’Europe. C’est une marque qui a environ 50 ans ; et 50 ans c’est un mauvais âge, parce que cela correspond à peu près à 3 générations. Et il est toujours extrêmement compliqué de faire perdurer un mythe au-delà de 2 ou 3 générations. Pour la génération de mes parents ou pour la mienne, le fait d’avoir permis d’éviter les guerres est un vrai succès que l’on peut attribuer à l’Europe. Mais à l’issue de trois générations, tout cela perd de sa force et tombe progressivement dans l’oubli. On en arrive à une sorte de fin de cycle.

    Le mythe fondateur s’essouffle donc ? Est-ce qu’il y a une fatalité à cela ?

    C’est une problématique que connaissent bien les marques un peu anciennes. Ce que la marque Europe n’a pas su faire, c’est de re-définir son mythe, de proposer une nouvelle histoire. Et pour construire un mythe, il faut qu’il y ait une figure essentielle qui est celle de l’opposant, de l’ennemi. Il n’y a pas de mythe s’il n’y a pas un ennemi ou un fléau à combattre. Il y a donc une vraie nécessité à « construire l’ennemi » comme l’évoque Umberto Ecco dans son dernier livre, avec l’anecdote du chauffeur de taxi pakistanais qui n’arrive pas à accepter l’idée que le pays de son passager, l’Italie en l’occurrence, n’ait pas d’ennemi. La nature humaine est ainsi faite que pour exister, il faut s’opposer à quelque chose ou à quelqu’un. Le risque étant que si l’on ne désigne pas « intelligemment » le combat que l’on mène, contre la pauvreté ou l’inégalité par exemple, on se retrouve à se battre avec ses voisins en vertu du fait qu’ils sont différents : les musulmans ou les juifs par exemple ! L’ennemi de l’Europe a jusqu’ici été la guerre ; il faut que nous définissions un autre ennemi et avec lui un autre combat, une autre vision.

    La marque Europe serait-elle condamnée, « fichue » ?

    Je crois qu’une marque n’est jamais fichue. Mais elle peut perdre du temps. Il y a aujourd’hui un certain nombre d’européistes. Disons aux environs de 15 à 20% de la population. Encore faut-il leur donner des raisons d’y croire, alors que le discours dominant d’aujourd’hui consiste simplement à dire qu’il faut plus d’Europe, mais sans donner le pourquoi. Si l’on parvient à redéfinir pour l’Europe une sorte de plateforme de marque, à l’identique de ce que l’on fait classiquement au travers du branding (avec une vision, une mission, des ambitions, des valeurs, des moyens,…), rien ne s’oppose à ce que l’on se retrouve avec 40 ou 50% de gens qui vont être « pour » l’Europe. Aujourd’hui, ils ne sont pas nécessairement « contre », mais ils n’ont pas de raison d’être « pour ». Ils voient que la vie est chère, que le chômage est massivement présent, qu’il y a des lois tatillonnes ou incompréhensibles. Et ils voient que le pouvoir leur a échappé. La holding a sans doute pris trop de pouvoir, ce qui arrive parfois dans l’univers des marques commerciales, surtout quand on ne sait pas ce qu’elle propose, quand il n’y a pas de sens apparent.

    Au travers de ce cas Europe, quelles vous semblent être les leçons qui seraient bonnes à tirer pour les brand managers, les questions que cela devrait les encourager à se poser plus souvent à propos de leurs marques ?

    Je crois vraiment que ce cas est emblématique d’un changement important dans les règles du storytelling. Jusqu’à assez récemment, on pouvait se permettre d’élaborer un storytelling et une plateforme de marque sans trop se préoccuper de ce point que nous avons évoqué, cette nécessité à « construire l’ennemi ». Il me semble que le contexte s’est durci, et que les gens ont besoin de s’entendre dire contre quoi il faut se battre. Une marque comme Apple par exemple l’a toujours fait, en désignant un ennemi qui est la lourdeur, la dictature, la norme. D’autres marques le faisaient plus implicitement. Mais aujourd’hui, je crois qu’il faut que le combat de la marque redevienne plus explicite. C’est évident pour la marque Europe, ça l’est également pour la marque France. Mais cela me semble une vraie question à se poser pour beaucoup de marques aujourd’hui !

    Nota :
    Georges Lewi est professeur (Celsa) et l’auteur d’une dizaine d’ouvrages consacrées à la marque dont Branding Management (récemment ré-édité) et Mythologie des Marques. Il est l'auteur du blog Mythologicorp, et le fondateur de la société du même nom.


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    Livres, publications / Marque /
  9. ITWP, société mère de Toluna, achète Harris Interactive Europe à Nielsen - Interview de Nathalie Perrio-Combeaux et Patrick Van Bloeme

    10 juil. 2014

    L’été réserve parfois des surprises. C’est à l’évidence le cas avec l’annonce du changement de main de la branche européenne d’Harris Interactive (France, UK et Allemagne) qui, 5 mois après voir été achetée par Nielsen Holdings, vient de passer sous le contrôle d’ITWP, société d’investissement privée (actionnaire unique de Toluna) et dirigée par son fondateur, Frédéric Petit (cf. son interview sur l’histoire de Toluna).

    Quel sens ce rachat a-t-il pour Harris Interactive ? Quelles perspectives cela laisse-t-il présager pour cette société qui compte aujourd’hui parmi le top 15 des instituts français d’études marketing ? Ce sont les questions que nous avons posées à Nathalie Perrio-Combeaux et Patrick Van Bloeme, qui forment depuis toujours son tandem de direction.

    Market Research News : Selon les termes du communiqué que vous venez de publier, ITWP Acquisitions Limited, société mère de Toluna, a annoncé le rachat de Harris Interactive SAS en France, Harris Interactive AG en Allemagne et Harris Interactive UK (soit l'ensemble de l'activité Europe) auprès de Nielsen. Il s’agit d’un événement important pour le marché des études. Quelle en est la logique ?

    Nathalie Perrio-Combeaux - Patrick Van Bloeme : Le principe est très simple. Il s’agit pour ITWP d’accroître sa présence sur toute la filière des études de marché. Cet acteur était déjà présent avec Toluna, dont il est l’actionnaire unique, à la fois sur les activités de panels et sur les solutions technologiques. En faisant l’acquisition d’Harris Interactive en Europe (France, Allemagne et UK), ITWP rajoute donc la composante institut, ce qui lui permet ainsi de bénéficier d’une pleine présence sur toute la chaîne des études. De notre côté, ce qui nous plaît beaucoup dans ce projet, ce sont ses perspectives extrêmement intéressantes, avec beaucoup de complémentarités et de synergies possibles, en particulier en termes de R&D et d'innovation ; pour mieux répondre aux besoins des clients et intégrer les mutations de notre marché. C’est un rapprochement qui fait donc parfaitement sens.

    Concrètement, qu’est-ce que cela va changer pour la marque Harris Interactive, pour sa direction et plus largement pour les équipes ?

    Cette session est bien sûr un événement important pour le marché, et majeur pour Harris Interactive. C’est une nouvelle étape essentielle. Mais cela ne change rien pour la marque et les équipes. Nous voulons dire par là que selon les termes de ce projet auquel nous avons activement participé, il y a bien maintien de deux entités, avec deux marques spécifiques et deux positionnements distincts, Harris Interactive d’un côté, Toluna de l’autre, et ce pour les 3 pays en Europe.

    Si l’on se place maintenant du côté de vos clients, qu’est ce que cette intégration au sein d’ITWP va changer pour eux ? Quelles sont les synergies dont ils devraient bénéficier ?

    Dans l’ADN d’Harris Interactive, il y a des valeurs essentielles d’innovation, de réactivité et de souplesse. Nous pensons que ce rapprochement va nous permettre d’aller encore plus loin sur ces axes du fait de l’importance de la R&D qui est au cœur de la stratégie du groupe ITWP,. Nous allons gagner en flexibilité dans nos processus de production. Et nous allons gagner aussi en termes de réactivité, du fait des solutions technologiques sur lesquelles nous allons pouvoir nous appuyer. Nous pensons par exemple à tout ce qui relève des outils de reporting et des processus d’automatisation des livrables, intégrant l’image et la vidéo. Cela nous semble correspondre à un enjeu majeur et à des attentes fortes du marché et de nos clients. Les décideurs marketing  souhaitent aujourd'hui  des études fiables, pertinentes; qui aillent vite, avec des livrables qui puissent être diffusés dans des environnements internationaux, et qui soient adaptés en fonction des types d’acteurs concernés en interne.

    Ces synergies portent également sur la composante « recueil ». Nous avons pris position très tôt en termes d’innovation dans ce domaine, avec les études sur mobile ou encore les communautés en ligne. Nous pensons qu’il y a de réelles possibilités pour aller plus loin encore là aussi, notre conviction étant que l’accès aux consommateurs et la qualité du lien qui s’établit avec eux reste un enjeu majeur pour notre métier. Il faut que l’on continue à développer des solutions intelligentes autour de cet enjeu.

    Une bonne partie de l’activité de Toluna repose sur les panels. Harris Interactive dispose de ses propres outils. Quelles sont les perspectives les concernant, sachant qu’il se pose pas mal de questions sur le devenir de ce mode de recueil ?

    Les deux sociétés restant distinctes, elles conservent chacune leurs actifs dont notamment leurs panels respectifs.  Pour ce qui est de notre stratégie panel, elle consiste à développer nos outils à travers nos observatoires Net-Observer et M-Observer, qui fonctionnent très bien. Nous sommes très confiants sur les perspectives de développement de ce petit dernier (NDLR : M-Observer est centré sur les interfaces mobiles), qui repose sur un partenariat « gagnant-gagnant » entre les sites et appli mobiles et nous.

    Toluna ne va-t-il pas se retrouver dans une position un peu particulière, en ayant pour clients des sociétés qui sont vos concurrents ?

    Tout cela n’a rien d’extraordinaire. C’est même une situation assez habituelle dans le domaine des études, où l’imbrication entre les différents acteurs est naturellement forte. Des sociétés de terrain appartiennent déjà à des groupes de communication,  des sociétés de traitement à des instituts.

    C’est une situation qui exige de  bâtir ce que nous appelons une muraille de Chine, et faire en sorte que ce contexte ne cause de soucis à personne, pas plus à nous qu’à nos concurrents. Nous connaissons bien cela avec notre activité de terrain.

    Vu d’un peu loin, le fait qu’Harris Interactive ait été repris par Nielsen, puis revendu quelques mois plus tard à ITWP ne donne pas la trame d’une histoire très lisible. Quels sont les sous-titres à prendre en compte pour mieux comprendre l’histoire ?

    C’est vrai que cela peut paraître un peu curieux, alors qu’en réalité, l’histoire est assez simple. La holding Nielsen s’est intéressée au groupe Harris Interactive pour la partie américaine. Peu après le rachat, il a été prévu que la partie européenne ne serait pas intégrée car n'entrant pas bien dans la stratégie européenne de Nielsen. Nielsen s'est alors tourné naturellement vers ITWP, partenaire stratégique de Nielsen et d'Harris Interactive. D'ailleurs Nielsen devient un actionnaire minoritaire d'ITWP et a signé un accord stratégique de coopération mutuelle.

    L’opération est néanmoins inattendue et elle frappe les esprits.  Est-ce le signe que les frontières anciennes du marché n’ont plus beaucoup de sens ?

    C’est certainement le signe de la mutation de notre marché, qui est aujourd’hui formidablement ouvert, avec la nécessité d’apporter des réponses nouvelles dans un contexte où les challenges ne manquent pas. L’immobilisme n’est pas de mise. Et nous sommes réellement très confiants sur les perspectives d’Harris Interactive en tant qu’institut, présent tant en quali qu’en quanti, aussi bien en on-line qu’en off-line, au sein d’un groupe qui a une vision à long terme du métier des études et a toujours fait le pari de l’innovation.


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    Interviews / Vie de la profession /
  10. Le cas FreeThinking, pure player de l’écoute collaborative on-line - Interview de Xavier Charpentier et Véronique Langlois.

    30 juin 2014

    Originale. C’est sans doute un des premiers mots qui vient à l’esprit lorsqu’on évoque la position de FreeThinking dans le paysage des études marketing, cette petite structure intégrée au groupe Publicis l’étant même à double titre. D’une part en ayant fait, depuis sa naissance, le choix d’être un pure-player des études qualitatives s’appuyant sur des plateformes collaboratives on-line. Et d’autre part du fait de l’origine de ses dirigeants fondateurs, Xavier Charpentier et Véronique Langlois étant tout deux issus de l’univers du planning stratégique.

    FreeThinking venant tout juste de franchir le cap - toujours délicat paraît-il- de ses 7 premières années d’existence, nous avons saisi l’opportunité d’interroger son tandem de direction sur le bilan et les perspectives de cette - encore - jeune structure.

    MRNews - Thierry Semblat  : FreeThinking vient tout juste de passer le cap des 7 ans, avec un nouveau site et la publication d’un livre blanc. Ce chiffre 7 est symboliquement important. Que représente-t-il pour votre structure ? FreeThinking aurait-il atteint l’âge de raison ?

    Xavier Charpentier / Véronique Langlois : Peut-être. Mais en même temps, cela reste l’âge de l’enthousiasme, notre projet n’étant pas nécessairement de nous assagir. On considère souvent le cap des 7 ans comme celui du « ça passe ou ça casse ». Manifestement, nous sommes bien dans la configuration du « ça passe », ces 7 ans coïncidant avec une forme de confirmation du fait qu’en dépit ou grâce à notre originalité, nous avons bien quelque chose à apporter à nos clients et aux annonceurs.

    En quelques mots, comment définiriez-vous le parti-pris fondateur de Free Thinking et ce qui fonde votre originalité ?

    Si on devait le résumer en un seul mot, celui d’ « avec » est tout désigné. Avec les consommateurs, mais aussi avec nos clients. Derrière ce « avec », il y a une option technique bien précise, qui est celle des plateformes quali collaboratives. Nous créons et animons des communautés de personnes, en visant une forme d’écoute différente et complémentaire de ce qu’offrent les autres techniques. Cette option technique a son importance, mais nous sommes néanmoins tentés de dire qu’elle n’est en même temps que secondaire. Nous voulons dire par là qu’elle n’est que la conséquence ou la traduction d’un parti-pris fondamental, d’une philosophie, celle qui consiste à optimiser la relation avec les gens pour profiter le mieux possible de leur richesse et de leur intelligence. Derrière cela, il y a bien une forme d’écoute spécifique, et aussi l’état d’esprit d’avancer avec les gens, en utilisant les opportunités du web.

    Notre originalité se fonde également sur notre point commun, celui d’être tous les deux issus du monde du planning stratégique.

    Prenons néanmoins l’angle de la technique, même si j’entends bien qu’il n’est pas le plus important. Qu’est-ce que l’on peut attendre du quali collaboratif, en comparaison notamment des approches plus traditionnelles ?

    Avec les plateformes que nous mettons en place, nous proposons aux consommateurs un espace d’expression qui leur est propre, sécurisé, anonymisé et généreux en temps. La conséquence est que nous créons ainsi des conditions qui permettent, via ce qu’il y a de spécifique dans l’expression sur le web, de s’approcher un peu plus de la vraie vie des gens. Cela permet par exemple de faire un sort à cette séparation qui est souvent faite entre le rationnel et l’émotionnel, qui est en fait purement artificielle. Cela donne un droit qui est extrêmement fécond pour la parole des consommateurs, qui est celui de l’impudeur. Non pas pour leur donner le plaisir de s’exhiber, mais pour leur permettre de dire des vérités qui sont le plus souvent tues sous le regard de l’autre. Ce sont enfin des outils extrêmement puissants pour cerner comment se fait ou se défait une dynamique, et pour saisir ces points très précieux qui sont les moments de conversion : qu’est-ce qui, à un moment donné, change la donne, infléchit ou même parfois inverse des représentations ou des attitudes. Il résulte de tout cela une très grande puissance des insights qui sont dégagés.

    Si je fais un peu de provocation, est-ce que l’originalité qui était la vôtre il y a sept ans ne s’est pas un peu diluée ? D’autres acteurs et y compris des grands instituts, utilisent désormais ces techniques…

    Nous ne croyons pas du tout au fait que notre originalité se soit diluée. Nos clients ne nous renvoient pas cette image en tout cas.  Ce qui est copiable en effet, c’est le côté technique des choses. Le montage d’une communauté est une technique copiable, comme le quali dit « traditionnel » tel qu’il a été élaboré par ses pionniers a lui même été copié. Il faut en prendre son parti. Ce qui n’est pas copiable en revanche, c’est l’expérience, le savoir faire associé à cette technique. Si l’on poursuit le parallèle avec les études qualitatives, elles ne donnent quand même pas tout à fait le même résultat selon qu’elles soient réalisées par un Roland Guenoun ou un Yves Krief plutôt que par un junior ! Le fait est que nous avons appris beaucoup de choses sur la base de ces sept ans d’expérience. Et nous revenons sur ce point, qui est celui de notre cursus dans l’univers du planning stratégique, qui est également un gage essentiel d’originalité.

    Venons-en donc à ce point. Qu’est-ce-que cette expérience du planning stratégique vous semble apporter dans l’univers des études marketing, et plus spécifiquement dans les chantiers que vous gérez ?

    Le métier de planner, tel qu’il a été inventé par Stanley Pollitt, est fondamentalement un métier de passeur, d’interprète. Le planner est celui qui sait parler différentes langues en s’adaptant à différents environnements. C’est naturellement un atout important dans un contexte où les consommateurs sont en attente d’une relation beaucoup plus forte avec les marques et avec tout l’univers du marketing, dont les études. Une des compétences fortement associées à la fonction de planner est bien sûr celle de la communication. Ce background commun nous donne donc une aptitude à déployer une communication stimulante vis à vis des consommateurs, pour faire en sorte qu’ils en disent plus.

    J’imagine que cela a aussi des implications dans la relation avec les annonceurs ?

    Absolument. Ces aptitudes particulières sur ces aspects de communication sont bien sûr extrêmement intéressantes à mobiliser pour « vendre », pour faire œuvre de pédagogie, avoir l’impact nécessaire pour faire passer les messages. Une autre vertu importante associée au métier du planning stratégique est celle de faciliter la remise en cause des silos au sein de l’entreprise. Cela facilite la constitution de task-force qui rassemblent des expertises originellement dispersées dans les entreprises, ce qui est particulièrement appréciable lorsqu’on essaie de trouver de nouvelles idées, de nouvelles pistes d’innovation par exemple. Par capillarité, cela peut aussi avoir pour effet de donner un rôle différent aux experts études des entreprises. En les mettant moins en position de prestataire, plus en médiateur et en organisateur, en étant le trait d’union entre le consommateur et une équipe de travail en interne.

    Vous faites partie de ce que l’on appelle des marginaux sécants, des gens qui ont leurs deux pieds dans deux mondes différents ?

    C’est la définition même du métier de planner que d’évoluer ainsi. Cela va avec ce rôle de passeur, et donc de facilitateur de l’innovation. L’émergence du planning dans les études et dans les entreprises est directement lié à la complexification du métier et des consommateurs, qui sont à la fois contraints et de plus en plus avertis par rapport aux mécanismes. Donc oui, nous sommes sans doute des marginaux sécants !

    En sept ans, les choses ont-elles beaucoup changé, que ce soit dans votre façon de travailler ou dans le regard des clients ?

    Il y a évidemment eu un effet d’expérience très important, nous l’avons évoqué. Nous avons progressé sur les dimensions d’animation, sur l’identification de la meilleure façon de parler avec les gens, de modérer les communautés, de les stimuler, ou même parfois de les secouer un peu lorsque c’est nécessaire. Nous avons bien sûr profité de la diffusion du web, qui nous permet de travailler sur des profils de consommateurs de plus en plus diversifiés. Et nous sommes aussi plus au fait des possibilités de gestion des communautés : quand est-ce qu’il est intéressant de les mixer, de les combiner, ou de les confronter. Et bien sûr, nos grilles d’analyse se sont également peaufinées.

    Pour ce qui est du regard des clients, les choses ont également bien évolué. Dans les premiers temps, notre originalité était une différence et donc une force, mais aussi une difficulté. Nous n’étions pas du sérail des études ! Il nous a donc fallu acquérir une légitimité, ce qui est aujourd’hui un objectif atteint. Il reste néanmoins un travail de conviction et de pédagogie auprès de certaines entreprises, notamment celles où le culte du chiffre reste très vivace, ou qui restent assez peu perméables à des approches exploratoires.

    Une dernière question enfin pour évoquer les perspectives ; Quelles sont les lignes d’évolution qui vous paraissent les plus évidentes pour les années à venir ?

    Le développement international s’impose comme une évidence, la valeur ajoutée de nos approches étant exponentielle dans des contextes multi-culturels. Le contexte économique ne peut également que nous pousser dans cette direction. Nous allons aussi très certainement développer notre présence sur les approches de type e-ethno. C’est une évolution là aussi très évidente compte tenu de la facilité que nous avons, avec nos approches, à rentrer dans l’univers des gens, sans être intrusifs. Nous vivons tous les jours le fait que les gens nous donnent le témoignage de ce qu’il y a de plus précieux dans leur vie, ce qui est absolument magique. Et enfin et bien sûr, notre pari est de continuer à diffuser le quali collaboratif dans les études d'opinion, avec la conviction que la robustesse de ces approches permet de challenger bien des sondages quantitatifs. Nos 7 ans de suivi des classes moyennes – notamment sur le pouvoir d'achat – en sont une preuve et une belle promesse.


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  11. The Brand News Blog : un blog 100% dédié au branding

    27 juin 2014

    Nous n’avons jamais hésité à signaler à nos lecteurs les sites «confrères » (ou parfois même concurrents !), et en particulier les blogs qui nous semblent les plus intéressants à partager (voir notamment notre rubrique Liens Utiles). Nous le faisons à nouveau bien volontiers en vous invitant ce mois-ci à découvrir un blog entièrement dédié aux épineuses et passionnantes questions soulevées par le management des marques, le bien nommé Brand News Blog.

    Animé par Hervé Monier, qui dispose d’une solide expérience en la matière à la fois côté agence de communication (Publicis) et côté annonceur, ce blog est une réelle mine de contributions plus fouillées les unes que les autres. Pour le découvrir (ou le redécouvrir), voici donc une petite sélection d’articles publiés dans ce blog :

    - 10 blogs marketing pour bien commencer 2014. L’année est bien entamée, mais il n’est jamais trop tard pour bien faire, et en l’occurrence pour découvrir cette short list des meilleurs blogs marketing identifiés par The Brand News Blog, son complément naturel étant la liste des 100 twittos du marketing et de la communication à suivre sans hésiter.

    - Les 10 "tartes à la crème" des gourous du digital et des médias sociaux, avec une suggestion de quelques idées dont il serait bienvenu de tordre le cou, parmi lesquelles celle qui voudrait que le marketing soit mort (personne n’est visé bien sûr), que la publicité payante et les médias traditionnels soient dépassés, ou que les bons contenus se suffisent à eux-mêmes

    - La leçon de branding de François-Henri Pinault, P-DG de Kering, un article tout à fait passionnant faisant lui-même écho à une tribune publiée par François-Henri Pinault dans la Harvard Business Review, ou il livre une explication particulièrement pédagogique de sa logique d’action en tant que super patron des marques de la galaxie Kering (PPR), et sa vision des facteurs clés de succès du développement des marques de luxe.

    - Six bonnes raisons de croire en la communication… et de ne pas désespérer des communicants, avec donc ce que l’auteur nomme comme étant la « preuve par 6 » des évolutions inéluctables dans les pratiques de communication

    - Marque corporate, marque commerciale, marque employeur: et si on arrêtait de travailler en silos ?, avec une belle invitation à repenser le management des marques avec une perspective holistique des différentes parties prenantes

    - Le luxe déchaîné, ou comment les marques françaises de luxe font leur révolution culturelle, avec les 3 grands bouleversements en cours (qu’ils soient hyper visibles ou pas) dans cet univers passionnant, mais complexe.

    - Et enfin La transparence en communication : utopie, diktat ou opportunité ?, une analyse on ne peut plus intéressante sur la montée en puissance de cette valeur, et les meilleures options pour composer avec.

    En vous en souhaitant très bonne lecture.


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    Blogs / Marque /
  12. Best of marketing books : Le Marketing Digital

    24 juin 2014

    Il est des sujets pour lesquels paraissent des ouvrages qui s’imposent plus ou moins rapidement comme des références assez incontournables pour les praticiens du marketing.

    C’est à l’évidence le cas pour Le Marketing Digital, un ouvrage co-écrit par François Scheid, Renaud Vaillant et Grégoire de Montaigu, publié en 2012 aux éditions Eyrolles, et qui selon les termes de Patrick Hoeffstetter (Directeur Digital Factory de Renault) permet « « d’offrir une vision structurée et une compréhension claire des enjeux, des stratégies et des outils du marketing digital ». C’est donc avec ce livre, très complémentaire de celui publié l’an dernier par Laurent Florès (Mesurer l’efficacité du marketing digital) que nous inaugurons cette nouvelle rubrique Best of Marketing Books, avec un résumé et une contribution de Muriel Perret (Directeur Etudes Marketing et Prospective International chez Bel)

    Certaines évidences méritent d’être encore et toujours rappelées : le marketing digital change les règles du jeu du marketing, principalement parce qu’internet est un canal de communication fondé sur l’interaction  (entre les entreprises et les consommateurs, entre les consommateurs eux-mêmes ou encore au sein d’une communauté d’individus), ainsi que le transfert instantané d’informations.

    Nous sommes ainsi en train de passer du marketing “for” au marketing “with »: le marketing digital devant viser à l’engagement des internautes, voire à les transformer en « ambassadeurs » de la marque.

    PARTIE I : DEFINIR UNE STRATEGIE DIGITALE

    La répartition des investissements publicitaires par canal ne correspond plus du tout au temps de consommation des médias par les individus. D’après le cabinet Forrester, aux Etats-Unis en 2010, l’internet fixe et mobile représentait 34% du temps passé sur les médias et seulement 19% des budgets publicitaires. C’est la presse qui était la plus sur-représentée avec 30% des budgets contre 10% du temps. Le budget investi en télévision (40%) correspondait au temps passé (39%).

    Les spécificités du marketing digital : hyper mesurabilité, évolution rapide liée à la technologie, multiplicité et additivité des actions. Ainsi par exemple, le référencement naturel sur les moteurs de recherche est une activité essentielle qui n’a pas été remplacée par des actions sur les réseaux sociaux ; au contraire, les actions sur les réseaux sociaux peuvent aider le référencement naturel.

    Le modèle de création de valeur sur internet et la démarche stratégique 

    Attirer : acquérir ou générer du trafic

    Convertir : transformer le trafic en valeur

    Fidéliser : répéter la valeur dans le temps. Fred Reichfeld affirmait dans son best-seller de 1996 « L’effet loyauté » que « garder un client revient 5 à 10 fois moins cher que d’en conquérir un nouveau ».

    Type de site

    Valeur recherchée

    Indicateurs de conversion

    Valeur après fidélisation

    Information

    (ex garnier.fr)

    Attention

     

    Nombre de visites durant plus de 2 minutes sur le site

    Mémorisation

    Média

    (ex le monde.fr)

    Audience

    Nombre de visites avec plus d’une page consultée (indicateur réciproque est le taux de rebond : nombre de visites à une page

    Audience récurrente (par opposition le taux d’attrition ou « churn » = % d’utilisateurs perdus sur une période donnée)

    E-Commerce

    (ex fnac.com)

    Ventes

    Nombre de ventes

    Taux de conversion moyen = 2% (2 ventes pour 100 visites

    Client fidèle

    Transactionnel

    (ex cetelem.fr)

    Leads

    Nombre de leads (eg internaute ayant rempli formulaire de simulation)

    Client

    Service en ligne

    (linkedin.com)

    Utilisation

    Nombre d’inscriptions

    Utilisateur fidèle

     

    Le plan marketing digital

    Ex de Priorités stratégiques

    Levier associé

    Tactiques

    Attirer les visiteurs à la recherche de bons plans

    Attirer

    (acquérir)

     

    Faire venir de nouveaux visiteurs sur le site en proposant des offres promotionnelles. Donner un aspect exclusif aux offres proposées.

    Faire connaître la marque auprès du cœur de cible

    Attirer

    (générer)

     

    Etre présent en continu auprès du cœur de cible. Associer la marque à des temps forts, valorisants pour la cible.

    Accroitre le taux de transformation

     

    Convertir

    Raccourcir le tunnel de conversion

    Mettre en œuvre des relances sur abandon de panier

    Augmenter la fidélité des clients

    Fidéliser

    Utiliser les clients comme ambassadeurs de l’enseigne

    Augmenter les ventes en ligne

    Sur le segment « Petit électro-ménager »

    Attirer

    Convertir

    Fidéliser

    Lancer des campagnes SEM sur la thématique « petit électro-ménager ». Améliorer le contenu des fiches produits « petit électro-ménager » pour maximiser la transformation. Identifier dans la base client ceux ayant une appétence pour ce type de produit et leur proposer une offre dédiée.

     

    Mix marketing digital 

    Le marketing mix digital est la mise en œuvre des tactiques à travers un choix cohérent de leviers. Un des adages du marketing digital est de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. On peut réaliser des arbitrages par objectif (attirer, convertir, fidéliser), par budget (en cas de budgets réduits, choisir des leviers à la performance pour ne pas diluer l’efficacité marketing : liens sponsorisés, affiliation…), par cible (les internautes ciblés sont-ils présent massivement sur les réseaux sociaux?), par concurrence (il peut être intéressant de se positionner sur des leviers négligés par la concurrence. Sans oublier la recommandation de tester et expérimenter de nouveaux leviers pour vérifier leur pertinence pour nos objectifs.

    PARTIE II : LA PLATEFORME DIGITALE

    « Context is God, content is King, Distribution is Queen ». Le contexte caractérise le moment de l’interaction en termes de temps, géolocalisation et de nature des terminaux (smartphone ou ordinateur).

    Une clé de succès d’une plate-forme digitale est d’avoir au moins une partie de l’expérience proposée qui soit unique aux yeux des utilisateurs par l’information ou les services proposés. L’e-marketeur peut élaborer un service ou contenu propre ou utiliser l’existant via des services de partenariat.

    L’adage veut qu’un client qui utilise plusieurs points de transactions (site d’e-commerce, boutiques, mobile) dépense 2 à 4 fois plus chez une enseigne qu’un client monocanal.

    PARTIE III : LES LEVIERS DU MARKETING DIGITAL

    Evaluer les résultats d’une campagne Display. Les indicateurs suivis automatiquement pour toute campagne sont : le nombre d’impressions/d’affichages, le nombre de clics, le nombre d’actions effectuées sur le site suite à un clic, les données « post-view » (comportement des internautes ayant vu la publicité et étant identifiés comme tels grâce à un système de cookies). Ces données permettent de mesurer le trafic et les conversions induits par la campagne publicitaire. Les campagnes display obtiennent un Click Through Rate (CTR) de 0,2% en moyenne (nombre de clics/nombre d’impressions) mais la variabilité est très forte. L’évolution du nombre de recherches liées à la marque est aussi un indicateur à suivre suite à une campagne display. Des études plus poussées peuvent être proposées pour des budgets plus importants : post-test d’image, indicateurs d’engagement (durée d’exposition, visionnage, temps passé sur le site), impact sur les ventes (via le croisement d’un panel de consommateurs et d’internautes).

    Monter des partenariats spécifiques avec des sites à fort potentiel est intéressant. Les échanges sont très fréquent entre les sites media (qui veulent conserver leur audience sur leur site) et les services en ligne (qui cherchent à optimiser leur coût d’acquisition). Par exemple la rubrique rencontre du portail MSN est gérée par Meetic.

    PARTIE IV : SOCIAL, LOCAL, MOBILE

    Forrester a proposé une typologie du degré de participation des internautes au web social : les creators (13%) publient sur un site, un blog, mettent des vidéos en ligne, les critics (19%) commentent et postent des recommandations, les collectors (15%) utilisent les flux RSS et taguent les pages Web, les joiners (19%) utilisent les sites de réseautage social, les spectators (23%) lisent les blogs, regardent les vidéos, les inactives (52%) ne réalisent aucune des activités précédentes. Il faut noter qu’à part les inactives les autres types ne sont pas exclusifs les uns des autres.

    L’entreprise doit arrêter de se positionner au-dessus de ses clients et de les étudier comme un scientifique étudierait un échantillon au microscope et elle doit être au cœur du marché et doit écouter en permanence la voix des clients. Il y a 2 démarches d’écoute à instaurer : la veille, l’entreprise doit écouter tout ce qui se dit sur elle en on et offline (plaintes, remontées des commerciaux en contact avec les clients) et la participation, l’entreprise doit mettre en place des outils pour faciliter l’expression des internautes/ consommateurs.

    De la segmentation au maillage : l’organisation ne doit pas chercher à créer une représentation du marché dans une approche « top-down » mais partir de l’existant, c’est-à-dire des groupes et des communautés qui sont autour d’elle. En effet, les communautés, réseaux et tribus en ligne sont des groupes d’individus bien plus riches pour le marketeur que les segments classiques dans la mesure où ces regroupement ont une véritable réalité. L’objectif est d’identifier les regroupements existants, de comprendre les relations entre eux, leur interconnexion etc.

    Les 3 leviers du Social Media Optimization (SMO) pour obtenir une visibilité et efficacité maximum sur le web social sont l’engagement, l’animation et la conversation.

    Les relations influenceurs : 43% des bloggeurs bloguent au sujet de marques et de produits (et aux 2/3 positivement sur des marques auxquels ils adhèrent personnellement). 45% des français déclarent faire confiance aux avis des consommateurs en ligne plus qu’à tout autre média.

    PARTIE V : MESURER ET ANALYSER

    Analyse de la performance : un facteur de réussite clé de l’analyse de la performance est de bien déterminer ses indicateurs clés selon ses objectifs.

    Pour mesurer la saisonnalité, les tendances et les parcours d’achat on peut utiliser Google Trends, Google Tendances de recherche, Google AdWords et Google AdPlanner.

    Pour auditer les conversations et la réputation : Google actualités, Twitter, TrendyBuzz, Sysomos etc.

    Pour mesurer le comportement sur le web : des panels comme Mediametrie et Nielsen NetRatings.

    Pour faire l’analyse de la performance d’un site, les outils site centric comme Google Analytics qui permettent une analyse détaillée sur un site donné.

    L’avènement du « commerce connecté » livre blanc de la FEVAD. Les consommateurs allieront les bons côtés du e-commerce (la recherche, le gain de temps, la disponibilité 24h/24, les recommandations) et la dimension humaine et physique pour plus de proximité (l’échange avec un vendeur expert, la possibilité de voir ou d’essayer un produit, l’immédiateté, la mise en scène du produit etc).

    Les points de vente se repensent, proches de show-rooms séduisants, aérés, et mettant en scène les « best sellers » produits. La technologie en point de vente est là avant tout pour renforcer le rôle du vendeur.

     

    @ Muriel Perret


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    Livres, publications /
  13. Le bilan de 10 ans de consommation des ménages – Publication des chiffres 2013 de l’Insee

    13 juin 2014

    La publication du bilan 2013 de l’Insee sur la consommation des ménages est naturellement une bonne occasion pour se pencher sur des évolutions toujours aussi structurantes pour les entreprises et les équipes marketing. Nous vous en proposons ici un rapide résumé, autour de deux grandes interrogations : voit-on les signes d’une reprise de la consommation après la baisse historique de 2012 (-0,5%) ? Et quelles sont, sur ces dix dernières années écoulées, les réallocations les plus significatives entre les différents postes de dépenses des ménages français ?

    Une consommation des ménages qui se stabilise en 2013 plus qu’elle ne re-décolle…

    Après une année 2012 particulièrement calamiteuse puisqu’elle s’était traduite par une baisse sans précédent des dépenses des ménages (-0,5%), 2013 n’apporte en réalité qu’un très léger mieux, l’Insee utilisant le terme de stabilisation, avec une progression de 0,2%.

    Et encore ce mieux doit-il être relativisé à double titre :

    -       si l’on regarde le pouvoir d’achat disponible par unité de consommation (dit autrement, si l’on regarde les dépenses par tête), force est de faire le constat d’un nouveau recul avec un -0,6% en 2013, qui succède au – 1,5% de 2012. De fait la consommation par tête n’a pas progressé depuis 2008 !

    -       et par ailleurs, si l’on s’intéresse plus spécifiquement au pouvoir d’achat restant une fois déduites les dépenses « pré-engagées » (dépenses de logement, abonnements de communication ou de télévision, cantine scolaire, assurances,…), le constat est là encore celui d’un recul , avec un pouvoir d’achat individuel « arbitrable » en baisse de 1,3% par rapport à 2012.

    Si l'on regarde donc le pouvoir d'achat "arbitrable" par personne, particulièrement intéressant pour les équipes marketing, le pouvoir d'achat 2013 est en quelque sorte quasiment revenu au niveau de 2006 ! (cf graphe ci-dessous, avec l'évolution en base 100 depuis 1960, sur la base des données Insee)

    Parmi les principales baisses observées en 2013, il faut relever celle du marché de l’automobile, avec une dégradation spectaculaire de l’activité du neuf (-9,7%). L’évolution est également à la baisse pour le marché des produits culturels (-1,2 % en volume sur 2013), avec des évolutions particulièrement défavorables pour le cinéma, les DVD, la presse et les livres. On assiste par ailleurs à un ralentissement de la progression des dépenses associées au logement (+1% en 2013 après le +1,9% en 2012, en volume).

    A l’inverse, les ventes de biens et services téléphoniques ont fortement progressé en 2013, les baisses de prix de consommation téléphonique (-8,7%) ayant été contrebalancées par les ventes de téléphone mobile, avec le boom des smartphones (+43% en 2013 succédant au +66% de 2012). On note également une progression des dépenses pour les assurances (+1,8%), ainsi que les dépenses de santé (+3 ,2%) et d’éducation (+0,5%)

    Toujours dans le cadre de cette comparaison 2013 / 2012, on note une relative stabilité des dépenses alimentaires en volume (+0,8%), avec une progression de la consommation des fruits et légumes (+2,4%), et une baisse des dépenses pour la viande et le poisson.

    Des réallocations de dépenses significatives en l’espace de dix ans

    En 10 ans, les dépenses des ménages qui ont le plus progressé sont clairement celles qui relèvent du logement (location, chauffage et éclairage compris), celles-ci ayant vu leurs poids dans la consommation totale passer de 18,3 en 2003 à 20,3 en 2013. (cf. tableau). On observe également une progression du poste relatif aux Assurances (passé de 2,5% des dépenses à 3%), et à la Santé (de 2,9% en 2003 à 3,2% en 2013)

    A l’inverse, les baisses les plus marquées entre 2003 et 2013 concernent les postes de dépense suivants :

    -       « Loisirs et Culture », qui pesait 7,3% du global en 2003 et n’en pèse plus que 6,2% 

    -       les services de communication, dont le poids dans les dépenses est passé de 2,1% à 1,6% en 2013, notamment du fait de la forte baisse des prix.

    -       l’habillement et les chaussures (avec un poids en baisse de 0,8 point)

    -       le transport, qui pesait 10,4% des dépenses des ménages et n’en pèse plus que 9,9% avec une nette érosion de la part consacrée à l’achat de véhicules

    -       l’équipement du logement, en baisse de 0,4 points

    -       Et enfin l’alimentation, dont le poids est passé de 10,5% des dépenses des ménages à 10,2% entre 2003 et 2013


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  14. « Notre chance est peut-être d’avoir connu la crise plus tôt que nos confrères » - Interview exclusive de Gérard Lopez, PDG de BVA

    22 mai 2014

    Pour les acteurs des études marketing, le cas BVA est auréolé d’un certain mystère. Alors que cette société connaissait les pires difficultés il y a une dizaine d’années, elle est perçue aujourd’hui comme une des entreprises les plus dynamiques du marché avec, entre autres initiatives, l’acquisition de Masters Consultants puis de DMS en 2013, et en Janvier de cette année une annonce qui a fait grand bruit : la reprise de LH2.

    Gérard Lopez, PDG de BVA, répond à nos questions sur le processus d’intégration de LH2 au sein de son groupe, sur les « secrets » de la dynamique de BVA et sur sa vision du marché.

    Market Research News : En janvier de cette année, vous avez pris une initiative marquante pour le marché, avec la reprise de LH2.  Je vous propose que l’on revienne sur les motivations et les modalités d’intégration de cette société au sein de votre groupe. Commençons par la marque LH2 : quel est son devenir ?

    Les choses ne sont pas encore complètement tranchées sur ce point. Au moins pour l’instant, la marque demeure, ne serait-ce que pour honorer un certain nombre de contrats en cours. Elle est la propriété de BVA, sans que nous ayons crée une structure qui aurait pour vocation spécifique de l’abriter. Pour la suite, le champ des possibles est ouvert. Nous étudions plusieurs options, dont celles d’en faire une marque dédiée à l’observation sociétale, mais ce n’est qu’une option possible parmi d’autres.

    Pour les équipes, comment les choses se passent ? Vous avez intégré une trentaine de personnes je crois ?

    Oui, en effet. Elles se sont intégrées assez naturellement dans nos pôles existants. Les spécialistes de l’énergie, de la banque-assurance et des télécoms ont rejoint notre département services. Idem pour la grande-consommation et pour l’opinion. Nous avons également proposé quelques postes à des personnes de back-office, que ce soit dans le domaine des études qualitatives ou à la comptabilité. D’autres postes seront proposés, puisque nous nous sommes engagés, pour nos créations de poste, à donner pendant un an la priorité aux personnes qui n’ont pas été retenues initialement dans notre offre de reprise.

    Quid de LH2 Create, la cellule d’accompagnement stratégique mise en place par LH2 ?

    Geneviève Reynaud, qui était à la tête de cette entité, a rejoint notre structure Qualitative Factory, qui comporte une vingtaine de personnes, et en est devenue la directrice. Elle développe ainsi ce pôle auquel elle apporte des compétences complémentaires. Sandrine Caloiaro qui dirigeait précédemment cette structure a quant à elle pris la direction des études d’Ubisoft.

    Venons-en à vos motivations. Pourquoi BVA a-t-il repris LH2 ?

    Pour le dire simplement, des aspects d’opportunité y ont fortement contribué. Par le passé, ce dossier nous avait été proposé, mais nous n’étions pas intéressés. LH2 est une belle marque, et nous savions qu’il y avait en son sein des professionnels très compétents. Mais les conditions économiques ne s’y prêtaient pas. Les dettes étaient importantes, et le modèle économique à revoir, avec des couts de structure élevés pour les activités de recueil. Cela laissait présager de prendre beaucoup de risques pour un résultat incertain, à un moment où nous étions focalisés sur le rachat de Masters Consultants et de DMS dans le monde du mystery shopping. Et puis les choses se sont précipitées. Il y a eu d’une part le souhait émis par Jean-François Levionnois, que nous connaissions bien, de quitter LH2 suite à des divergences de vues. Nous avons pensé que son expertise dans le domaine de la Customer expérience pouvait nous apporter beaucoup dans le processus d’acquisition de Masters Consultants et de DMS, pour réussir l’arrimage et la construction business. C’est la mission que nous lui avons proposée. Une fois intégré au sein de notre groupe, il nous a sensibilisé à la situation de LH2, et à la qualité des équipes de cet institut. Nous nous sommes donc engagés à réexaminer les choses et à présenter une offre si LH2 se retrouvait devant la barre du tribunal de commerce, à la double condition de ne reprendre ni les dettes, ni le terrain. C’est ce que nous avons fait, en nous rapprochant - à la demande du tribunal - d’une autre société qui était elle intéressée par l’activité de recueil. Mais la réalité est qu’il y a eu très peu de propositions de reprise.

    Il n’y a pas eu d’autres propositions émanant de vos principaux concurrents ?

    Non. Peut-être avons nous pris des risques avec cette reprise. Seul l’avenir nous dira si nous avons pris une bonne décision. Mais le fait est qu’aujourd’hui, nous sommes ravis. Nous avons rencontré une équipe formidable, avec des personnes compétentes et mobilisées, qui s’intègrent très bien, qui contribuent à renforcer nos expertises. Il apparaît que les complémentarités sont plus importantes peut-être que nous ne l’avions imaginées initialement. LH2 avait une expertise grande consommation, qui ne se recouvre que partiellement avec la nôtre, avec une bonne présence sur l’univers du cosmétique là où nous étions plus concentré sur l’alimentaire. Ils nous apportent aussi beaucoup dans le domaine de l’opinion, ou dans les services. Et l’entité LH2 Create s’intègre parfaitement dans la fibre de BVA, avec notre volonté d’aller dans le sens de plus d’opérationnalité et de plus de consulting. En tout cas les choses se passent bien, tant au niveau des équipes qu’avec les clients.

    BVA est créditée d’une très forte dynamique, dans le contexte d’une industrie qui n’est pas au mieux. Quel est le secret de BVA ?

    C’est une vraie question ! (rires). Je crois que beaucoup de choses s’expliquent par ce que nous avons connu en 2002. Quand nous sommes arrivés, Pascal Gaudin et moi, l’entreprise connaissait des difficultés très importantes, avec seulement 13 Millions d’euros de CA, et des comptes qui ont été arrêtés avec plus de 3 millions de perte. Il a donc fallu faire preuve de beaucoup de dynamisme. D’une certaine façon, nous avons connu la crise et la remise en cause du modèle économique avant tout le monde. Il nous a fallu nous atteler très tôt à une réflexion sur nos métiers. Nous avons été contraints de prendre très rapidement des décisions, qui se sont avérées bonnes, avec un moindre dimensionnement de nos structures de terrain. Nous avions aussi cette vision qu’il nous fallait avoir une stratégie d’expertise, d’où notre stratégie d’acquisition. Cela nous a aidé, nous nous sommes focalisés sur les expertises où il y avait de la créativité, de l’innovation. Mais cela nous a aussi obligé aussi à faire des renoncements, à abandonner des activités ou des marchés.

    La redéfinition du modèle économique et la focalisation, c’est ainsi que vous définiriez les composantes du « secret » de la dynamique BVA ?

    Ce sont des composantes essentielles en effet. Mais pour aller chercher du dynamisme, nous avons aussi intégré un certain nombre de PME, en faisant en sorte que leurs dirigeants deviennent managers chez nous. Il y a donc une dynamique entrepreneuriale qui s’est mise en place de par le profil des personnes qui ont été mises à la tête des différentes divisions. Et par contamination, ceux qui n’avaient pas crée d’entreprises sont devenus entrepreneurs dans l’âme. Pour que la recette soit parfaite, il y a également eu la création d’un vrai département Marketing et innovation, placée sous la direction de Richard Bordenave. Beaucoup de gens aspirent de leurs vœux à ce qu’il y ait de l’innovation, de la formation interne, du partage des best practices. Mais le fait est que la meilleure façon d’y arriver consiste à avoir une équipe dédiée à ces enjeux, et qui est là pour décloisonner, pour structurer les démarches d’innovation en établissant des liens efficaces avec le monde universitaire. C’est ce que fait cette direction, en apportant ainsi le liant pour que cette dynamique entrepreneuriale autour de l’innovation et de l’expertise se mette en mouvement.

    La « recette » est donc un assemblage de choses simples : l’esprit d’entreprise, une vision assez claire du marché, la démarche de rassembler des experts autour de la marque BVA et de considérer que l’innovation doit être au centre de nos réflexions. Mais cela implique aussi un management particulier. Beaucoup plus participatif, plus en co-création, en co-participation, en co-management que les modes de management habituels. Cela correspond à une manière de travailler plus horizontale, pour laisser plus de souplesse, de dynamisme et d’énergie au sein des équipes en lien avec le marché.

    Venons-en à votre vision du marché. Si l’on doit évoquer les évolutions les plus vraisemblables pour les 5 à 10 à venir, quelles sont pour vous les lignes de force les plus évidentes ?

    S’il y a bien une évidence partagée par la quasi-totalité des acteurs, c’est que le marché des études traverse une phase de mutation extrêmement importante. Plein de nouveaux acteurs sont en train ou vont apparaître. On parle beaucoup de la big data ; c’est un vrai mot, mais je pense que le vrai enjeu est celui de la structuration de la donnée. Hier, les sociétés d’études avaient pour vocation de fabriquer et de collecter de la donnée. Demain, il va falloir que nous soyons des ingénieurs de la data. En réponse aux interrogations de nos clients, il nous faudra nous poser la question de savoir si les données permettant d’y répondre n’existent pas déjà, dans leurs systèmes d’information ou sur le net, ou bien s’il faut effectivement les créer.  Et cela concernera plein d’enjeux, de la satisfaction des clients à l’innovation. Cela signifie que nous allons de plus en plus utiliser des observations, ce qui s’inscrit complètement dans la dominante philosophique behaviouriste de BVA.

    C’est un changement de métier ?

    Oui, bien sûr. Cela va modifier nos métiers, nos profils, nos prestations. Mais je pense que cela va aussi redonner de la valeur ajoutée à nos activités. Même si le monde des études souffre aujourd’hui, je pense que nous avons énormément d’opportunités. Les SSII ou les Google savent faire de la collecte, du traitement, proposer des modèles ; mais il y aura toujours ce besoin de classer les données, de les hiérarchiser, de comprendre les comportements. Pour piloter un sujet, il faut savoir quelles données sont importantes et comment les interpréter. C’est précisément notre savoir-faire, nous passons notre temps à interpréter, synthétiser les données, à les faire parler, à en faire des données opérationnelles ou stratégiques. Cela restera notre travail, et c’est là que se fera notre valeur ajoutée.

    Un mot enfin sur les principales ambitions de BVA : comment les définiriez-vous ?

    Cette mutation que nous venons d’évoquer est un défi. Elle correspond à une rupture majeure, et elle est source de difficultés pour un très grand nombre d’acteurs. Elle est dans toutes les bouches, mais il ne suffit pas d’en parler, il va falloir trouver les bonnes options pour passer ce cap. C’est une mutation des méthodes, des esprits, des cultures. Cela rejaillit notamment sur les relations entre marketing et informatique, que ce soit chez nous ou chez les annonceurs, avec la nécessité de réconcilier des mondes qui n’ont pas l’habitude de se parler. La question que se pose un peu tout le monde, c’est de savoir par quel bout prendre le problème. Comment allons-nous transformer nos entreprises ? C’est un vrai sujet, qui adresse à la fois des enjeux de recherche et développement, de management, de recrutement. Et de métiers. Doit-on toujours être sur la donnée, doit-on arrêter ? Doit-on la sous-traiter ? La difficulté qui vient se greffer là-dessus, c’est qu’il faut faire des choix au quotidien. Pour un certain nombre de raisons dont les contraintes de continuité statistique ou méthodologique, les appels d’offre que nous recevons font appel à des approches « traditionnelles ». La difficulté pour nous, que n’aurait pas un nouvel entrant, est de trouver la bonne articulation entre l’ancien et le nouveau modèle. Notre enjeu le plus essentiel se joue-là. La recette que nous avons évoquée nous a plutôt réussi jusqu’ici, mais rien n’est jamais définitivement acquis ; il ne faut pas que nous trompions de trop pour réussir cette mutation, qui est LE challenge de la profession et bien sûr aussi le notre.


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    Interviews / Vie de la profession /
  15. Les européens et les français observés au prisme des vacances d’été (résultats d'études)

    20 mai 2014

    Certains comportements de consommation en disent long sur le contexte économique et sur l’état d’esprit des consommateurs. Parmi ceux-ci, la thématique des vacances constitue un prisme d’observation particulièrement intéressant, que ce soit pour apprécier un certain nombre d’évolutions ou pour nous comparer avec nos voisins.

    Deux études récemment publiées nous donnent à ce sujet deux éclairages intéressant à croiser, la première étant la 14ème vague du baromètre Ipsos / Europ Assistance, la seconde émanant quant à elle d’Audirep (pour le compte du cabinet de conseil Simon-Kucher), en étant plus spécifiquement focalisée sur l’impact des promotions sur le comportement d’achat des français.

    De ces deux études se dégagent 7 grands enseignements :

    1. La crise est bien là : une proportion croissante d’européens prévoient de ne pas prendre de vacances

    Les chiffres de l’étude réalisée par Ipsos parlent en effet d’eux-mêmes : 29% des européens prévoient de ne pas prendre de vacances en 2014 (les vacances étant ici définies comme un séjour de 4 nuits ou plus en dehors du domicile pour des motifs non-professionnels). Cette proportion était respectivement de 20% en 2011, 25% en 2012 et 26% en 2013. Il est également à noter que cette érosion du taux de départ concerne plus particulièrement ceux qui ne partent qu’une fois par an.

    Les intentions de départ spécifiquement pour les vacances d’été se maintiennent quant à elles au même niveau qu’en 2013 pour l’ensemble des européens (54%) ; elles restent donc très en retrait des taux observés entre 2007 et 2011, qui étaient compris entre 64 et 67%

    Un bémol néanmoins par rapport à ces évolutions peu favorables : le budget moyen consacré aux vacances d’été reste néanmoins stable (au moins par rapport à l’an dernier), avec une enveloppe moyenne de 2313 euros.

    2. Des inégalités sociales croissantes face aux vacances

    Les femmes et les retraités sont clairement les catégories pour lesquelles la crise se fait le plus durement sentir. Alors que la proportion des individus ne prévoyant pas de prendre des vacances est de 29% (comme évoqué précédemment), elle atteint les 32% pour les femmes (soit + 8 points par rapport à 2013) et les 42% pour les retraités, soit + 10 points là encore par rapport à l’an dernier !

    3. Un écart qui se creuse entre Europe du Nord et Europe du Sud

    A ces inégalités sociales vient en effet s’ajouter une inégalité géographique flagrante et croissante. Celle-ci apparaît dans les chiffres de l’étude Ipsos avec la proportion des intentions de départ, mais aussi et surtout dans les évolutions des budgets prévus spécifiquement pour les vacances.

    Pour cette année 2014, le différentiel de budget prévu entre les pays du nord de l’Europe (Allemagne, Royaume Uni, Belgique, Autriche) et les pays du Sud (France, Italie, Espagne) s’élève en effet aux alentours des 700 €, soit quasiment le double de ce qu’il était en 2008, avant la crise (le différentiel était alors de 370 €)

    Les français restent quant à eux dans une position relativement médiane (c’est bien connu : nous sommes le plus latin de pays du nord et le plus « nordiste » des pays latins), avec un budget légèrement en deçà de la moyenne globale européenne (2227 euros pour les français, à comparer à une enveloppe de 2932 € pour les britanniques et de 1723 € pour les espagnols si l’on ne retient que les deux extrêmes)

    4. Des destinations toujours fortement concentrées en Europe, avec néanmoins une indécision croissante

    L’Europe demeure en effet et de loin la zone de destination privilégiée des européens, pour 76% des personnes interrogées par Ipsos, même si c’est un peu moins vrai qu’en 2013 (81%). L’attirance pour les pays du Sud ne faiblit pas, la France et l’Italie restant les deux pays les plus prisés avec 17% des intentions de départ, devant l’Espagne (13%) et les autres pays méditerannéens (Crète, Grèce, Croatie,…). Il est également à noter que 42% des européens envisagent de passer leurs vacances dans leur propre pays, les deux pays à égalité de ce point de vue de là restant la France et l’Italie (64%)

    Mais l’indécision progresse : 15% des personnes interrogées ne se prononcent pas sur leur destination de vacances. C’est donc 5 points de plus en seulement en un an, cette progression devant être mise en parallèle à la fois d’une plus grande incertitude quant à la perspective de pouvoir réellement partir, mais aussi au souhait croissant des consommateurs de profiter des bonnes affaires de dernière minute.

    Les résultats de l’étude mettent en effet en évidence une petit retournement de tendance pour ce qui est de la proportion de vacances « de dernière minute » (28%), en progrès de 3 points après deux années de baisse. Ce retournement est même assez spectaculaire chez les français (+10 points)

    5. Une utilisation de plus en plus massive d’internet pour préparer ses vacances

    Internet est clairement devenu l’outil privilégié pour préparer ses vacances : source Ipsos là encore, 59% des européens déclarent aujourd’hui réserver leurs vacances sur internet, alors que cette même proportion n’était que de 28% en 2005.

    Cet usage d’internet est particulièrement motivé par le désir de composer des vacances « à la carte », en réservant des prestations une à une « en fonction des besoins » (72% des interviewés) plutôt que via des offres packagées.

    6. Des français qui ont de plus en plus recours aux promotions

    C’est là un des éclairages essentiels de l’étude réalisée par Audirep pour le cabinet Simon-Kucher, qui signale que plus d’1 français sur 2 optant pour des solutions de type hôtel ou club ont bénéficié de promotions en 2013. Ce recours croissant aux promotions explique notamment le fait que les réservations se font de plus en plus tard, 32% des français déclarant réserver « plus tard qu’il y a 4 ou 5 ans ».

    La plus grande attractivité des offres de dernière minute est naturellement la première raison mise en avant par les interviewés pour ces réservations tardives, le phénomène s’expliquant néanmoins aussi par une plus grande incertitude à la fois quant à la date possible de départ, mais aussi quant à la possibilité économique de pouvoir le faire (en cohérence là aussi avec l’éclairage donné par Ipsos)

    7. "Trop de promotions" peut aussi tuer la promotion

    C’est le second enseignement important de l’étude Audirep – Simon-Kucher, qui met en avant les limites de ces pratiques. Celles-ci ne sont en effet pas simples à gérer pour les professionnels du secteur, qui sont pénalisés par un manque de visibilité quant au taux de remplissage de leurs infrastructures (et sont donc naturellement tentés de renforcer encore les actions de promotion, alimentant ainsi un cercle vicieux).

    Mais la perception de ces pratiques est également assez ambivalente pour les consommateurs. 48% des clients interrogés déclarent en effet ne pas savoir identifier le meilleur timing pour bénéficier des meilleurs prix, ce qui traduit le risque manifeste d’une inefficacité de celles-ci, éparpillées tout au long de l’année et démultipliées dans les quelques semaines précédant les congés d’été.

    La mesure de cette emprise problématique des promotions sur les vacances se résume au fond assez bien avec ces deux chiffres :

    -       37% : c’est la proportion de français qui préféreraient voir moins de promotions, pour pouvoir y gagner… sur la clarté des prix

    -       Mais 42% déclarent aussi qu’ils ne réservent plus hors promotion, ce chiffre témoignant du caractère évidemment addictif de ces pratiques.

    Nota :

    L’enquête Ipsos réalisée pour Europ Assistance a été menée auprès d’un échantillon de 3505 Européens âgés de 18 ans et plus (Français, Allemands, Britanniques, Italiens, Espagnols, Belges et Autrichiens), du 10 février au 21 mars 2014. Cette enquête a été conduite par téléphone, au domicile des personnes interrogées et selon la méthode des quotas (sexe, âge, profession du chef de ménage, région et taille d’agglomération). Pour retrouver la présentation des résultats de l’étude, cliquer ici : Baromètre Ipsos / Europ Assistance 2014


    L’étude réalisée par Audirep pour Simon-Kucher & Partners (Réservations de vacances d’été des Français – Quel impact des promotions ?) a été menée sur un échantillon de 1000 personnes représentatif de la population française > 18 ans – avril 2014 – panel Web .


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    • Contacter les responsables de ces études :

    - Ipsos : @ Clotilde Combe

    - Audirep : @ Pierre Doignies

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    Résultats d'études /
  16. TrialPanel : quand 300 000 consommateurs-testeurs élisent leurs innovations produits préférées…

    15 mai 2014

    Il y a quelques semaines, un certain nombre d’innovations-produits ont été primées en se voyant attribuer le label « Préféré par les consommateurs », ce qui n’a rien d’anodin si l’on tient compte du fait que 300 000 consommateurs ont été intégrés dans la démarche avec environ 1200 produits testés et plus de 950 000 évaluations. Mais ce prix n’est en réalité que la face la plus visible d’un écosystème particulièrement ambitieux ayant pour nom TrialPanel et faisant la jonction entre les marques, les consommateurs, et un distributeur (Carrefour), la démarche d’études étant quant à elle orchestrée en France par l’institut Repères.

    Patricia Florès, Consumer & Shopper Insights Director France, qui dirige cette activité au sein de Repères, répond aux questions de MRnews pour mieux comprendre la mécanique de cette plateforme TrialPanel.

    Market Research News : Comment définiriez-vous en quelques mots ce qu’est TrialPanel ?

    Patricia Florès : TrialPanel est un outil, une plateforme tripartite entre les marques, les distributeurs et les consommateurs. Cet outil a été lancé par une société argentine, Brand Value, puis a été déployé en France en avril 2013, avec un distributeur partenaire exclusif, Carrefour, et un partenaire Etudes : Repères.

    Quel est le principe général de cette plateforme ?

    Fondamentalement, il consiste à apporter de la valeur aux différentes parties prenantes, autour de trois grandes composantes. Au cœur du dispositif, il y a une mécanique de collecte massive de données d’études marketing, en total respect avec le code déontologique Esomar. Il y a naturellement une composante d’analyse, pour aider en particulier les marques de fabricants dans leur processus d’innovation. Mais il y aussi une dimension importante de communication - et même d’amplification - avec une mise en avant auprès du Grand Public des produits et des marques, via le site monavislerendgratuit.com, où sont postés certains des commentaires des consommateurs sur les produits. Le couronnement de cette « amplification » étant la récompense de produits et marques qui ont été préférés par ces consommateurs, via un site dédié (prefereparlesconsommateurs.com) et avec la remise d’un prix.

    Comment cela se passe concrètement ? Je suis un consommateur : comment suis-je intégré au sein de ce dispositif ?

    Les consommateurs associés à cette démarche sont les clients du partenaire distribution exclusif de la plateforme, qui est donc Carrefour pour la France. Les clients de Carrefour sont donc exposés à des publicités véhiculant le message suivant : « Donnez votre avis et profitez de centaines de produits gratuits ». Ils sont invités à se rendre sur le site internet monavisalerendgratuit.com. Lorsqu’ils sont connectés, on valide le fait que leur hypermarché habituel fait bien partie de la liste des 105 points de vente participant à l’opération (c’est à peu près la moitié des hyper-marchés Carrefour). On leur demande le numéro de leur carte de fidélité, ou bien on leur crée si besoin. Et ils renseignent leur profil et leurs habitudes d’achat. Ils sont ainsi inscrits et, à partir de ce moment-là, ils reçoivent donc des e-mails les invitant à tester de nouveaux produits. En moyenne, ils reçoivent deux e-mails par semaine, avec le plus souvent 3 produits proposés en test pour chaque mail. Un an après le démarrage de l’opération, 300 000 consommateurs sont d’ors et déjà inscrits, l’opération ayant fait l’objet d’un effort de recrutement important de la part de Carrefour, et ayant aussi bénéficié d’un excellent bouche à oreille.

    Les consommateurs testent donc gratuitement les produits ? Est-ce qu’il n’y pas un risque d’avoir affaire à une clientèle atypique, particulièrement attirée par cette possibilité de consommer gratuitement des produits ?

    Le programme a été défini de sorte à contourner ce risque de ne recruter que des « promophiles », qui est bien sûr à prendre en compte. Lorsque le consommateur s’inscrit, il lui est attribué un portefeuille de 450 points à dépenser. Chaque produit proposé en test a une valeur. Pour donner un ordre de grandeur, une sauce tomate vaut environ 100 points, le nombre de points étant déterminé en proportion de la valeur faciale du produit. Les consommateurs vont donc devoir faire des arbitrages, en fonction de leur intérêt affectif ou « fonctionnel » pour les produits. Lorsqu’ils reçoivent les mails d’invitation, ils découvrent ainsi les différents produits proposés en test, avec le nombre de points qui leurs sont associés, un visuel, un « argumentaire » de présentation du produit et éventuellement une publicité.

    Et une fois qu’ils ont choisi le produit qu’ils souhaitent tester ?

    La première étape pour eux consiste à répondre (sur le site monavisalerendgratuit.com) à un questionnaire pré-usage, qui nous permet d’identifier leurs comportements et leurs attitudes associées à la catégorie et à la marque (quels achats, quels comportements vis à vis des marques concurrentes, à quel prix ils s’attendent de trouver le produit, qu’est-ce qu’ils en imaginent, quelle image ils ont de la marque,…). Ils reçoivent un coupon avec le code-barre du produit. Ils vont ensuite dans le lieu de vente qu’ils nous ont désigné comme étant leur hypermarché habituel, et ils font leurs courses normalement, ce qui est un point auquel nous tenons beaucoup. Ils trouvent sur leur parcours des stops rayons, des balises, qui ont été mises en place pour les aider à identifier les produits sachant que l’on ne modifie pas la mise en linéaire des produits. En caisse, ils vont payer leurs achats encore une fois « normalement », sauf pour les produits en question pour lesquels le règlement se fait via la remise des coupons. Là encore pour nous assurer d’avoir affaire à de réels parcours d’achats, le montant global des achats doit être au minimum de 30 euros. De fait, le ticket moyen est de 98 euros, ce qui est parfaitement cohérent avec les moyennes habituellement observées en hypermarché.

    Ils ramènent donc le ou les produits à la maison, et ceux-ci sont donc consommés au sein du foyer…

    Exactement. Les consommateurs utilisent les produits en situation réelle, et à l’issue de cet usage, ils se reconnectent au site monavisalerendgratuit.com pour répondre à un questionnaire post-usage, avec des modalités de contrôle qui permettent de s’assurer de la cohérence et du sérieux de ses réponses. Les consommateurs sont naturellement incités à donner leur avis, ne serait-ce que pour se voir attribuer de nouveaux points et pouvoir ainsi continuer à tester de nouveaux produits.

    Si l’on se met maintenant du coté des marques, des fabricants, à quoi ont-ils accès ?

    Les fabricants qui ont négocié leur participation au programme avec Carrefour ont accès à deux grands types d’informations et d’analyse..

    En effet, le questionnaire post-usage que nous utilisons est très complet, on y retrouve en post-usage tant la satisfaction et le niveau de préférence pour le produit, qu’une analyse organo, packs, rapport qualité prix, questions ouvertes entre autres. Et bien sûr l’intention d’achat, mesurée « en spontané » dans un premier temps, puis après rappel du prix, de sorte à appréhender l’élasticité-prix du produit testé par rapport aux concurrents. Nous avons inclus un autre indicateur important, la facilité à repérer le produit en magasin (en benchmark avec les mesures de notre banque de données), qui est souvent un enjeu de discussion important entre fabricants et distributeurs.

    Par conséquent, en « standard », les fabricants reçoivent systématiquement un résumé des performances de leur produit sous forme de KPI's comparés aux scores des produits de même catégorie.

    Ensuite, au-delà de ces indicateurs standards, les fabricants ont également la possibilité d’avoir une analyse complète de leur mix via les résultats détaillés du questionnaire, et même d’inclure des questions spécifiques sur leur produit (de type organoleptique par exemple). Ils se tournent vers nous pour se donner toutes les chances de bien comprendre les raisons du succès ou de l’insuccès du produit, que ce soit au niveau formule produit, niveau perçu du prix, profils de shoppers, ou pack

    Comment définiriez-vous les avantages les plus significatifs qu’offre cette mécanique aux fabricants en comparaison avec les études les plus classiquement utilisées ?

    Avec un tel dispositif, nous sommes sur des volumétries extrêmement importantes. En un an, nous avons testé 1700 produits différents (soit 100 à 120 produits par mois), sur 300 catégories et pour 400 marques. On dépasse le million de questionnaires post-usage, avec des tailles d’échantillon qui gravitent autour de 1500 personnes par produit testé alors que pour un concept use test classique, les bases sont plutôt de 150 à 200 personnes. Le fait de travailler avec de tels volumes présente de très gros avantages. Cela autorise des analyses très fines par sous-segments de clientèle, bien plus que ne le permet habituellement un concept-use-test et tout en étant dans un principe de réalité supérieur. Mais il faut bien sûr tenir compte qu’un concept use test est par définition un pré-test, alors que nous sommes là dans des conditions de post-tests.

    Et en comparaison avec les données de panels ?

    J’allais y venir. L’autre avantage associé à cette taille d’échantillon, c’est la rapidité des éclairages, notamment en comparaison avec les éclairages issus des panels consommateurs. Très vite, dès qu’une centaine d’interviews a été réalisée, le fabricant sait globalement ce qu’il en est de la performance de son produit relativement aux produits concurrents par les KPI’s. Et toujours à la différence des panels, il dispose d’un éclairage précieux pour comprendre les raisons consommateur de la performance ou de la sous-performance du produit. Il sait en particulier s’il y a un problème de type « tactique » tel que la visibilité du produit en rayon (auquel cas il peut se tourner vers le distributeur), ou bien le niveau de prix perçu. Ou bien s’il y a un problème de fond quant à la validité du concept-produit lui-même. Cette rapidité est bien sûr une composante extrêmement importante dans le contexte de la grande distribution où le déréférencement peut tomber très vite, en particulier dans des rayons très « encombrés » comme celui des produits frais.

    J’imagine que l’outil présente néanmoins des limites. Est-ce que la nécessité de s’en tenir au périmètre de Carrefour n’est pas un obstacle pour répondre à certains besoins ?

    A priori, cela peut apparaître comme une limite. Mais techniquement, nous ne l’avons jamais perçu ainsi, vu qu’en France, les shoppers fréquentent 5 enseignes en moyenne dans une année. Nos consommateurs ne sont donc probablement pas exclusifs à Carrefour.

    Et en termes de cibles, avec 300 000 personnes, on a vraiment latitude à trouver toutes les catégories de clientèle, même si notre panel tend à comporter moins de seniors que la moyenne. D’autant plus qu’en incitant les consommateurs à arbitrer pour tester les produits qui les intéressent vraiment, les échantillons reflétent en fait les acheteurs potentiels du produit, ce qui est le plus important.

    Concernant les limites, j’évoquerais plus les composantes intrinsèques du produit : même si l’outil est très réactif, nous sommes bien dans une logique de post-test, et non de pré-test. On peut aussi évoquer le fait que pour certains fabricants, les décisions se prennent à un niveau mondial, international, alors que cet outil est plus local dans son implémentation.

    Il est local dans son fonctionnement, tout en étant déployé dans plusieurs pays…

    Absolument. Il a originellement été lancé en Argentine, avec Walmart. Il est présent en France depuis un an, et il a également été mis en place en Belgique, également avec Carrefour.

    Enfin en termes de niveau de coût de ces éclairages pour les fabricants, on se situe vers quels niveaux ?

    Le coût de l’intégration dans la plateforme est géré par Carrefour avec les fabricants et nous n’en connaissons pas les conditions. Mais sur la partie qui nous concerne, l’analyse complète des performances du mix, nous sommes sur des bases de 6 à 12 K€, qui sont donc extrêmement compétitives en termes de valeur ajoutée - prix.


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    Innovation / Interviews / Méthodologie /
  17. « Socio Logiciels a vocation à occuper une place centrale sur le marché des études marketing » - l’interview exclusive de son nouveau directeur général, Bruno Colin.

    13 mai 2014

    Socio Logiciels a jusqu’ici occupé une place à part dans l’univers des études marketing. Avec un statut de spécialiste « historique » du traitement et de l’analyse des données, devenu leader indiscuté dans son domaine sous la direction de Christian Delom et Jacques Paget. Et aussi avec la discrétion qui sied souvent aux techniciens.

    Mais la page se tourne pour cette société, avec le grand enjeu du big data, un changement d’actionnaires (suite au rachat de la structure par le groupe NP6 en 2013), et l’arrivée aux manettes de son nouveau directeur général, Bruno Colin, qui répond aux questions de Market Research News.

    Market Research News (Thierry Semblat) : Si mes renseignements sont exacts, vous avez 55 ans, êtes titulaire d’un diplôme d’ingénieur en électronique et d’un MBA de finance. Et vous avez passez l’essentiel de votre vie professionnelle dans les études marketing en ayant travaillé successivement pour Nielsen, Risc International, Médiamétrie, SECODIP, TNS Sofres, GFK. Depuis quelques mois, vous êtes le nouveau directeur général de SocioLogiciels. Comment faut-il définir votre parcours ? Est-ce l’itinéraire d’un éclectique ? Celui d’un chasseur de primes ? Ou dit autrement, qu’est ce qui fait courir Bruno Colin ?

    Bruno Colin : Si c’était l’itinéraire d’un carriériste, je pense qu’il m’aurait quand même mené ailleurs (rires). Le fait est que je suis quelqu’un de très curieux, ayant la qualité ou le défaut d’être un touche à tout. Pour vous dire la vérité, je me pose encore la question de savoir ce que je ferai quand je serai grand ! J’ai découvert le métier des études par hasard, suite à un entretien groupé que je m’étais décidé à passer uniquement pour me roder à l’exercice après deux ans passés comme professeur de mathématiques en Côte d’Ivoire.  Mon idée initiale était plutôt de rentrer dans une banque pour y faire de la finance. Il se trouve que cet entretien était organisé par Nielsen, qui m’a fait une proposition d’embauche, que j’ai acceptée. J’y ai rencontré un bon nombre des meilleurs chercheurs français et américains de l’époque qui m’ont quasiment tout appris dans le domaine de la modélisation. Par la suite, j’ai continué à faire le touche à tout, en me laissant guider par ma curiosité pour le commercial, puis pour les médias, les panels, et ainsi de suite. Mon parcours s’est fait ainsi, par le hasard de ma curiosité et des rencontres que j’ai pu faire.

    Mais vous êtes toujours resté dans le domaine des études…

    Oui. Je me suis plu dans les études parce que c’est un métier d’hommes, un métier où les relations humaines sont sans doute ce qu’il y a de plus important. Et puis le métier des études m’est apparu à la fois riche, multiforme et  passionnant, qui demande avant tout du pragmatisme, du bon sens. C’est la raison pour laquelle je ne me retrouve pas dans ces séparations qui sont souvent faites entre le quali et le quanti, l’adhoc ou le panel, qui visent la même finalité. Tout cela fait partie d’un même ensemble. Avec le big data, qui n’est à mon sens pas une révolution, on a bien affaire à ce grand tout où l’on retrouve du verbatim, du panel, de l’ad’hoc, de l’attitude, de l’exogène, de la météo... On est au cœur de la vocation même des études de marché.

    Mais pourquoi Socio ? Parce que le big data ?

    Il se trouve que mon parcours m’a permis de toucher à beaucoup de choses dans des sociétés différentes : les problématiques de médias, d’organisation, le conseil. Etre ici revient à réunir tout cela dans un seul endroit, en y ajoutant le fait qu’il y a tout à faire ou presque, qu’il s’agit d’une entreprise d’hommes, à taille humaine et avec de grandes ambitions. Je pense réellement que nous avons une position assez géniale, au centre de la donnée qui est le sens même des études de marché, et en position centrale face aux différents acteurs que sont les instituts, les prestataires et les annonceurs. Nous sommes stratégiquement au centre, là où les choses se passent. Avant, le rôle des études était essentiellement pensé dans l’optique du recueil des données. Aujourd’hui, les données sont là ; elles sont  beaucoup moins couteuses, voire gratuites. La question est de savoir comment les utiliser. C’est précisément là que nous avons un rôle à jouer. Donc voilà pourquoi Socio.

    Si l’on se projette dans les 5 ou dix ans à venir, quelles sont les grandes lignes d’évolution du marché des études ?

    Ce n’est pas une question très facile, beaucoup de tendances se sont dessinées dans les deux dernières décennies. La nature et l’écosystème du marketing devient extrêmement complexe ; cela donne une prime importante aux spécialistes. Il me semble que l’on devrait allers vers une configuration plutôt triangulaire avec, à la base, des multinationales plutôt focalisées sur l’acquisition de données (qui seront sollicitées comme une « commodité » pour recueillir des informations dans 80 pays s’il le faut par exemple). A l’étage au-dessus, j’imagine des sociétés plus spécialisées dans l’utilisation des données, par secteur. Et encore au-dessus, des sociétés capables d’agréger et d’ingérer une grande variété d’informations et d’analyses, et de produire des recommandations. En tout cas, on peut imaginer une configuration qui tende vers cela.

    Socio Logiciels se retrouve donc avec à sa tête un nouveau patron, dans de nouveaux très beaux bureaux. On change tout pour repartir à zéro ? On garde quoi ?

    On garde l’ADN. L’essence même de Socio, ce sont des gens qui adorent leur métier, qui vivent dans la donnée, la comprennent et disposent d’un capital d’expériences sur des milliers de sujets. Le seul vrai changement au fond, c’est le fait que nous soyons à un tournant qui oblige à s’organiser plus. C’est un de mes objectifs essentiels, en partant de mon expérience, que de construire une organisation à la fois souple et professionnelle, mais qui conserve cet ADN. Socio Logiciels travaille de plus en plus en direct avec les annonceurs, qui représentent aujourd’hui 60% de notre activité). Leurs problématiques sont extrêmement diverses et variées, ce qui n’est pas compatible avec une organisation statique de notre côté. Nous devons donc de plus en plus systématiquement fonctionner en mode projet, en mobilisant à chaque fois les compétences nécessaires compte tenu des besoins des clients. Mais il y a aussi la volonté de notre part de pousser plus l’accompagnement, l’insight. Nous devons être un partenaire, capable d’accompagner nos clients sur des problématiques de compréhension, et ne pas se limiter à une fonction de back office uniquement capable de faire le traitement.

    Cela résume aussi ce que vous souhaitez changer dans l’image de Socio Logiciels ?

    Nous devons manifester ce sur quoi nous allons : plus d’ouverture, et plus de dynamisme. Nous avons vocation à être plus visible sur le marché, à avoir un point de vue et à le faire savoir, quitte à être dissonant par rapport à ce qui se dit, par exemple sur la tarte à la crème qu’est le big data.

    C’est un sujet sur lequel vous aimez bien mettre les pieds dans le plat… Je pense à votre intervention dans le cadre de la dernière Journée Nationale des Etudes (de l’Adetem), ou à l’interview de Thierry Vallaud dans le dossier que nous avons consacré à ce thème.

    Le big data me fait penser à « 2001, l’odyssée de l’espace », avec l’image de ce monolithique qui arrive un jour de nulle part, et de ces homo sapiens qui tournent autour en se demandant ce que cela peut bien être. Le big data, c’est un peu cela. Les gens tournent autour en se demandant ce que cela veut dire. En réalité, c’est un nouveau mot appliqué à une réalité déjà ancienne, et qui renvoie à des évolutions très naturelles comme le fait que les consommateurs interagissent plus avec les marques et leur communication (et donc que les relations « causales » traditionnelles se sont complexifiées), que la donnée est volumineuse (ce n’est pas nouveau), que notre monde numérique génère en continu de l’information dorénavant déstructurée. Il nous faut en effet prendre la mesure de cela, pas à pas. Les annonceurs nous sollicitent aujourd’hui pour échanger sur ces questions, pour mieux appréhender ce big data et  surtout comment s’en servir. La demande est d’abord une demande de pédagogie. Et c’est bien là où nous intervenons, pour imaginer avec nos clients ce que l’on pourrait faire, plutôt que d’essayer à tout prix de leur vendre des outils.

    Quels sont les plus gros challenges que vous entrevoyez dans votre mission ?

    Il y a un enjeu excessivement important pour nous autour de l’accessibilité des données. Par essence, celles-ci sont multi-sources. Elles proviennent des études, mais aussi des CRM, du e-marketing, du surf. Les clients commencent à se rendre compte qu’ils sont assis sur un tas d’or (potentiel), avec de la donnée qui se génère quasiment d’elle même. Mais elle est complètement déstructurée et ils ne savent pas trop comment l’utiliser. Le souci, c’est que cela peut nous faire perdre un temps fou. Il faut donc que nous aidions les annonceurs à mieux structurer leurs données, l’idée étant d’aller vers des fonctionnements en mode service (SaaS), avec des plateformes intelligentes et conviviales où sont déposées leur données et auxquelles nous accédons à des fins d’analyse.  Ce sont ces étapes-là qui vont être difficiles : comment aider les annonceurs en leur proposant l’aide d’une DMP (Data Management Platform dans le jargon « big ») en mode SaaS, après que les prestataires informatiques les aient parfois un peu menés en bateau…

    Qui définiriez-vous comme étant sont vos principaux concurrents ?

    Nous avons affaire à une concurrence assez multiforme, avec de nombreux acteurs qui vendent de la ressource statistique ou bien qui sont spécialisés dans l’intégration de données, mais qui sont limités dans leurs compétences sur les problématiques marketing. Nous nous retrouvons aussi de plus en plus face à des sociétés de conseil plus traditionnelles, qui se découvrent spécialistes de la « data ». Plutôt que d’être en compétition frontale face à ces acteurs, je suis plus enclin à privilégier des partenariats intelligents avec eux. Si je sais que tel acteur est en train de travailler sur une proposition mais ne dispose pas de tous les savoir-faire nécessaires, pour quoi ne pas faire une alliance avec lui pour mieux combiner nos compétences respectives ? Je pense que c’est un peu le sens de l’histoire, toujours avec cette logique de mode projet que j’évoquais intra Socio, mais qui s’applique aussi très bien avec le monde extérieur. Ce sont des fonctionnements qui supposent bien sur une déontologie irréprochable, et un vrai culte de la confidentialité. Ce qui est notre quotidien.

    La concurrence risque quand même d’être particulièrement âpre, en particulier autour de l’enjeu du big data…

    C’est vrai. Les challenges sont difficiles, mais nous avons de très belles cartes à jouer. C’est un contexte stimulant. Je trouve en tout cas ces perspectives extrêmement excitantes, le sentiment pour moi étant d’avoir rajeuni de vingt ans depuis que je suis rentré chez Socio !


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  18. Etudes marketing : Les 7 tendances clés pour 2014, résultats du Baromètre Annuel Market Research News / Callson

    17 avr. 2014

    Quelles sont les orientations budgétaires des entreprises en matière d’achats d’études de marché pour 2014 ? Quelles thématiques devraient-elles privilégier ? Quelles techniques prévoient-elles de tester et d’utiliser ? Quels types de sociétés devraient avoir leur préférence sur cette année en cours ?

    Nous vous proposons de découvrir, en réponse à ces grandes questions, les résultats de la 3ème édition de notre Baromètre Market Research News – Callson, réalisé du 30 janvier au 17 mars 2014 auprès d'un échantillon de 301 acheteurs d'études représentatifs du marché (Directeurs ou responsables marketing, directeur ou responsables des études de marché,…) (3), avec le soutien d'Esomar et de Syntec Etudes Marketing et Opinion.

    Les 7 tendances clés qui se dessinent pour cette année sont les suivantes :

    1. Une parfaite stabilité des budgets d'études marketing en 2014, après deux années tendues

    Dans un contexte économique toujours aussi difficile, la stabilité est de mise cette année pour les budgets alloués par les entreprises aux études marketing : 57% d’entre elles ont fait le choix d’une reconduction à l’identique des budgets 2013, les 43% restants se répartissant à parts égales entre des augmentations et des diminutions. Après deux années difficiles, cette stabilité des budgets peut laisser présager une certaine « respiration » du marché. Les contraintes sont là, mais l’état d’esprit dominant s’inspire d’une dynamique de perfectionnement de la connaissance des marchés et des clients, avec une orientation « business » de plus en plus manifeste.

    2. Une pause sur le mouvement d’internalisation des études identifié en 2013 (et de montée en puissance du « do it yourself »)

    Nous avions observé en 2013 une nette propension des entreprises à internaliser un plus grand nombre de projets d’études. Ce phénomène ne se confirme pas en 2014, les orientations allant plutôt dans le sens d’un statu quo, avec ni plus ni moins d’internalisation qu’en 2013. Certaines entreprises auraient-elles mesuré la limite du do-it yourself et reconsidéré l’intérêt de faire appel à des spécialistes externes ? Même s’il convient d’être prudent, c’est une hypothèse que l’on peut formuler.

    3. La satisfaction-client, l’innovation et la veille « marché » ressortent à nouveau comme les thèmes qui devraient être priorisés par les entreprises

    Dans ce contexte de stabilisation des budgets d’études, les arbitrages devraient continuer à être particulièrement favorables pour ces 3 grands thèmes incontournables, les plus essentiels pour les entreprises dans une perspective business : connaître ses cibles, définir les bonnes offres, et satisfaire / fidéliser les clients. En comparaison avec 2013, des inflexions sont à prévoir, avec un cycle à nouveau favorable pour les projets relatifs à la connaissance des cibles (segmentations de marché, Usage et Attitudes,...). A contrario, la forte dynamique de l’an dernier pour les études de type « climat interne » semble s’essouffler. Il se confirme enfin des perspectives plutôt orientés à la baisse pour les études publicitaires (le phénomène devant être mis en regard des stratégies d’investissements des annonceurs) ainsi que pour les éclairages socio-culturels.

    4. Les études qualitatives devraient avoir le vent en poupe en 2014 ! Et côté quanti, le on-line s’impose de plus en plus dans les modes de recueil.

    Dans les arbitrages techniques des entreprises acheteuses d’études, une prime semble en effet se dégager en faveur des études qualitatives, 34% des interviewés déclarant une orientation à l’avantage de celles-ci, contre 22% à l’avantage du quanti (l’équlibre restant à priori inchangé pour les 44% restants).

    Pour ce qui est des modes de recueil lors des études quantitatives, le on-line est clairement majoritaire face au téléphone en 2013, et sa montée en puissance devrait logiquement se poursuivre en 2014 au vu de l’attitude des « acheteurs » d’études.

    5. Une année 2014 propice à une forte diffusion des études qualitatives on-line et de l’analyse des verbatims sur le web

    Il se confirme en effet un phénomène de diffusion pour les études qualitatives on-line ainsi que pour l’analyse des verbatims provenant du web (réseaux sociaux, forums), déjà utilisées par respectivement 45 et 41% des responsables études interrogées, cet usage étant manifestement appelé à s’accroitre encore. L’utilisation à des fins d’études des communautés on-line et des mobiles semble également avoir fortement progressé, avec des taux d’usage déclarés à 41 et 33%

    L’intérêt semble enfin important pour les études quantitatives sur panels propriétaires et pour les approches Big Data, avec un usage prévu en test pour 22 et 13% des interviewés (en incrément par rapport à l’usage existant)  

     6. Une demande de plus en plus soutenue pour des éclairages immédiatement utilisables

    Plus d’études immédiatement utilisables  (versus des études de fond dont d’usage est nécessairement plus diffus), mais paradoxalement (?) plus d’études stratégiques (versus les études tactiques)… La demande des entreprises continue à évoluer selon des termes toujours aussi difficiles à satisfaire par les sociétés d’études, avec manifestement une belle prime à la clé pour celles qui sauront inventer les raccourcis intelligents !

     7. Une attitude toujours plus favorable des acheteurs d’études vis à vis des petites sociétés, avec une prime pour les spécialistes.

    Il peut y avoir des décalages entre les attitudes et les comportements, , et il ne faut donc pas tirer de conclusions trop définitives quant aux chances de succès des grands instituts, qui ont des arguments solides à faire valoir. Mais il se confirme néanmoins une inclinaison particulièrement favorable des acheteurs d’études vis à vis des petites structures et des spécialistes, ce qui laisse entrevoir de belles opportunités pour celles-ci, et à contrario une bagarre concurrentielle toujours plus sévère au sein du top 10 des plus grandes sociétés du secteur, dans la continuité de 2013, mais dans un contexte de stabilité des budgets qui devrait néanmoins apporter un peu plus d’oxygène.

     

    Cliquez ici pour télécharger la présentation des principaux résultats 

    Notes :

    (1) ESOMAR est la 1ère organisation mondiale dans le domaine des études de marché (coauteur avec l'ICC du code déontologique de la profession). Elle regroupe plus de 4900 professionnels des études de marché répartis dans plus de 130 pays.

    (2) SYNTEC Etudes Marketing et Opinion est le syndicat représentatif des professionnels des études en France. Il a pour objet la représentation, la promotion et la défense des intérêts collectifs des acteurs des études. Il regroupe plus de soixante entreprises, allant de très petites structures jusqu’aux plus grands opérateurs du marché, couvrant collectivement l’ensemble des prestations d’études marketing et de sondages d’opinion.

    (3) L'étude a été réalisée par téléphone par la société Callson auprès de 301 personnes responsables (pour tout ou partie) de la gestion des études marketing au sein de leur entreprise, avec la participation de sociétés présentes sur l'ensemble des secteurs d'activité : Grande Consommation (Groupe Bel, Colgate Palmolive, Danone Eaux, Fleury Michon, Heineken, Henkel France, Kraft Foods, Lactalis, Nestlé, Pernod-Ricard,…), NTIC (SFR, Orange, NRJ Mobile,…), Banques-Assurances (Société Générale, , Cetelem, Crédit Agricole, Groupama, HSBC, Maaf Assurances,…), Distribution (Auchan, Blanche Porte, Carrefour, Castorama, Intermarché, Sephora,…), Transport et Automobile (Aéroports de Paris, Groupe Wolswagen, Peugeot, Véolia Transport,…). Dans le cadre de l’étude, il a été tenu compte du poids de ces différents secteurs d’activité dans le domaine des études de marché (source Syntec Etudes Marketing et Opinion)


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    • Contacter les réalisateurs de l'étude : @ Thierry Semblat (MRnews) /  @ Laurent Poggi (Callson)

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  19. Du branding au e-branding : internet révolutionne-t-il les règles de la stratégie de marque ? Interview de Georges Lewi

    14 avr. 2014

    Avec la publication de son dernier ouvrage, E-branding. Stratégies de marque sur internet, Georges Lewi se penche sur une problématique essentielle pour les nombreux acteurs impliqués dans le management des marques, que celles-ci soient nées avec internet ou bien dans le désormais « vieux » monde d’avant.

    Internet bouleverse-t-il donc les règles de la stratégie de marque et du branding et jusqu’à quel point ? En quoi ? Ce sont les questions de fond qui ont donné la matière à ce livre et sur lesquelles nous revenons avec son auteur, Georges Lewi.

    Thierry Semblat - Market Research News : Qu’est-ce qui vous a amené à écrire ce livre, pourquoi en avez-vous ressenti le besoin ?

    Georges Lewi : Le besoin est né de ma propre interrogation face au développement d’internet. A l’évidence, internet pose beaucoup de questions pour les marques. Mais il y avait pour moi une grande interrogation sur la portée de ces changements. Les règles les plus essentielles qui s’appliquent aux e-brands sont-elles peu ou prou les mêmes que celles qui régissent les marques « classiques », ou bien sont-elles radicalement différentes ? J’ai pris conscience que personne n’avait abordé la question ainsi, sous cet angle-là. On trouve naturellement beaucoup d’ouvrages sur l’e-business, le brand-content, le social-media,…Mais je n’ai pas trouvé les réponses à mes questions : qu’est-ce qu’une marque sur internet ? Est-ce que cela existe vraiment et si oui qu’est-ce que c’est ? En tant qu’expert du branding, je ne pouvais pas faire autrement que d’essayer de trouver des réponses à ces questions. C’est ce que j’ai essayé de faire avec cet exercice, qui m’a notamment permis de découvrir et de catégoriser des types de marques qui n’existent pas dans le domaine physique. C’est le cas des wiki-brands par exemple, dont le business model peut-être parfaitement valide comme le montre Wikipédia, qui lève 120 millions de dollars chaque année. C’est aussi le cas des marques de comparateurs, qui n’existent pour ainsi pas ailleurs que sur internet, et là encore avec un modèle économique à la fois original et pertinent.

    E-branding est aussi une suite à votre ouvrage sur le Branding Management ?

    Oui, même si l’entreprise est plus modeste que l’écriture de Branding Management, auquel j’ai consacré 5 ans. En tout cas, le fait est que j’avais le sentiment de pouvoir combler  un vide en m’intéressant à cet enjeu du e-branding qui, soit dit au passage, ne fait aujourd’hui l’objet d’aucune formation spécifique. On forme des gens au branding, mais pas au e-branding !

    En quelques mots, en quoi le e-branding révolutionne-t-il le branding ?

    Je crois que l’on peut répondre à cette question avec 3 points essentiels. Le premier point - qui est très choquant pour un spécialiste du branding - c’est qu’au fond, la marque a assez peu d’importance sur internet. Le produit est plus important que la marque, ce qui chahute quand même beaucoup de certitudes ! Le deuxième point, qui est un peu le corolaire du premier, c’est que la notion de notoriété sur internet ne sert à rien, ou disons à pas grand chose. Alors que dans le monde classique, la notoriété est un enjeu majeur, au point que les marques sont prêtes à dépenser des sommes phénoménales pour gagner quelques modestes point de notoriété. Avec internet, les schémas classiques d’analyse de type brand-funnel ne fonctionnent pas. C’est ce que montre l’exemple de ce petit exercice auquel je me suis livré : si vous faites une recherche de type « petite robe noire Chanel » sur Google, la marque Chanel n’apparaît qu’à la 200ème page pour ce qui est du référencement naturel. En d’autres termes, cela sonne le glas de cette bataille majeure qui était celle du top of mind. Dans les rues de ce nouveau monde qu’est internet, il n’y a pas de numéros meilleurs que d’autres : tout le monde est placé au même niveau, sachant que les moteurs de recherche pèsent pour 85% des consultations. Internet, c’est Google.

    Sur internet, la notoriété n’est pas la porte d’entrée…

    Absolument. Elle n’est plus une première étape obligatoire ; elle est même le plus souvent une résultante. Le 3ème point qui me semble majeur, c’est qu’internet procède d’une logique non pas systématiquement de destruction de valeur, mais quand même de contre-valeur. Avec internet, vous trouvez facilement le même produit à 3 prix différents, et le système pousse donc naturellement le consommateur à prendre le moins cher. C’est cette logique de contre-valeur qui explique en particulier la grande réussite des « booking » divers et variés.

    Quelles sont les idées reçues ou les plus grandes contre-vérités au sujet du e-branding auxquelles vous aimeriez tordre le cou ?

    Je crois qu’il y aurait beaucoup à dire au sujet du Brand Content. Entendons-nous, je pense qu’il s’agit là d’une très belle expression, qui devrait faire sens dans le travail des marques. Mais l’expression me semble très inadaptée au regard de la façon dont elle est le plus souvent mise en pratique. Dans ce qui est mis en œuvre, on trouve essentiellement de l’animation. On occupe l’espace, le temps. Mais l’occupation ne fait pas nécessairement sens. Il peut arriver bien sûr que le brand content soit intelligent, pertinent, mais 9 fois sur 10, on est très éloigné de la plateforme de la marque.

    Dit autrement, le brand content tel qu’il est pratique pourrait s’assimiler à une technique de « spectacle », le plus souvent déconnecté de la fonction même de la marque ? Cela pourrait parfois s’assimiler aux pratiques du sponsoring d’hier…

    C’est tout à fait ça, c’est un exercice le plus souvent déconnecté du storytelling de la marque et de ce qu’elle fait. C’est de l’animation. A l’identique du sponsoring d’antan, on peut toujours forcer la démonstration et assurer qu’il y a un lien avec la marque, mais en toute rigueur, cela ne tient pas. Ce qui est trompeur, c’est que l’expression désigne quelque chose qui a une vraie pertinence, mais les faits et les pratiques en sont fort éloignées. La priorité se résume le plus souvent au fait de faire du bruit, d’occuper l’espace.

    Quels seraient pour vous les exemples flagrants d’un brand content réussi du point de vue du spectacle, mais déconnecté de l’intérêt de la marque ?

    Le cas de la musique me semble emblématique de cela. Beaucoup de marques s’associent à des musiciens, certaines vont même jusqu’à créer des labels. Mais rares sont les cas où cela se fait réellement en cohérence avec la plateforme de marque !

    Qu’est-ce qui définit le fait d’être une marque sur internet, une e-brand ?

    Je crois que l’on est une e-brand lorsque que les consommateurs sont prêts à vous payer plus cher ou à vous consacrer plus de temps que si vous n’en n’étiez pas une. On retrouve la notion de prime associée à la marque, en tenant compte du fait que sur internet plus qu’ailleurs, le temps est de l’argent. Pour le coup, cela reste cohérent avec le monde d’avant internet : une marque est ce qui justifie une prime de temps ou d’argent.

    Est-ce qu’il y a des fonctions de l’e-brand dont l’importance vous semble régulièrement sous-estimée par les e-brand managers, et si oui lesquelles ?

    Oui, je crois que la fonction identitaire (ou communautaire) est insuffisamment prise en compte. La grande majorité des e-brands s’expriment comme s’il n’y avait qu’un seul consommateur, d’où cette sorte de « blues » du marketing, qui a l’habitude de parler à des cibles ou des segments. L’entreprise ne peut pas vivre avec l’idée qu’il y a un million de façons différentes de s’adresser aux consommateurs. Cela signifie qu’il faut sans doute ré-inventer la façon de segmenter les marchés, à l’image peut-être de ce qui a été fait avec les socio-styles qui, à une certaine époque, ont permis de proposer de nouvelles segmentations, plus pertinentes que les précédentes.

    Le storytelling est un terme tellement utilisé qu’il nous semble parfois s’être vidé de sa substance... Quelle vous paraît être la définition à la fois la plus simple et la plus juste ?

    Faire du strorytelling, c’est raconter le mythe sous-jascent de la marque. Dès lors que l’on associe de façon pertinente une marque à un référent, à une représentation culturelle et sociale qui existe déjà dans la tête des gens, on construit un story-telling réellement efficace.

    C’est le fait de faire écho à un référent culturel…

    C’est ça. Un mythe, c’est une histoire que des gens croient vraie, même s’il y a deux siècles ou deux mille ans qu’elle a été inventée. Elle fait partie des représentations que les gens ont de la société et d’eux-mêmes. Quand on « surfe » là-dessus, c’est gagné.

    J’imagine que l’écriture de ce livre a été l’occasion pour vous de formuler des convictions déjà bien ancrées, mais aussi peut-être de vous en forger des nouvelles ?

    En réalité, je me suis lancé sans trop de convictions ni d’a-priori. Plus précisément, tout le monde me semblait sous-entendre qu’avec internet, tout était à revoir. Mon regard, mon questionnement a été de vérifier cela. Est-ce qu’il y a des invariants ou pas ?

    Une des conclusions à laquelle j’ai abouti est que sur le net, mieux vaut être nouveau qu’ancien. Pour prendre un exemple, mieux vaux être Sarenza que La Redoute. En théorie, une marque comme La Redoute a tout pour réussir. Elle a la notoriété, la force de marque, le capital confiance. Arrive une marque inconnue qui propose quelque chose de tout à fait improbable : achetez-donc vos chaussures sur internet. Et à l’arrivée, c’est le nouveau venu qui l’emporte. On peut faire le parallèle avec Amazon et la Fnac. Normalement, Amazon n’a aucune chance. Et pourtant ! L’autre conclusion importante qui s’est imposée à moi, c’est l’importance du temps. On savait déjà ça, que le temps c’est de l’argent. Mais avec internet, cela va vraiment très loin. Il me semble en tout qu’il y a une réflexion encore insuffisamment menée par les marques autour de la notion de rapidité, qui doit être une obsession par exemple dans le design des sites internet. On retrouve la valeur de démonstration de la fameuse page blanche de Google. C’est le primat du produit. L’efficacité est LA super-valeur.

    Si le lecteur ne devait retenir qu’une seule idée, laquelle serait-ce ?

    Paradoxalement, lorsqu’on analyse une dizaine de secteurs, on voit que les sites qui fonctionnent le mieux sont ceux qui font du branding « à l’ancienne ». Ils rappellent leurs valeurs, ils font valoir leur storytelling, ils se replacent dans une logique de branding. C’est flagrant pour des marques comme Amazon, qui explique très bien ce qu’est une logique transactionnelle et quelles sont les 5 règles qui font que c’est simple, efficace, rapide. On peut aussi citer Google. Ils sont rois du monde parce qu’ils ont décidés de l’être, le fondateur de Google étant persuadé d’être un nouveau Prométhée. Cela tend à démontrer que le branding est quand même bien utile pour faire du commerce, avec ou sans petit e devant !

    Nota :
    Georges Lewi est professeur (Celsa) et l’auteur d’une dizaine d’ouvrages consacrées à la marque dont Branding Management (qui vient d'être ré-édité) et Mythologie des Marques. Il est l'auteur du blog Mythologicorp, et le fondateur de la société du même nom.


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  20. « Nous serons leader mondial des études marketing dans les 3 ans » - Interview exclusive d’Anton Glycerinesky (Definitiv’ Market Research)

    1 avr. 2014

    Le petit monde des études marketing bruissait depuis déjà quelques semaines d’une rumeur, celle de l’arrivée d’un nouvel acteur animé de grandes ambitions et s’appuyant sur des techniques de recherche tout à fait inédites.

    La rumeur est manifestement fondée, comme en témoignent les propos du bouillonnant fondateur et PDG de la société Definitiv’ Market Research, Anton Glycerinesky, qui a accepté de répondre à nos questions.

    Market Research News : Vous venez d’annoncer l’ouverture de votre premier bureau à Paris. Pourquoi Paris ? Quelle est donc votre vision du marché des études en France, et en particulier de la demande ?

    Anton Glycerinesky : Je suis convaincu que c’est un marché à très fort potentiel. Nous avons analysé la situation dans différents pays, et il nous est apparu que la France était un cas vraiment particulier. Qu’il s’agisse des responsables politiques ou des dirigeants d’entreprise, je n’avais jamais vu des gens aussi perdus, alors même qu’ils sont à l’évidence très intelligents. Ils donnent souvent en premier abord l’impression d’être très sûrs d’eux, mais dès que l’on rentre dans des questions un peu précises sur leurs priorités et la façon de les atteindre, on voit bien qu’ils sont incroyablement dans le doute. Ils ne l’avouent pas facilement, mais en réalité, beaucoup d’entre eux sont prêts à payer cher pour se délester de leurs doutes et les remplacer par quelques certitudes. Nous sommes précisément là pour les aider à ça !

    Pourquoi pensez-vous y parvenir mieux que les acteurs existants du marché des études ? 

    Je connais un peu les dirigeants des instituts français. Ce sont des gens dont les raisonnements sont très subtils. Ils sont assez forts pour soulever des nuages de fumée, mais en réalité, ils restent très conservateurs dans leurs approches. Ils continuent pour la plupart à s’arc-bouter sur des techniques parfaitement désuètes, qui ne font que rajouter encore plus de doute et de confusion dans la tête des gens qui doivent prendre des décisions. Regardez la tête que fait souvent votre président de la république : c’est évident qu’il a lu beaucoup trop de rapports d’études qualitatives !

    Qu’est-ce qui vous rend si critique vis à vis des études qualitatives ?

    Honnêtement, on ne comprend rien à ce que disent les qualitativistes ! Vous leur posez une question, ils vous répondent qu’il y a du blanc, puis du noir, puis plein de couleurs différentes qui s’annulent. Et à la fin, tout est gris ! J’ai personnellement déjeuné avec un certain nombre d’entre eux pour me faire une opinion, mais j’en suis toujours arrivé à ce constat. La seule chose que je comprenais à la fin du repas, c’est qu’ils me remerciaient de l’invitation et qu’ils étaient contents d’avoir pu enfin manger à leur faim, tellement ils sont mal payés !

    Vous prônez donc un renouvellement radical des méthodes de recherche. Pouvez-vous nous indiquer vos principaux parti-pris ?

    Nous sommes partis de trois constats essentiels. Le premier, nous l’avons déjà évoqué, c’est le fait que les décideurs français sont tellement dans le doute qu’ils ne savent même pas formuler clairement les questions qui les préoccupent. Le deuxième point important, c’est que ces dirigeants sont entourés de collaborateurs qui font perdre un temps considérable. Ils font semblant de comprendre les problèmes que se pose leur entreprise, ils soumettent des questions aux sociétés d’études, et quand celles-ci leurs apportent des chiffres et des réponses, ils leurs reprochent de ne pas avoir posé les bonnes questions. Et enfin, toutes ces techniques demandent un temps incroyable. Entre le moment où l’entreprise formule quelque chose qui ressemble à un objectif et celui où les instituts apportent quelque chose qui ressemble à une réponse, il s’écoule un temps tellement long que plus personne ne se souvient de la problématique. Nous avons cherché des techniques qui permettent de gagner un maximum de temps, en supprimant tous les intermédiaires inutiles.

    Et quelle technique avez-vous retenue pour cela ?

    Nous ne pouvons pas dévoiler toutes les techniques sur lesquelles nous travaillons, mais nous venons de finaliser la mise au point d’un protocole extraordinairement efficace, qui est l’aboutissement de recherches pour l’armée russe, et que nous avons baptisé GlycerinResearch. Nous nous sommes bien sûr appuyés sur la collaboration des scientifiques les plus en avance sur la connaissance du cerveau humain. Concrètement, nous recrutons une douzaine de consommateurs pour les réunir dans une salle insonorisée. Et nous les relions à des capteurs individuels de type NitromarkV3, le 3 signifiant que nous en sommes à la 3ème génération de cette technologie. Et nous demandons au client, par exemple le directeur marketing, de venir s’installer dans une petite pièce attenante. On l’équipe lui aussi d’un capteur léger de type O12, qu’il peut connecter à sa convenance, au bout d’une oreille par exemple. C’est très peu intrusif, il peut très bien manger ou boire s’il en a envie. Et quand tout le monde est câblé et prêt, on peut lancer l’amplificateur d’ondes.

    A quoi sert cet amplificateur ?

    Ce que l’on fait, c’est que l’on demande tout simplement à l’acheteur de l’étude de se concentrer très intensément sur les problèmes de son entreprise, et sur son propre stress. Cette activité cérébrale produit des ondes, que l’amplificateur a pour fonction d’amplifier comme son nom l’indique, et que nous communiquons aux cerveaux des consommateurs via le circuit électrique. C’est comme s’il y avait une sorte de procédé « empathique ». On fait passer le stress du décideur directement dans le cerveau des consommateurs, en l’amplifiant. Les consommateurs s’approprient ce stress à la puissance 10 ; et le cerveau de ces individus s’active à la fois pour reformuler les questions et apporter les réponses les plus adaptées.

    Mais pour quels types de problématiques utilisez-vous cette technique ?

    Vous mettez le doigt sur le côté magique de cette technique. Il n’y a pas besoin de formaliser une problématique ou des objectifs d’études. Il suffit simplement que le décideur se concentre sur son stress. Nous déconseillons même de formaliser des objectifs. C’est une perte de temps, et cela brouille l’activité cérébrale du décideur. La technique peut donc s’appliquer de façon universelle à toute situation, dès lors qu’elle génère un stress de la part d’un dirigeant. Il suffit simplement de capter ce stress, de l’amplifier, de le transmettre aux consommateurs pour les stimuler et leur faire produire les bonnes idées. Il ne reste plus qu’à capter en retour le produit de ces activités  cérébrales.

    C’est effectivement étonnant. Et quels sont les outputs de la démarche ?

    Les ondes cérébrales des consommateurs sont captées, analysées et synthétisées par un ordinateur Sovak12, qui produit automatiquement un rapport de 10 pages au maximum, avec une synthèse en 1 page, ce qui plait beaucoup aux directeurs marketing, surtout aux proctériens. Avec cette synthèse, ils disposent de quelque chose de très opérationnel : les grandes lignes du plan d’action sont exposées de façon limpide !

    Juste un détail : pourquoi la salle où sont réunis les consommateurs est-elle insonorisée ?

    Il arrive parfois que le coefficient de stress du dirigeant soit vraiment très élevé. Si le signal est amplifié, cela peut devenir assez douloureux pour les consommateurs participants. Il arrive donc que certains se mettent à hurler. Cela n’est pas si gênant pour les autres participants, qui ont déjà fort à faire avec leur propre stress, mais on veut éviter d’importuner le voisinage. C’est une technique encore récente, que nous améliorons pas à pas. Avec les versions précédentes, les NiotromarkV1 et V2, il y avait parfois des soucis importants avec certains consommateurs. C’était comme si ça leur faisait sauter les plombs, et ils mettaient souvent des mois pour retrouver l’usage de la parole. Mais maintenant, cela semble aller beaucoup mieux. Les consommateurs se plaignent encore de devoir subir des acouphènes un peu violents, mais on leur fait signer une décharge de responsabilité qui nous évite tout problème, ainsi qu’à nos clients.

    Quel est précisément le feed-back de vos premiers clients ?

    Il est évident qu’ils sont bluffés. Ils sont extrêmement sensibles à ce gain de temps que procure cette technique, au fait de pouvoir s’éviter tout ce temps perdu en réflexions inutiles, que ce soit pour définir le problème ou pour identifier les pistes d’action. Il faut se mettre à leur place. Ils arrivent à 10h le matin. Et à 11h ils repartent avec le « one page » et les 10 slides powerpoint. Ils sont tellement contents du temps qu’ils gagnent ainsi, ils se sentent tellement légers que très souvent, ils rentrent directement chez eux sans repasser par le bureau, pour bien profiter du fait de s’être ainsi délesté de leur stress.  Ces réactions nous laissent en tout cas extrêmement confiant quant au succès de notre approche. Nous devons bien sûr faire un sans-faute sur le plan commercial, mais si tel est le cas, je pense qu’il ne nous faudra pas plus de trois ans pour être le leader mondial dans le domaine des études de marché.


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    Interviews / Vie de la profession /
  21. Quand le consommateur est (aussi) un grand enfant… Interview de Nabil Thalmann (Personae User Lab)

    18 mars 2014

    Avec internet, on évoque régulièrement la maturité croissante des consommateurs, qui va de pair avec une forme d’expertise et un niveau d’exigence tel qu’il devient de plus en plus difficile de les satisfaire dans le cadre d’un modèle économique valide.

    Et si ce consommateur était aussi un grand enfant, bien plus « tolérant » qu’on ne le dit en particulier dans le cadre de son usage des sites internet et des différentes interfaces digitales ? C’est ce contrepoint et plus largement quelques lignes de force quand aux facteurs clés de succès sur internet que nous fait partager ici Nabil Thalmann (directeur associé de Personae User Lab), au prisme de son expérience sur les tests utilisateurs.

    Market Research News – Thierry Semblat : De par votre domaine de spécialité - celui des dispositifs digitaux -  et de votre expérience sur des secteurs d’activité variés, vous développez une certaine vision du consommateur, qui ne se recoupe pas toujours totalement avec la vision dominante. Quels sont les points de vision sur lesquels vous ressentez une dissonance particulière ?

    Nabil Thalmann : Trois points reviennent souvent dans le portrait qui est dressé du consommateur d’aujourd’hui, et dans la façon dont il est en train d’évoluer. En résumé, internet aurait contribué à faire du consommateur un individu hyper-exigeant, hyper-sensible au prix, et particulièrement « égo-centré », avec à la clé une demande croissante pour tout ce qui va dans le sens de la personnalisation des produits et des services. Je n’irais pas jusqu’à dire que je conteste ces évolutions, mais sur la base de notre expérience, je suis quand même enclin à les relativiser. Je suis frappé notamment par le fait qu’en réalité, le consommateur reste beaucoup plus susceptible qu’on ne le dit de se laisser guider. Il reste un espace de liberté important pour les marques pour proposer des expériences, voire même pour imposer certaines modalités, dès lors néanmoins qu’une condition essentielle est remplie, celle d’un ratio coût / bénéfice qui soit réellement en faveur des consommateurs.

    Qu’est ce que signifie cette notion d’espace de liberté si l’on s’intéresse en particulier à la question de l’ergonomie des sites web et des interfaces ?

    Cela signifie que pour bénéficier d'un service, acheter son produit ou trouver une information sur le web, l'internaute est prêt à se soumettre à des modes de navigation relativement inhabituels ou même qui ne respectent pas ce que l’on considère habituellement comme des règles d'or dès lors que l'objet du site revêt une valeur importante pour lui. On peut réellement être assez imaginatif sur le plan de l’ergonomie ; il ne faut pas se brider en termes d’originalité. Mais ce que le consommateur ne pardonne pas, c’est l’incohérence, que ce soit dans l’ergonomie en tant que telle ou sur le plan du discours. L’expérience doit être conforme aux promesses, sinon gare !

    Sur certains secteurs d’activité, on peut observer le succès des sites de type UGC (User Generated Content), comme Tripadvisor par exemple. Votre pronostic est-il celui d’une importance croissante de ces avis dans les choix des consommateurs ?

    Je crois qu’il ne faut pas être trop catégorique. La note moyenne n’est pas un facteur de conversion systématique. Pour le coup, les consommateurs sont bien avisés. Ils connaissent bien la limite des notes moyennes associées aux avis des consommateurs, et sont particulièrement attentifs au nombre de votants. Et il ne faut pas perdre de vue que le consommateur a toujours farouchement envie de se faire sa propre idée, sur la base de sa propre expérience. Il n’est pas prêt à suivre aussi aveuglément les conseils d’inconnus, sauf dans les situations où le discount prix est très important et vient ainsi conforter le consommateur dans l’idée qu’il fait une bonne affaire.

    Les marques se posent beaucoup de questions quant au dimensionnement de leur service-client, et quant à la capacité des conversations (mail) ou même des réseaux sociaux à venir se substituer aux dispositifs d’accueil téléphonique. Quelle est votre analyse sur ce point ?

    Le constat que nous faisons, c’est qu’en cas d’absence de contact humain (physique ou vocal), le consommateur devient extrêmement exigeant sur le délai de réponse. S’il communique par email, il s’attend à une réponse dans la journée, au plus tard dans les 24 heures. En fait, il est d’autant plus impatient que la notion de temps de traitement lui échappe. Il ne se rend même plus compte qu’il y a d’autres consommateurs qui sollicitent aussi le service-client, tout simplement par ce qu’il ne voit pas la file d’attente. Au fond, le consommateur reste attaché à un contact humain. C’est une des raisons pour lesquelles il est séduit par les solutions de clic to chat. C’est une bonne option parce que cela ne lui coute rien, lui évite la peine de chercher la réponse à sa question sur le site, lui donne l’engagement d’une réponse rapide, et cela le valorise ! Moralité : il faut savoir tenir le consommateur par la main, tout en étant capable de s’effacer lorsqu’il veut marcher tout seul !

    Le web est un environnement qui a tendance à favoriser la volatilité des consommateurs. Quelles sont selon vous les « armes » que devraient plus souvent utiliser les marques ?

    Il est évident que le web est synonyme de fluidité. Il est facile pour le consommateur d’être infidèle, d’autant plus qu’il y sans arrêt de nouveaux acteurs et de nouvelles propositions. Il me semble que les marques ont souvent à gagner à plus jouer la carte de la proximité. C’est un atout important parce que cela joue sur un des leviers majeurs dans le monde digital : la notoriété spontanée, la présence à l’esprit. Beaucoup de choses se jouent sur des réflexes. La valeur émotionnelle de la marque est donc importante pour créer ou entretenir cette proximité, sans oublier bien sûr la qualité de la relation et du produit : un consommateur digital est très peu enclin à pardonner une marque qui lui procure une mauvaise expérience.

    On évoque une réticence croissante des consommateurs face à l’utilisation qui est faite par les marques de leurs données personnelles. Quelle est votre perception des consommateurs sur ce point ?

    La perception « naturelle » du consommateur est de considérer une entreprise comme une personne unique. C'est pourquoi le multi-canal et la cohérence entre les différents canaux de vente ou de communication lui parait une évidence. Si l’entreprise est une même entité, pourquoi ne pourrait-il pas retourner en magasin un produit acheté sur Internet ? Pourquoi devrait-il réexpliquer au téléphone une action engagée dans un point de vente ? Pourquoi ne retrouverait-il pas la même information entre le site et le catalogue papier ? Dans ce contexte, je ne suis pas certain que le consommateur soit si frileux que cela pour que l’entreprise croise et utilise les informations dont elle dispose à son sujet. Mais là encore, la seule et unique question qui le préoccupe, c’est son propre intérêt. Si l’entreprise lui démontre que cet usage des données est générateur d’un bénéfice pour lui, il me semble qu’il l’accepte très bien. Mais à l’inverse, si l’entreprise ne parvient pas à le lui démontrer, mettons nous à sa place : pourquoi le ferait-il de bonne grâce ?

    Tel que vous le décrivez en creux, le consommateur n’est ni un enfant capricieux, ni l’expert avisé que l’on décrit parfois…

    En effet. Il me semble que le plus souvent, l’image la plus juste est celle d’un grand enfant, capable d’être bien plus raisonnable qu’on ne le dit. Il peut souvent nous surprendre à accepter des expériences ou des services qui n’auraient semblé imaginables quelques années en arrière. Et on sous estime grandement à mon sens son besoin d’être guidé, dans une relation où la proximité avec les marques continuera à jouer un rôle essentiel.


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    Interviews /
  22. Les dépenses de communication des annonceurs en forte baisse sur 2013

    17 mars 2014

    Avec la présentation croisée de ces deux visions complémentaires que sont les recettes publicitaires des médias d’un côté (IREP),  et les dépenses publicitaires en net des annonceurs de l’autre (France Pub), Philippe Legendre et Xavier Guillon ont publié des chiffres 2013 qui témoignent d’une net fléchissement de l’activité publicitaire pour cette année écoulée.

    Après une année 2012 peu folichonne (-1,3%), l’année 2013 se solde en effet par une baisse de 3% des dépenses publicitaires des annonceurs selon les chiffres de l’étude France Pub, les recettes publicitaires des médias (recensées dans l’étude complémentaire de l’IREP) évoluant quant à elle dans le même sens avec une baisse de 3,5%.

    1. Des dépenses en nette régression pour la totalité des médias historiques

    Sous l'angle de nature des dépenses, les chiffres de France Pub (cf tableau ci-dessous) font ressortir des évolutions saisissantes.

    Les baisses sont franches et se poursuivent pour les principaux postes historiques de dépenses des annonceurs que sont la Télévision (-3,4%), la Presse (-7,9% au global, avec -9,9% pour les quotidiens nationaux et -5,8 pour la presse quotidienne). Le marketing direct, qui pèse pour près de 29% des dépenses des annonceurs, est également en forte baisse avec une évolution à -4,7%. Les dépenses d’affichage évoluent également à la baisse (-2%), ainsi que le budget consacré aux annuaires (-6,1%).

    Des postes de dépenses que l’on avait vu progresser en 2012 se contractent en 2013 : c’est le cas des Salons et Foire (-1%), des Relations Publiques (-0,5%), le budget Promotion restant stable quant à lui.

    Le seul poste qui affiche une progression est celui d’internet, qui pèse désormais 6% des dépenses publicitaires des annonceurs, avec un + 3,4%

    2. Des évolutions sensiblement comparables pour les différents secteurs d’activité

    Par ailleurs, si l’on compare les évolutions des dépenses entre les différents secteurs d’activité, on ne note pas des disparités aussi marquées qu’en 2012. Le domaine de l’industrie est celui qui enregistre la baisse la plus marquée (-3,5% aussi bien pour l’industrie des biens de consommation que pour le Business to Business). Mais le domaine des Services n’est pas très loin, les dépenses des sociétés relevant de ce secteur étant en baisse de 3,1. C’est dans le domaine de la distribution que l’on observe une baisse un peu moins marquée, avec une évolution à -2,1%.

    3. Des évolutions qui s’expliquent par un contexte économique global médiocre, mais aussi par des inflexions stratégiques importantes côté annonceurs.

    Cette évolution à la baisse des dépenses publicitaires doit bien évidemment être analysée en tenant compte d’un contexte économique particulièrement maussade, avec une croissance atone. Si l’on observe l’évolution du rapport entre les dépenses publicitaires des annonceurs et l’ensemble du PIB français, force est cependant de faire le constat d’une activité particulièrement faible avec un ratio à son plus bas niveau historique (1,42%) et en dégradation constante depuis l’année 2000 (ce ratio s’établissait à 1,99% cette année là).

    Mais un autre élément d’explication doit également être intégré : celui d’une inflexion stratégique importante de la part des annonceurs, avec un transfert de leurs dépenses au profit de médias dits « propriétaires » (sites et applications internet notamment), qui ne sont intégrées qu’à la marge dans le périmètre de l’étude.


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    Marque / Revue de web / Résultats d'études /
  23. Comment contourner le diktat du « Quick and Dirty » ? Interview d'Isabelle Fabry-Frémaux (ActFuture.com)

    7 mars 2014

    « On n'a pas le choix, on va faire du ‘Quick and Dirty’ ». Si vous êtes familier des études marketing et travaillez dans un environnement qui ne proscrit pas l’usage de l’anglais, il est probable que la formule ne vous soit pas étrangère, et avec lui cet impératif d’accepter des modalités d’études dégradées pour pallier l’urgence.

    La pratique du « Quick and Dirty » est-elle pour autant incontournable compte tenu de la pression croissante du temps dans les entreprises et les organisations ? Certainement pas, nous dit Isabelle Fabry-Frémaux (ActFuture.com), qui propose un protocole visant plutôt à faire du « Quick and Clever ».

    Cette notion de « Quick and Dirty » est souvent évoquée dans le domaine des études marketing. Mais diriez-vous que cela correspond à une demande fréquente de la part des entreprises, que ce soit explicitement ou implicitement ?

    Je n’irais pas jusqu’à dire que cela devient la norme, mais il est clair que cela correspond à une part substantielle des études qui nous sont demandées par les clients. Et c’est effectivement un phénomène qui s’est considérablement amplifié au cours de ces dernières années, avec une exigence croissante de rapidité de la part des équipes marketing et plus largement des entreprises. Lorsque la demande est implicite, ce qui peut bien sûr arriver, cela signifie qu’il y a potentiellement une zone de risque, avec un malentendu possible quand aux attendus de l’étude et au processus à engager. Dans ces cas-là, il nous paraît fortement préférable de reformuler le besoin dans des termes plus explicites en effet, l’objectif étant de travailler selon un « contrat » clair à la fois pour nous institut et pour l’entreprise. Lorsque cette condition est remplie, notre vision est que l’on peut répondre au besoin en sortant des protocoles les plus classiques, de sorte à être « Quick » et non pas « Dirty » mais « Clever », ou pour le dire en français intelligent ou malin.

    « Quick and Clever » est-il une méthode en tant que telle ? Comment l’idée est-elle née ?

    C’est un ensemble de principes, que nous avons défini en nous inspirant d’une méthode utilisée dans le domaine médical. Il s’agit en l’occurrence de la méthode formalisée par David Servan Schreiber, pour soigner ou du moins soulager les patients traumatisés notamment en temps de guerre. C’est le fameux questionnaire de l’ELFE (QELFE), avec ces 4 interrogations clés : Q pour Question - Que s’est-il passé ? E pour Emotion - Qu’avez-vous ressenti ? L pour Le Plus : Qu’est-ce qui vous a été le plus difficile ? F pour Face - Comment avez-vous réussi à faire face ? Le dernier E traduit la notion d’empathie que se doit d’exprimer le médecin à son patient à l’issue de ce questionnement. Nous avons en quelque sorte transposé cette méthode dans le domaine des études marketing qualitatives autour de cet acronyme, PARIS, qui nous permet de poser ce contrat que nous évoquions précédemment.

    Déroulons donc ce PARIS…

    Le P correspond à la notion de Précision. Nous partons d’un constat extrêmement simple,  qui est qu’une très grande proportion des briefs qui émanent spontanément des annonceurs et des instituts demandent à être reformulés, soit parce qu’ils se limitent à quelques phrases trop vagues pour pouvoir élaborer une méthodologie, ou bien encore parce qu’ils intègrent un luxe de détail tel que la demande semble irréaliste. Nous posons donc 3 questions à savoir celle de l’objectif, de la cible, et du budget. Elles peuvent paraître évidentes, mais au-delà des questions elles-mêmes, ce qui importe le plus pour nous est de proposer une tonalité d’échange qui est celle de la précision, de la concision, de la rapidité. Si le client demandeur ne va pas vite, nous ne pourrons pas être dans le « Quick ». Cela pose d’emblée une forme de contrat moral, et à partir de là, on sait ce que le client veut, désire.

    Le A renvoie à la notion de réponse Answer. Notre premier engagement est celui de proposer une méthodologie en quelques slides au plus tard dans les 24 heures qui suivent la demande. Et nous nous engageons sur un délai de 7 jours entre le GO du client et la présentation des résultats et des recommandations.

    C’est bien sûr le R de Rapidité. Le I correspond à la notion d’Intelligence, celle déployée au moment de l’analyse. Et le S est celui des Solutions ou des préconisations formulées à l’issue du processus.

    Le temps réservé à l’analyse est généralement considéré comme « critique » pour la qualité de l’étude… Quels sont donc vos partis pris pour éviter à ce moment-là précisément de basculer dans le « Dirty» ?

    Vous mettez le doigt sur un aspect essentiel du processus. Notre parti-pris est résolument de sortir des process traditionnels utilisés dans le cadre des études qualitatives, avec un principe d’analyse qui ne passe pas par une mise à plat exhaustif du contenu, mais qui s’appuie plutôt sur une démarche d’analyse beaucoup plus spontanée. En d’autres termes, nous nous appuyons d’abord et avant tout sur notre mémoire vive. C’est un processus « raccourci », qui n’est évidemment possible que si l’animation et l’analyse sont mises en oeuvre par une seule et même personne, à partir du moment où celle-ci dispose d’une grande expérience. C’est ce parti-pris qui permet de mettre, immédiatement après le terrain, en exergue très rapidement, grâce à un esprit de synthèse exercé et une bonne expérience en marketing, les 5 à 10 points clés à retenir, qui sont bien sûr étayés par des contenus.

    Et au moment de la restitution, quelles sont les conditions qui vous semblent importantes à respecter pour tenir ce cadre du « Quick and Clever» ?

    Il doit toujours y avoir ce même impératif de rapidité, de concision. Cela signifie concrètement que la présentation doit durer moins d’une heure, en commençant par les conclusions clés, que l’on explicite dans un second temps. Pour faciliter l’appropriation de ces messages, il nous semble également important de respecter le principe du « sandwich ». S’il y a un message difficile à faire passer, avec l’énoncé d’une ou plusieurs pistes d’optimisation par exemple, il est préférable qu’il soit intercalé entre deux messages positifs, plus faciles à entendre pour l’auditoire. C’est une bonne façon d’évacuer des conflits parfaitement inutiles.

    Cette démarche, et en particulier ce parti-pris en termes d’analyse peuvent ne pas convenir à tout le monde… Quelle est votre philosophie quant à son bon emploi ?

    Il est parfaitement évident que cette démarche ne doit jamais être imposée. Si le demandeur n’a pas besoin / envie d’aller vite, si sa culture d’entreprise est plus à bien prendre le temps et se sent plus à l’aise dans les méthodes traditionnelles, elle n’est pas adaptée. Mais si à contrario elle vient en réponse à une sorte de « challenge », si on est bien dans cette logique de contrat moral que nous avons évoqué avec des exigences de part et d’autre, elle a alors toute sa pertinence, au point de vite créer de nouvelles habitudes entre nous l’institut et nos clients.

    NDLR : ActFuture.com présentera cette approche dans le cadre du Printemps des Etudes. Cliquer ici pour retrouver l’ensemble du programme de la manifestation.


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  24. Un printemps des Etudes 2014 placé sous le signe du défi et de la combativité - Interview de Stéphanie Perrin, Directrice d’Empresarial et Commissaire Général du Printemps des Etudes.

    28 févr. 2014

    Après s’être imposé quasiment dès sa naissance (désirée par un collectif impressionnant d’acteurs) comme l’évènement majeur de l’année pour les études marketing, le Printemps des Etudes s’apprête à ré-ouvrir ses portes et celles du fameux Palais Brongniart.

    A quelques semaines de sa 3ème édition, qui se déroulera donc les 10 et 11 avril à Paris, nous avons interrogé Stéphanie Perrin, la principale chef d’orchestre de la manifestation, pour évoquer avec elle l’état d’esprit et les temps forts de cet événement.

    Th. Semblat - MRnews : Avant d’évoquer cette troisième édition du Printemps des Etudes, je vous propose que l’on revienne un instant sur le contexte du marché français des études marketing. L’année 2013 a été difficile pour pas mal d’acteurs. Comment l’avez-vous vécue de votre côté ? Et quelle est votre perception quant à la santé du marché en ce début d’année ?

    Stéphanie Perrin : Il est évident que 2013 a été une année relativement difficile pour la profession, dans un contexte économique global qui a été et reste assez maussade. Cela n’est pas vrai naturellement pour tous les acteurs, et en l’occurrence pas pour nous spécifiquement, le bilan de notre deuxième édition ayant même été très positif avec une belle progression du nombre de sociétés présentes et de participants au Printemps des Etudes*.  Au global, je suis quand même assez frappée par le fait qu’en dépit de ce contexte difficile, les signes d’une forte vitalité ne manquent pas. D’une part, les sociétés étrangères s’intéressent de plus en plus au marché français, qui est le 5ème marché mondial après l’Allemagne. Et enfin et surtout, on voit les sociétés françaises se battre, innover. Ce n’est d’ailleurs pas propre au marché des études. Il y a bien une forme d’esprit et d’innovation à la française, qui se traduit par de belles réussites sur des secteurs d’activité en forte croissance, que ce soit spécifiquement en France ou à l’international. Et cette « French Touch » est à l’évidence présente dans l’univers des études, où les Français ont une très bonne réputation, à un moment où cet univers évolue très rapidement.

    Précisément, quelles sont les évolutions qui vous semblent les plus marquantes dans l’univers des études ?

    J’ai le sentiment que nous vivons un moment un peu particulier, où l’on est en train de sortir des silos. C’est clairement la pluridisciplinarité qui est en train de s’imposer, avec la nécessité de travailler avec des métiers différents, et qui est en large partie liée à la place qu’a pris internet. On me pose parfois la question du nom de notre manifestation, l’idée étant que le terme d’études est peut-être trop restrictif. Je crois qu’il est important de savoir rester sur ses racines. Mais il me semble aussi que le terme d’études reste parfaitement valide dès lors que l’on ne s’enferme pas dans une définition trop étroite. Même si l’on parle beaucoup de big data par exemple, les enjeux d’analyse sont plus que jamais essentiels. De fait, je n’ai pas du tout le sentiment que la profession se cloisonne ; au contraire, les évolutions me semblent bien aller dans le sens de cette inter-disciplinarité. C’est en tout cas ce que l’on voit chez beaucoup d’instituts, et c’est tant mieux parce qu’il me semble que cela correspond bien à un enjeu majeur.

    Venons donc au Printemps, qui se tiendra donc les 10 et 11 avril, toujours au Palais Brogniart à Paris. Vous avez évoqué le bilan positif de l’édition 2013 ; quels sont donc les ingrédients clés que vous souhaitez conserver pour cette 3ème édition ?

    Nous avons à cœur de maintenir et de faire vivre deux principes essentiels, qui avaient été énoncés à l’origine même de la manifestation, dans le cadre de l’appel à projet défini par le collectif Re-Création. Il y a tout d’abord un choix, extrêmement structurant pour nous, qui consiste à réunir une majorité d’instituts parmi les sociétés participantes. Soit dit au passage, cela constitue une certaine singularité par rapport à ce que nous pouvons observer chez nos voisins, que ce soit en Angleterre ou en Allemagne par exemple.  Je peux vous assurer que ce n’est pas si simple à gérer au quotidien, mais nous considérons que c’est un gage important de l’intérêt de la manifestation pour les visiteurs. Le deuxième principe clé, en partie lié au précédent, c’est de faire le maximum pour privilégier la qualité du contenu. La qualité du travail effectué par le comité de programme est déterminante en ce sens, avec ces 4 collèges qui permettent de faire s’exprimer des visions différentes.

    Quelles sont les grandes nouveautés de cette édition 2014, et quel sera le thème de la conférence de lancement ?

    Nous allons démarrer cette édition avec une conférence inaugurale qui se présente comme très prometteuse. Elle se fera en deux temps, avec une introduction de Carol Allain, qui est un auteur et un fantastique conférencier d’origine canadienne, et qui a notamment écrit  L’Enfant Roi, et plus récemment Le choc des générations. Il va précisément évoquer ce thème. Nous donnerons ensuite la parole à plusieurs chefs d’entreprises français qui ont précisément su intégrer ce choc des cultures et être différents sur leurs marchés, en France ou à l’international, et écrire ainsi de belles histoires, dans des domaines assez variés. Nous allons en tout cas dès le lancement avoir une dimension internationale, ce qui correspond à un signe important, mais nous tenons aussi à ce que l’état d’esprit dominant soit positif, en valorisant en particulier l’innovation à la française. De l’audace !

    Parmi les nouveautés, je crois avoir entendu parler d’un principe de visites guidées ?

    En effet, nous allons inaugurer un principe de visites guidées thématiques, l’idée étant que sur 4 thèmes bien précis (La mesure des émotions, Les enquêtes sur mobile, Les panels propriétaires et communautés et le parcours d’achat), les visiteurs puissent découvrir en une heure les approches de quatre sociétés différentes, qu’elles présenteront donc chacune en un quart d’heure sur leurs stands respectifs. Nous aurons par ailleurs un « coin des auteurs ». Une douzaine d’auteurs viendront dédicacer leurs ouvrages et rencontrer leurs lecteurs, avec notamment Georges Lewi, Philippe Cahen, Daniel Bô, Géraldine Michel, Caroline Sauvajol-Rialland, Assaël Adary, Laurent Florès, Stéphane Dangel,… Et parmi les autres nouveautés importantes, nous allons mettre à disposition du public une application mobile dédiée au Printemps des Etudes, que les visiteurs pourront télécharger sur leurs Smartphones, et qui va leur permettre de mieux organiser leur visite, de se repérer sur les plans, d’en savoir plus sur les conférenciers... Toujours au travers de cette application, qui sera disponible d’ici peu sur notre site, il sera possible d’interagir lors des conférences.

    Voyez-vous d’autres nouveautés importantes à signaler à nos lecteurs ?

    Oui, je pense notamment au fait que deux institutions majeures de la profession vont organiser leur propre événement dans le cadre du Printemps des Etudes. C’est le cas d’Esomar, qui va organiser des workshops et deux petits-déjeuners, et du Syntec Etudes Marketing et Opinion, qui va organiser la 3ème édition d’Idées pour le futur ainsi qu’une réunion avec ses membres au sein même de la manifestation.

    Toutes les associations et syndicats professionnels (ADETEM, CESP, ESOMAR, IREP, Communication, Etudes, Recherche Prospectives, SYNTEC Etudes Marketing & Opinion et l’UDA) seront présents sur leur stand commun et prendront la parole dans le cadre de leur conférence « Les études, c’est ton avenir ! » le vendredi 11 avril de 11h00 à12h30.

    Au global, comment définiriez-vous le fil rouge, ou bien l’ambition n°1 de ce Printemps des Etudes 2014 ?

    Dans l’ambition du Printemps des Etudes, il y a au fond une grande constante qui consiste à valoriser tout ce que les études peuvent apporter aux entreprises, à montrer comment elles peuvent constituer un outil décisif au service de leurs performances. C’est manifeste sur les enjeux associés à l’innovation, qui constitue un sujet historique pour les études. Mais les études peuvent également beaucoup aider les entreprises sur des enjeux de rationalisation, de productivité. On peut observer d’ailleurs que de plus en plus de sociétés d’études parlent de notions de productivité, de retour sur investissement, avec du concret, des chiffres et des approches qui semblent extrêmement efficaces. Ce principe de valorisation des études est donc essentiel, et sera encore à nouveau extrêmement présent à l’occasion de cette édition, dans cette conjoncture que nous avons évoquée. Et je dirais enfin que la dimension internationale de l’événement va s’affirmer. A la fois parce que les sociétés étrangères s’intéressent de plus en plus à notre marché, et aussi parce que les Français n’ont certainement pas à rougir de leur capacité à innover et à réussir sur le plan international et doivent le faire savoir.

    * En 2013, le Printemps des Etudes a enregistré la participation de près de 120 sociétés d’études, et la venue de 2180 visiteurs professionnels


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  25. Les grandes tendances mondiales dans la pratique des études marketing - Publication de l’étude annuelle GRIT

    11 févr. 2014

    Quelles sont donc les grandes tendances pour les études et la recherche marketing au-delà des frontières de notre (petit) hexagone, et même à un niveau mondial ?

    La récente publication des résultats de la 14ème édition de l’étude annuelle GRIT réalisée par Greenbook - un des principaux média dédiés à la recherche Marketing, notamment dans l'univers anglo-saxon, avec Quirks – apporte un éclairage intéressant sur ce thème, l’investigation reposant sur un double dispositif quali-quanti avec l’interview de plus de 2200 professionnels des études (dont 38% d’européens).

    Sans viser à l’exhaustivité des résultats de cette étude (accessible à partir de ce lien), quelques points nous semblent particulièrement intéressants à mettre en relief, que ce soit en termes d’évolutions ou de perspectives

    1. Une petite « revanche » pour les études qualitatives

    2013 marque en effet manifestement une petite inversion de tendance, avec un ré-équilibrage des pratiques d’études en faveur de la recherche qualitative comparativement à 2012. Le développement de l’usage des communautés en ligne constitue un des moteurs les plus évidents de cette dynamique des études qualitatives. On ne constate par ailleurs pas de progressions fulgurantes pour les techniques encore émergentes, qui ne se diffusent donc qu’assez progressivement

    2. Une progression continue du on-line (et des études sur mobile) côté « quanti »

    Le on-line poursuit sa progression, avec un taux d’usage qui dépasse désormais la barre des 80% (+ 4 points en un an), avec un effet de cannibalisation des modes de recueil par téléphone et en face-à-face. Il faut aussi noter une progression réelle mais néanmoins modérée des études sur mobile (+ 4 points), dont le taux d’usage s’établit à 27%. N’en déplaise à ceux qui décrivent le neuromarketing comme étant la grande tendance du moment, cette pratique reste néanmoins encore peu diffusée (taux d’usage à 5%)

    3. Des contraintes budgétaires qui pèsent lourdement sur les choix en termes de mode de recueil.

    Parmi les principaux facteurs qui drivent les évolutions des choix effectués quand aux modes de recueil, figure naturellement en très bonne place l’accroissement de l’usage par le public des mobiles et de l’ensemble des terminaux numériques. Mais il est clair que les contraintes budgétaires sont bien là, et sont fortement mis en avant dans les facteurs d’évolution des pratiques, en particulier dans les zones telles que l’Europe, mais aussi l’Amérique du Nord

    4. Les techniques du futur : les communautés on-line, les études sur mobile et l’analyse des réseaux sociaux

    Les chiffres parlent d’eux-mêmes. L’usage des communautés on-line, les études sur mobile et le « social media analytics » viennent naturellement en tête de liste des techniques du futur, avec des taux d’usage déjà relativement élevés (respectivement 49%, 41% et 36%), et surtout des perspectives de diffusion encore significatives au regard de la proportion d’acteurs qui envisagent de les utiliser (respectivement 33%, 41% et 40%). Il faut cependant ajouter à ce trio le « text analytics » et les « big data analytics », pour lesquels les taux de considération sont de 35 et 38%.

    L’étude qualitative menée auprès des annonceurs met en évidence le fait que ceux-ci ne considèrent cependant pas ces nouvelles techniques comme devant se substituer aux techniques traditionnelles, la logique de complémentarité s’imposant très clairement.

    5. Des annonceurs plus intéressées par les nouvelles méthodologies que par les nouvelles technologies.

    Qu’ils soient côté instituts ou côté annonceurs, les professionnels évoquent les mêmes grands enjeux comme principaux facteurs d’évolution des études, le trio de tête étant l’exploration de nouvelles méthodologies, l’exploration de nouvelles technologies, et le fait de devoir faire « plus » à ressources constantes. Les annonceurs sont néanmoins (et sans surprise) les plus sensibles quant à ce dernier aspect. Et ils accordent relativement plus d’importance aux nouvelles méthodologies qu’aux nouvelles technologies !

    6. Des critères de choix des sociétés d’études qui continuent à faire la part belle à la qualité de service et aux dimensions relationnelles

    De l’aveu de l’équipe de Greenbook, il ressort une grande stabilité quant aux critères les plus déterminants dans le choix des sociétés d’études par leurs clients annonceurs, le top 5 de ces critères (et quasiment à égalité) étant : 1) la qualité d’écoute et de compréhension des besoins ; 2) la qualité de la relation ; 3) la compétence technique du staff ; 4) la familiarité avec les besoins des clients et enfin 5) la capacité à respecter les délais convenus

    Le module qualitatif n’apporte sans doute pas des éclairages très surprenants mais rappelle néanmoins quelques points clés dans la relation entre annonceurs et sociétés d’études :

    -       une nette prédominance du bouche à oreille dans les processus de recherche de nouveaux fournisseurs pour les annonceurs

    -       une importance déterminante de la qualité des relations personnelles

    -       le sentiment d’une faible différenciation des sociétés d’études en tant que marques

    -       un discours des sociétés d’études et de leurs représentants insuffisamment orientées vers les besoins des annonceurs (et trop polarisé sur ce qu’ils ont à vendre)

    -       Une bonne perméabilité des annonceurs vis à vis du « content marketing » des sociétés d’études

    7. Brain Juicer, Vision Critical et Ipsos perçu comme les sociétés d’études les plus innovantes dans l’univers de la recherche marketing

    Last but not least, l’étude comprend un volet visant à identifier les sociétés les plus innovantes. Brain Juicer, Vision Critical et Ipsos s’adjugent les trois premières places avec respectivement 400, 203 et 202 mentions en sponatané. Dans un deuxième mode de classement (qui regroupe les marques en fonction des groupes capitalistiques), le podium se modifie avec là encore Brain Juicer en tête, suivi de Kantar, Ipsos et Vision Critical.


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  26. Le point sur l’usage des réseaux sociaux en France – Résultats du baromètre annuel Harris Interactive, Social Life 2014

    10 févr. 2014

    Pour la deuxième année consécutive, l’institut Harris Interactive a publié les résultats de son baromètre Social Life, dont la vocation est de mesurer les niveaux de pénétration et d’usage des différents réseaux sociaux, et plus largement les évolutions des profils et des comportements de ses utilisateurs. Une bonne occasion donc de trouver des réponses objectives à quelques interrogations clés parmi lesquelles la confirmation ou non d’une érosion de Facebook, la réalité de la progression de Twitter ou de réseaux plus émergents comme Pinterest, et bien sûr la grande question de savoir si les comportements des socionautes évoluent dans des conditions (enfin) plus favorables aux marques…

    Les principaux résultats publiés par Harris Interactive sont les suivants :

    1. Le profil des socionautes et les réseaux utilisés

    Si la proportion de socionautes en France reste constante depuis un an (79%), Harris Interactive confirme néanmoins des mouvements sur certaines tranches d’âges d’utilisateurs, tels que le recul des 25-34 ans mais l’adoption accrue par les 50 ans et plus.

    Le leader historique Facebook domine toujours le haut du tableau avec 61% d’internautes actifs (l’ayant utilisé au cours des 30 derniers jours). Bien que l’on observe des niveaux d’activités en baisse sur les moins de 35 ans, la part d’inscrits reste stable et 62% des socionautes actifs classent Facebook en tête des réseaux « indispensables ».

    Youtube (23% d’actifs), puis Google + (21% d’actifs) et Twitter (13% d’actifs) complètent le peloton. En parallèle des « gros » réseaux, de nouveaux réseaux sociaux émergent : Soundcoud (4% d’inscrits), Snapchat (2%), Vine (1%). D’autres acteurs dont la croissance déjà évaluée en 2012 se confirme en 2013 : Pinterest et Vimeo. A l’inverse d’autres sites sont stables et ne (re)décollent pas : Skyrock, flicker, myspace, tumblr et Path.

    2. Les principaux usages sur les réseaux sociaux

    Dixit les équipes d’Harris Interactive, la plus forte surprise de ce baromètre est l’évolution des usages qui tendent vers moins « d’intimité » mais plus de « consommation ».

    Cette mutation des usages se manifestent en particulier par les fortes évolutions enregistrées quant aux grandes familles de socionautes sur la base de la typologie réalisée par l’institut : les profils « Intimes » reculent fortement, tandis que les « Socio-Conso » voient leur poids quasiment doubler depuis la précédente mesure.

    Elle se traduit également par deux évolutions particulièrement marquantes :

    -       La part des socionautes qui déclarent parler de leur vie privée sur les réseaux sociaux  est tombée à 44%, soit -9 points par rapport à septembre 2012

    -       Dans le même temps, le poids des socionautes déclarant utiliser les réseaux sociaux dans le but de réaliser un achat est passé de 23% à 39% ( !)

    3. Un rapport à la marque qui diffère selon les secteurs

    Si 34% des socionautes déclarent suivre un média ou une émission sur les réseaux sociaux, plus d’un sur deux déclarent suivre l’actualité d’une marque (ils étaient seulement 40% en 2012). Ils sont d’ailleurs plus d’un tiers à déclarer suivre, « liker » ou échanger régulièrement avec une marque, un produit ou une entreprise sur ces réseaux.

    Il faut noter cependant que tous les secteurs n’attirent pas les mêmes comportements de la part des socionautes. Ainsi le secteur du Multimédia/IT est celui où les socionautes parlent le plus positivement de la marque. A contrario, c’est dans le secteur de l’alimentation que les pages des marques enregistrent le plus grand nombre de messages négatifs.

    Bien que l’intégration des outils de transaction sur les réseaux sociaux soit aujourd’hui quasi nulle (hormis les essais de Facebook avec son bouton « I want »), force est de faire le constat qu’ils deviennent des portes d’entrées prioritaires vers le web marchand.

    Pour Harris Interactive, cette évolution entre en résonance avec un profil de socionautes plus matures, enclins à entrer dans ce mode de relation plus consumériste sur les réseaux sociaux. Cette relation reste néanmoins fragile selon l’institut qui émet l’hypothèse d’une réaction assez clivée. Le risque est réel d’une rupture du lien avec une partie sans doute minoritaire des socionautes, alors que la majorité de ceux-ci devrait accueillir  favorablement ce mode de relation qui induit les marques à être plus orientées clients. Dans ce contexte, Harris Interactive souligne l’importance croissante pour les marques à savoir à qui elles s’adressent et comment elles doivent le faire, afin d’anticiper les risques ou au contraire d’exploiter les opportunités relationnelles avec les socionautes.

    Nota : Enquête réalisée en ligne en novembre 2013 par l’institut Harris Interactive. Echantillon de 2000 individus représentatifs de la population française internaute âgée de 15 ans et plus. Méthode des quotas et redressement appliquée aux variables suivantes : sexe, âge, catégorie socioprofessionnelle et région de l’interviewé(e).

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  27. Facebook et le marketing en 16 questions, et 16 réponses ! (vu sur marketing-professionnel.fr)

    6 févr. 2014

    Voici un tandem qui n’a de cesse de susciter des questions, lesquelles ne manqueront pas de se poser et de se reposer encore dans les années à venir. Parmi les nombreux dossiers consacrés à ce sujet dans les media et la blogosphère, nous ne pouvons qu’encourager nos lecteurs à découvrir celui que lui a consacré il y a quelques semaines le site Marketing Professionnel, qui s’était précédemment intéressé au thème de "Twitter et le marketing ».

    Ce sont en effet pas moins de 16 questions particulièrement pertinentes de notre point de vue pour la communauté des marketeurs et des gestionnaires de marque qui donnent la matière de ce dossier tout à fait passionnant (…)

    Ces 16 questions sont reprises et/ou reformulées ici dans leur exhaustivité ici :

     

    avec les réponses et les éclairages d’autant d’experts que de questions, dont nous vous souhaitons donc bonne lecture.


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    Marque / Revue de web /
  28. L’anniversaire d’un acteur singulier dans le paysage des études marketing : Strategic Research

    3 févr. 2014

    Deux mondes se côtoient, s’observent, s’ignorent ou se regardent même parfois en chiens de faïence : celui des instituts d’études marketing d’un côté, et de l’autre celui des cabinets de conseil. Quelques rares acteurs échappent cependant à la règle générale, en refusant cette dichotomie, ou en mettant en tout cas en avant le fait que cette barrière n’a rien d’infranchissable.

    Fondé et dirigé par Michaël Bendavid, Strategic Research fait à l’évidence partie de ces acteurs quelque peu singuliers. A l’occasion de l’anniversaire des 10 ans de la société, son directeur-fondateur répond aux questions de Market Research News.

    Market Research News : un anniversaire est une célébration pour une entreprise, mais c’est aussi l’occasion de faire un point d’étape en revenant sur son identité. Comment définiriez-vous en quelques mots l’ADN de Strategic Research ?

    Michael Bendavid : Strategic Research est né il y a dix ans sur la base d’un constat très simple, celui de la banalisation des études marketing. Ce phénomène de banalisation fait naturellement partie du cycle de vie de tout marché, et il n’y avait donc pas de raison que celui des études échappe à la règle.

    Le fait est que l’on observait une perte d’influence des instituts auprès des directions marketing et des directions générales. Et dans le même temps, on voyait les cabinets de conseil préempter certains sujets traditionnellement couverts par les instituts. D’abord parce que cela faisait partie du développement naturel des cabinets de conseil dès lors que les entreprises mettaient le consommateur au centre de leur stratégie ; mais aussi parce que les instituts d’études restaient souvent cantonnés dans des questions ponctuelles ou tactiques. De là est née l’idée de notre proposition, celle d’un partenaire qui maitriserait la technicité des études mais qui la mettrait au service de questions à fort enjeu pour les entreprises. 

    Est-ce si difficile pour les cabinets de conseil d’intégrer cette technicité Etudes ?

    Les cabinets de conseil disposent de gros atouts : des ressources humaines de grande qualité, une culture de l’accompagnement du client et de la gestion de projet. Et souvent, un côté « tout terrain », moins dogmatique. Ils peuvent aussi être particulièrement innovants sur des aspects de méthode.

    Mais le plus souvent, leur culture marketing laisse à désirer, leur focalisation sur le résultat les rend moins regardants sur la façon d’y arriver et enfin ils sont maladroits quand il s’agit d’écouter et de comprendre les consommateurs. C’est leur point faible relatif de notre point de vue. Cela laissait donc la place à un acteur comme nous, animé par l’ambition de proposer une alternative avec à la fois une réelle culture étude mais aussi une capacité à la mettre au service de problématiques de marketing stratégique.

    Il y a bien sûr une autre composante, qui est tout simplement celle de ma trajectoire personnelle. Je suis un homme d’études, mais j’ai passé quelques années dans le conseil, chez Bossard Consultants. Et quand j’ai fondé Strategic Research, je me suis associé au cabinet Izsak Grapin & Associés pour joindre nos forces sur des projets de marketing stratégique. J’en profite pour rendre hommage au regretté Arnold Izsak, dont il est difficile de décrire l’impact considérable qu’il a eu sur les personnes qui ont eu la chance de travailler avec lui. J’avais en tout cas cette double culture, qui me faisait considérer qu’une synthèse était possible et même souhaitable.

    Quelles sont plus précisément, les problématiques incluses dans ce périmètre des études stratégiques ?

    Je pense que cela concerne au moins cinq grands domaines. Un sujet comme celui de la segmentation d’un marché fait typiquement partie de ces problématiques : savoir comment définir et cartographier son marché est à l’évidence une question à la fois très ouverte et stratégique pour une entreprise. Les enjeux de marque, que nous adressons avec les problématiques de positionnement, de mesure du capital de marque et d’extension des territoires de marque. L’innovation, notamment quand il s’agit de mettre à jour des innovations de rupture, par opposition aux innovations incrémentales. La question du positionnement prix, plus encore quand on la pose au niveau de la marque ou de l’offre et pas seulement au niveau du produit ou de la référence. Enfin, on peut ajouter à cela toutes les grandes questions portant sur l’efficacité du marketing, je pense à des sujets comme l’allocation des dépenses marketing ou le ROI des actions.

    Une autre réponse, moins qualifiée mais qui définit bien notre territoire d’action : une étude stratégique c’est une étude dont l’enjeu pour notre client est primordial. Nous travaillons par exemple avec un de nos grands clients sur la sélection des messages publicitaires. Ces projets sont clés à double titre : les budgets de ces campagnes sont très importants à l’échelle de l’Europe. Et de l’efficacité de la campagne dépend le revenu de notre client. Nous sommes faits et organisés pour ce genre de sujets.

    Vos concurrents, et je pense en particulier aux plus gros instituts, ont également vocation à être présents sur ces études stratégiques…

    Bien sûr. Mais il est plus difficile pour un institut généraliste de gérer à la fois un gros volume d’études tactiques et de mobiliser les ressources, souvent un peu plus séniors, que nécessitent ces projets plus délicats. C’est une question d’organisation, de profil de ressources et de focus. Et il faut admettre que même le marché des études est segmenté ! Chacun des acteurs investit un territoire sur lequel il revendique des atouts concurrentiels. Notre positionnement et notre savoir-faire est celui des études à forte valeur ajoutée. Nous ne sommes pas les seuls mais nous pensons être très armés sur ce terrain et notre croissance nous renforce dans cette conviction.

    Un autre point nous différencie des leaders. Chez nos clients, nous travaillons de fait avec les équipes études. Mais une fois sur deux, notre point d’entrée chez le client a été la direction marketing ou la direction générale. C’est le résultat de notre positionnement et de notre marketing si je puis dire. Il est plus difficile pour un gros institut de s’adresser à d’autres interlocuteurs que les gens d’études, il y a une forme d’auto-censure ou de crainte de froisser des susceptibilités. Notre point de vue est de dire : nous sommes ravis d’entretenir d’excellentes relations avec les responsables études qui ont une vision stratégique de leur métier. Mais pourquoi faudrait-il limiter les échanges avec cette seule fonction dans l’entreprise ? Nos interlocuteurs naturels sont les fonctions études mais nous sommes  au service des entreprises.

    Quel bilan dressez-vous aujourd’hui, à l’occasion de ces dix ans ?

    Le premier point positif est que nous sommes toujours en vie ! Cela semble corroborer le fait qu’il y avait bien un marché pour notre proposition. Strategic Research reste une petite structure, que nous avons fait grandir pas à pas, à la fois en incorporant des ressources en interne et en développant un écosystème d’experts externes qui complètent nos savoir-faire. Ce mode d’organisation est une réussite et nous pensons qu’il est la bonne solution pour gérer notre croissance.

    Notre ambition n’est pas toutefois d’être un gros acteur de ce marché car nous visons une part bien identifiée des dépenses études. Mais nous travaillons pour être un acteur de référence des études stratégiques.

    Sur l’évolution du contexte marché sur ces dix ans, quels sont les points qui vous semblent les plus marquants ?

    Il est clair que nous avons assisté à la poursuite des tendances évoquées précédemment, et qui nous ont donné l’idée de créer Strategic Research. Si c’était donc à refaire, je n’hésiterais pas une minute ! Ce phénomène de « commoditisation » s’est poursuivi et même accentué avec l’arrivée de nouveaux acteurs comme les fournisseurs de software par exemple ou certains panélistes qui développent des offres de service. Ces offres attirent une certaine typologie de clients.

    Mais je pense que les impacts les plus radicaux sont à attendre de deux types d’acteurs.

    D’abord Google, avec Google Consumer Surveys, qui devrait démocratiser l’usage des études et donner un accès aux études à des entreprises qui n’avaient pas jusqu’ici des budgets pour le faire. Au-delà de ce nouveau marché, on peut parier que Google va faire beaucoup de mal aux instituts qui n’ont pas de réelle spécificité et qui sont ancrés dans l’étude de base ou la collecte de données.

    Par ailleurs, des sociétés qui ont des compétences de traitement et de modélisation fortes et des choses à dire autour du Big Data, je pense par exemple à Captain Dash ou EkiMetrics. Ces acteurs ouvrent de nouveaux horizons, suscitent la curiosité des clients. On peut là aussi parier sur le fait que certains sujets comme la satisfaction client par exemple devraient basculer chez eux : les données sur les clients sont accessibles à moindre coût quand on raisonne sur les ensembles de données massives, et leur capacité à traiter, modéliser, extraire le sens des données dépasse celle de la très grande majorité des instituts traditionnels.

    Je pense toutefois que sur pas mal de sujets, les instituts d’étude offrent la meilleure combinaison de talents, à condition toutefois de ne pas rester ignorants des mutations en cours.  En tous cas, la période qui s’ouvre est passionnante et je pense que toutes les composantes sont réunies pour une sorte d’implosion du marché. Le statut quo ne me paraît plus envisageable, et il va probablement y avoir une redistribution des cartes et des opportunités.

    Quelles sont donc les perspectives pour Strategic Research dans les années à venir ?

    Nous pensons que nos marges de croissance sont larges. Nous avons jusqu’à présent focalisé notre développement sur un nombre limité de très grands clients internationaux, une douzaine, surtout dans les secteurs de la grande consommation et du luxe. Notre stratégie est simple : d’une part augmenter notre part de marché chez nos clients actuels ; de plus, recruter un ou deux grands clients par an. Ce principe nous permet de ne pas disperser nos efforts et nos ressources.

    Nous devons continuer à creuser notre sillon sur les thématiques que nous avons évoquées. Il est frappant et rassurant de constater que chaque projet que nous réalisons permet d’augmenter encore notre degré de maîtrise - alors que nous l’attaquons en pensant que nous sommes dans notre zone de confort. Nous sommes très bons pour capitaliser la connaissance sur un domaine, et le fait que nous soyons focalisés sur quelques sujets nous aide à être efficaces.

    Par ailleurs, nous nous intéressons à deux sujets. Celui du big data où nous cherchons à identifier quels peuvent être les ponts entre notre pratique des études et cette nouvelle compétence. Et bien sûr au digital, qui amène des bouleversements sur la façon dont nos clients font du marketing.  

    J’imagine que vous avez prévu quelques évènements particuliers à l’occasion de cet anniversaire des dix ans ?

    Nous avons en effet réalisé une étude de grande ampleur sur la question du digital, dont les résultats vont nourrir le numéro de Février-Mars d’Enjeux-Les Echos consacré au digital. Nous avons également un cycle de conférences clients. Et des « white papers » sur un rythme de un par trimestre ; le premier est consacré, sans surprise au digital. Et enfin nous venons tout juste de mettre en ligne une nouvelle version de notre site, en faisant le pari d’une richesse de contenus, avec la présence de cas-clients, qui aident à illustrer concrètement je crois ce que nous savons et aimons faire.


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  29. Portrait de la génération des 18-25 ans : Digital Natives ou Crisis Natives ?

    8 janv. 2014

    Il a déjà coulé beaucoup d’encre à propos des Digital Natives, cette nouvelle génération d’individus ayant aujourd’hui entre 18 et 25 ans, que certains ont décrits comme étant les « autochtones du web » : pour ainsi dire arrivée à l’adolescence avec les réseaux sociaux, Facebook en tête, à la fois hyper connectée aux usages numériques et franchement décalée par rapport aux générations précédentes.

    A l’issue d’une étude de fond, FreeThinking propose néanmoins un nouveau portrait de cette génération qui challenge sans doute quelques idées reçues. Véronique Langlois, co-fondatrice avec Xavier Charpentier de FreeThinking, répond aux questions de Market Research News.

    Market Research News : La littérature ne manque pas au sujet des Digital Natives… Pourquoi avez vous ressenti le besoin de mettre en œuvre une étude et de proposer ainsi un nouvel éclairage à leur sujet ?

    Véronique Langlois : Au travers de ce que nous entendons via nos outils, nous avons eu l’intuition que certains aspects régulièrement signalés dans la description de cette génération méritaient d’être challengés. D’autres nous semblaient devoir être creusés. Mais ce besoin et cette intuition se sont sans doute nourris de notre sensibilité et des partis-pris qui sont les nôtres dans l’écoute des individus, que l’on pourrait résumer comme étant ceux des études et de la réflexion collaboratives. C’est ce principe d’approche collaborative qui a été mis en œuvre pour cette recherche qui a mêlé enquête quantitative et investigation qualitative online auprès de 171 jeunes français pendant 12 jours*.

    Cette génération des Digital Natives est aussi appelée Génération C par les anglo-saxons. C comme « content ». Mais vous  soulignez qu’elle est aussi et surtout la génération C comme Crisis !

    Elle est en effet à la fois l’une et l’autre. Il est évident que pour des baby boomers ou des générations plus anciennes encore, ces Digital Natives sont des extra-terrestres. Ce sont des gens nés avec le web, qui n’éprouvent aucune inhibition face à la production du contenu, le fameux « content » des anglo-saxons. Mais, et cela nous semble un point réellement majeur à prendre en compte, ces Digital Natives sont aussi des Crisis Natives, notamment en France. Depuis 2008 au moins, entrer dans l’âge adulte, c’est aussi entrer en Crise !

    Qu’est ce que cela signifie plus précisément, d’être une génération de la crise, ou plus exactement de cette crise-là ?

    Ce n’est certainement pas une génération qui croit aux lendemains qui chantent ! C’est une génération qui a même été plutôt élevée à la dure, en voyant les parents souffrir et changer de monde, passant de la stabilité et de la sécurité à un univers où la précarité et la fragilité constituent un risque omniprésent, et souvent même une réalité. Mais nous ne la qualifierions pas pour autant de génération désabusée. Ces jeunes ne se font pas d’illusions sur ce de quoi l’avenir sera fait, mais ils sont néanmoins plus confiants que leurs ainés, avec un sentiment plus élevé de « contrôle de leur vie ». Il faut toutefois tempérer cette note : leur relatif optimisme a tendance à sérieusement s’éroder aux abords des 25 ans, à l’âge où ils commencent le plus souvent à chercher un emploi... Ce cap des 25 ans apparaît réellement pour eux comme étant celui de la Grande  Bascule.

    Quels consommateurs sont-ils ?

    C’est une génération qui a intégré la nécessité de consommer autrement, et plus profondément de changer d’attitude par rapport à la consommation. Elle a complètement intégré la notion de contrainte, qu’elle assume à son corps défendant, l’usage intensif d’internet étant le bon moyen de composer avec cette donne en traquant les bonnes affaires et en entrant dans une logique de négociation quasi systématique. Par ailleurs, c’est une génération d’individus particulièrement sensibles aux enjeux environnementaux ou sociaux (plus que leurs parents), mais qui assument la nécessité de devoir parfois arbitrer entre une consommation responsable et une consommation économiquement raisonnable. Et ce sont aussi les individus les plus ouverts à la consommation collaborative, qui n’est pas qu’un mot pour eux mais bien une réalité, une réponse parfaitement valide à leurs besoins.

    Et sous l’angle de la citoyenneté, comment les définiriez-vous en quelques mots ?

    C’est une génération qui, on peut s’en douter, fait preuve d’une très grand scepticisme face aux acteurs institutionnels, en qui elle n’a plus confiance du fait notamment de leur déficit d’exemplarité, de leur marge de manœuvre qu’elle sent réduite, et à qui elle reproche aussi de proposer un modèle dans laquelle elle ne se retrouve pas, et qui est trop déresponsabilisant à ses yeux.

    Ils n’ont plus confiance en personne, si ce n’est en eux-mêmes ?

    Non, on ne peut pas dire cela. Ils accordent un certain crédit aux grandes entreprises, dès lors qu’elles sont susceptibles de procurer des emplois ou du pouvoir d’achat. Ils valorisent fortement les PME, en estimant que ce sont souvent elles qui innovent et apportent les progrès les plus intéressants. Mais les acteurs en qui ils ont le plus confiance sont clairement leurs parents. Nous sommes bien loin des représentations à la André Gide : le foyer des parents, c’est celui qui apporte à la fois la protection et le sens des responsabilités.

    C’est une génération que Georges Lewi décrit comme étant celle de l’illusion, la génération Bovary, tout en lui attribuant une forme de réalisme. Votre vision est manifestement assez éloignée de la sienne…

    Oui, en effet. Ce qui nous paraît assez frappant, c’est le fait d’avoir affaire à une génération pour laquelle passer de l’enfance à l’âge adulte n’est pas tant une éclosion qu’un combat. L’enjeu pour eux n’est pas tant de « trouver sa place », mais de « faire sa place ». Cela demande de l’énergie, une certaine dose de confiance en soi, mais aussi un réalisme qui peut tendre vers une forme de fatalisme. La notion de risque n’est pas une abstraction pour eux, cela fait complètement partie de la donne. C’est donc une génération pour qui un des impératifs les plus intégrés est celui de « s’assumer », avec une conscience particulièrement développée du fait que l’autonomie passe d’abord par la composante économique, avec ce que cela suppose en termes de réalisme et de prudence. Au fond, c’est une génération qui n’en finit pas de redécouvrir des valeurs fort simples et étonnamment traditionnelles : la famille, le mérite, la solidarité, le travail… Ce sont vraiment des enfants de la crise d’aujourd’hui !

    * Génération C, Génération Crise, FreeThinking Septembre 2013. L’étude reprend les éléments spécifiques aux 18-25 ans de l ‘étude Europe 2013 réalisée pour Publicis Groupe en mai 2013 avec Ipsos et procède d’une investigation qualitative online spécifique. Cette investigation spécifique a été menée sur le thème « Etre jeune et responsable en 2013 » sur la plateforme collaborative fermée de FreeThinking auprès de 171 jeunes de 18 à 24 ans, de classes moyennes et issus de classes moyennes, rassemblés autour de 4 thèmes de discussions spécifiques, pendant 12 jours.


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    Interviews / Résultats d'études /
  30. Market Research News : notre best of 2013

    6 janv. 2014

    Qu'avez vous donc lu sur Market research News en 2013 ? Nous nous livrons bien volontiers à ce grand classique des fins ou des débuts d'années, avec le top ten des articles et dossiers qui ont suscité la plus forte curiosité de la part de nos lecteurs sur ces 12 derniers mois (en dehors des pages dédiées à l’actualité pratique) et qui fait à nouveau la part belle à nos dossiers thématiques.

    1. Baromètre Market Research News – Callson : les 6 tendances clés pour 2013

    Ce thème avait obtenu la 2ème place en 2012, et il est clairement en 2013 celui qui a suscité le plus fort intérêt de votre part sur la base du nombre de lectures. Il y a naturellement motif à satisfaction de notre part ainsi que de celui de Callson, qui avons été à l’initiative de la création de ce baromètre, soutenue par Esomar France et Syntec Etudes Marketing et Opinion, avec l’interrogation de 300 directeurs ou responsables des études côté annonceurs. En attendant la prochaine édition, nous ne pouvons donc qu'inviter ceux qui n'en n’ont pas encore eu l'occasion de découvrir les grandes tendances en cours du côté des acheteurs d'études, en version résumée ou développée.

    2. Big data : tarte à la crème ou révolution pour les études marketing ?

    Voilà un dossier que nous avions hésité à lancer compte tenu de l’intensité du « battage » médiatique sur ce thème… Et pourtant, il a été le dossier le plus lu de l’année, en faisant manifestement écho à une réelle interrogation. Nous vous proposons donc de retrouver les différentes voix qui se sont exprimées sur ce thème avec les interviews  de Dominique Lévy-Saragossi et Gildas Vignaud (Ipsos), Luc Milbergue et Quentin Michard (Stratégir et EkiMetrics), de Philippe Drobniak (Enov Research), Thierry Vallaud (SOCIO Logiciels), Diouldé Chartier-Beffa (D'Cap Research), Christophe Ralle (Ystahd), sans oublier le point de vue de la rédaction. 

    3. Comment réussir son marketing auprès des enfants ?

    Cela constitue une petite surprise pour nous, ce dossier ayant été constitué il y a près de deux ans maintenant ; mais il continue à faire partie de vos articles favoris, ce qui témoigne de la constitue de votre curiosité quant aux conditions de succès à mettre en oeuvre auprès de cette cible essentielle. Nous vous proposons donc de retrouver ce dossier, avec les interviews de Catherine Finet (Catherine Finet Conseil), Sylvie Gassmann (Ipsos France) et Catherine Pinet-Fernandes (Institut des Mamans)

    4. Comment mieux concilier satisfaction-client et rentabilité ?

    Voici à contrario un dossier sur lequel nous aurions été prêt à prendre des paris quant à son "succès" compte-tenu de l’importance de cette interrogation pour les équipes études et marketing travaillant côté annonceurs. Il vient donc tout naturellement en très bonne place dans ce classement, avec en volet 1 les interviews d'Alexandre Guérin et Marie-Paule Bayol (Ipsos), Jean-François Levionnois (LH2), Guillaume Antonietti (Côté Clients) et en volet 2 celles de Christian Barbaray (INIT), Thierry Backer (Harris Interactive), Simon Pioche (GN Research) ainsi que le point de vue de la rédaction.

    5. Des études de satisfaction, pour quoi faire ?

    Toujours autour de cette grande problématique de la satisfaction-clients, nous retrouvons en bonne place dans vos lectures un des tout premiers dossiers de Market Research News.  L’intérêt de que vous avez pu avoir pour celui-ci montre qu’à l’évidence, ce ne sont pas nécessairement les études les plus pratiquées qui suscitent le moins d’interrogations. Nous vous invitons donc à redécouvrir les conseils et les interviews d’Antoine Moreau (Ipsos), Guillaume Antonietti (Côté Clients) et Daniel Ray (Grenoble Ecole de Management)

    Viennent ensuite 5 articles faisant également partie de ce top 10 :

    6.  " Comment détecter le plus vite possible les meilleures idées ? », un double dossier spécial « innovation » avec en volet 1 les interviews de Pascale Dor (ID View), Diouldé Chartier-Beffa et Michael Bendavid (D'Cap Research et Strategic Research), Franck Saunier et François Abiven (Repères) et en volet 2 celles d'Amaury de Beaumont (Ipsos), Richard Bordenave (BVA), et Laurent Flores (CRM Metrix - Metrix Lab).

    7. "Comment réussir ses segmentations de marché ? », notre dossier spécial dédié à cet enjeu stratégique essentiel des bonnes découpes des marchés avec les interviews d'Eric Lombard (Numsight), Philippe Perié (Ipsos France), Laurent Courtel et Guillaume Breban (Cataliz Research) 

    8. « Que faut-il penser des études on-line ? ». Là encore, voici l’exemple d’une pratique d’études largement répandue, et qui continue visiblement à susciter des interrogations assez nombreuses. Avec des réponses qui restent sans doute d’actualité : cf. les interviews de Nicolas Hebert (Sorgem), Isabelle Goisbault (Stratégir), Frédérique Alexandre (Ipsos), et le point de vue de la rédaction.

    9. « Comment connaître les consommateurs s’ils ne veulent plus répondre aux études ? », notre premier dossier de l’année 2013, avec les interviews de Patrick Van Bloeme (Harris Interactive), Philippe Guilbert (Toluna), Mustapha Smail (Le Terrain)

    10. Et last but not least, un article qui ne fait partie des dossiers mensuels mais de cette rubrique "vu-lu-entendu" avec l’interview de Mary Le Gardeur (Mix & Match) sur un thème qui semble manifestement sensible : La fonction Etudes Marketing et le marché de l’emploi : la vision d’une spécialiste du recrutement

    En vous souhaitant donc de très bonnes (re)lectures, et en vous invitant à nous faire part de vos commentaires, qui sont toujours les bienvenus.


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  31. (Micro)portrait : Anne Panis-Lelong, directrice du pôle Veille des Opinions, de la Consommation et de la Concurrence à SNCF

    12 déc. 2013

    Mais qui sont donc ces hommes et ces femmes qui incarnent la fonction Etudes « chez l’annonceur » comme on dit, avec toutes ses variantes dans les intitulés de fonction (Etudes ou Intelligence marketing, Insight Management, Consumer Intelligence,…). Quel est leur parcours, les grandes motivations ou même les petites histoires qui les ont amenés vers ces métiers ? Comment aimeraient-ils voir évoluer cet univers des études ?

    Nous poursuivons notre galerie de micro-portraits spécial « annonceurs » avec l’interview d’Anne Panis-Lelong, qui dirige depuis deux ans le pôle Veille des Opinions, de la Consommation et de la Concurrence à SNCF.

    Thierry Semblat (Market Research News) : Quelle est votre fonction et que recouvre-t-elle ?

    Anne Panis Lelong : L’intitulé exact de mon poste est celui de directrice du pôle Veille des Opinions, de la Consommation et de la Concurrence de la SNCF. En fait, il y a deux composantes essentielles dans l’activité de ce pôle : l’étude des opinions internes et externes, mais aussi une fonction de veille et d’analyse des tendances de société et de consommation. L’intitulé du pôle est certes un peu long avec, je le reconnais bien volontiers, un côté peut-être un peu « prétentieux ». Mais il est cohérent avec une intention assez précise. Toutes les entreprises ont naturellement tendance à être très centrées sur leur activité propre. En l’occurrence la mobilité pour la SNCF. Il s’agissait donc de prendre un peu le contre-pied de cela, avec l’idée qu’il y a des sources d’inspiration à aller détecter dans d’autres univers que le notre. C’était le souhait de notre directeur de la communication, Patrick Ropert (nous sommes rattachés à sa direction), et cela se traduit pour nous par la production de cahiers ou de notes de tendance s’appuyant sur des univers de consommation très variés, que nous diffusons largement dans l’entreprise. Et par ailleurs, nous réalisons des études centrées sur la marque et la communication. Nous n’avons pas vocation à nous occuper des études directement liées aux activités opérationnelles, mais nous intervenons bien de façon transverse.

    Quelle est votre formation, et quelles sont les grandes lignes de votre parcours ?

    J’ai une formation Sciences Po, que j’ai prolongée par un troisième cycle « Etudes et Stratégie Marketing ». J’ai réalisé mon stage de fin d’études chez Louis Harris, ce qui a enclenché la suite de mon parcours puisque j’ai ensuite passé plus de vingt ans en institut, en particulier à l’Ifop, avec également quelques années chez TNS Sofres et une rapide parenthèse côté annonceur chez Axa. Et j’ai rejoint la SNCF il y a trois ans.

    Pourquoi ce choix de la fonction Etudes ?

    Initialement, j’ai choisi de faire des études au travers de ma formation, parce que j’aimais bien fouiller, comprendre, mais aussi parce que je ne voulais pas m’enfermer dans la culture d’une entreprise ou même d’un marché. Il se trouve que pendant ma scolarité, j’avais effectué un stage dans une grande entreprise ; et cette expérience m’a profondément marquée ! Il y avait une dimension d’idéologie dominante qui m’avait terrifiée ! Je trouvais cela extraordinairement sclérosant…

    En somme, vous avez dit non à l’embrigadement culturel !

    C’est exactement cela. Et c’est un des mes professeurs de droit à Sciences Po qui, à l’occasion d’un échange informel dans un couloir, m’avait fait cette suggestion d’aller plutôt voir du côté des instituts d’études, compte tenu de ce sentiment dont je lui avais fait part. J’aimais beaucoup les sciences politiques, les sciences humaines. Et du coup, je me suis dit que c’était un bon moyen d’approfondir cela tout en ayant accès à plein d’entreprises et de cultures différentes. Cela a été un leitmotiv dans mon parcours professionnel, l’idée de disposer d’une expertise me permettant de toucher à différents secteurs ou différentes cultures. Je me suis assez vite spécialisée à l’IFOP sur des aspects méthodologiques relativement pointues : la grande conso, les études publicitaires. Puis j’ai évolué vers une fonction qui s’intitulait Méthodes et Qualité. Puis à nouveau vers une autre fonction transverse dans le domaine des études qualitatives, qu’il y avait un enjeu à développer à l’Ifop. J’intervenais en soutien à la réflexion, à la vente ou à la production.

    C’est donc une expertise méthodologique qui vous permettait d’intervenir de façon transversale. Mais chez l’annonceur, j’imagine que c’est assez différent ?

    Oui, c’est vrai. Mais le fait est qu’en vingt ans, on a le temps de changer ! Il est vrai que l’expertise méthodologique est une dimension clé, mais il y a un autre aspect extrêmement important, qui est la curiosité intellectuelle, l’envie de challenger la façon d’aborder les problèmes. Et c’est précisément quelque chose que je retrouve ici, chez l’annonceur.

    Qu’est ce qui vous plait tant que ça dans les études ? Quelles sont les expériences qui vous ont apporté les plus grandes satisfactions ?

    J’apprécie beaucoup cet équilibre entre d’un côté l’aspect méthodologique, et d’autre part l’activité d’analyse, d’interprétation. J’avoue aussi avoir éprouvé de vives satisfactions  avec de gros dispositifs d’étude que j’ai pu concevoir et réaliser. Je pense en particulier à une étude qualitative énorme pour La Poste, sur les usages du courrier adressé dans les entreprises. Compte tenu à la fois de l’échelle de l’étude (avec plus de 200 entretiens qualitatifs à réaliser) et de l’impératif que nous nous étions donné de ne pas transiger sur la qualité, il a fallu inventer la méthodologie. Cela m’a valu quelques cauchemars, mais à l’arrivée, c’était réellement une grande satisfaction. Je pense aussi à des études où la composante sociologique pouvait être forte. Par exemple un chantier sur l’identité cheminote. Ou bien des études sur les grandes écoles françaises, comme X ou l’ENA. Mais j’ai également réalisé de très belles études dans la grande consommation. Quand j’ai commencé à travailler dans les études, j’étais fascinée de découvrir ce qui se jouait dans la consommation du quotidien. En travaillant sur un domaine apparemment aussi « trivial » que les produits ménagers, on découvre que derrière les pratiques, il y a de réelles cultures familiales, qui se transmettent. J’ai toujours adoré découvrir ces histoires, et accéder ainsi aux représentations qui sont derrière des comportements y compris les plus anodins.

    Passer « côté annonceur » n’est pas anodin. Comment vivez-vous ce passage ?

    Comme une libération ! Non, j’exagère peut-être un peu, mais il est vrai que j’avais le sentiment d’avoir fait le tour de ce que pouvait m’apporter la vie en institut. Il y avait aussi une certaine fatigue à devoir se battre avec des moyens un peu artisanaux face aux concurrents les plus puissants. Comme cela faisait un certain temps que je travaillais pour la SNCF sur des études internes, le pont s’est fait assez naturellement.

    Donc plus jamais l’institut ? Et exit la crainte de la sclérose ?

    Non. Aujourd’hui, je ne m’imagine pas revenir en institut. Peut-être aussi parce qu’en institut, la dimension commerciale prend vite le pas sur la réflexion méthodologique et l’analyse, et que ce n’est pas ce que je préfère. J’ai réalisé que le plus grand intérêt que je trouvais en institut était dans la relation que j’avais avec mes clients. Et même si cela peut paraitre un peu étrange à certains, je trouve que l’environnement est intellectuellement plus stimulant là où je suis maintenant. Et non, je n’ai vraiment pas la crainte de me scléroser dans un univers comme celui de la SNCF, qui est extraordinairement vaste et correspond à un reflet si riche de la société française. On travaille sur tellement d’aspects !

    Vous avez cité votre professeur de droit comme ayant eu un rôle clé dans votre parcours. D’autres personnes ont particulièrement compté dans celui-ci ?

    Oui. Laurence Parisot, qui a été mon premier « patron », a eu un rôle important pour moi. C’est une personne qui, quand elle accorde sa confiance, est réellement gratifiante et encourageante. Une personne comme Françoise Frisch m’a aussi beaucoup apporté, avec sa vision très fine des études qualitatives. Je citerais également Catherine Delannoy, qui intervient dans le domaine des terrains d’études. Elle est très « carrée », avec une expertise très concrète et m’a aidée à m’approprier les fondamentaux des études quantitatives, comme l’élaboration d’un questionnaire ou la construction des dispositifs de test.

    Les annonceurs expriment souvent une demande de fond vis à vis des instituts, celle d’une plus grande valeur ajoutée. Et les instituts semblent avoir du mal à répondre à cela, et à trouver les bonnes clés de réponse. Quelle est votre vision des choses ?

    Il me semble que les instituts se positionnent encore très fortement sur la production de données, avec sa composante industrielle. Mais ils ont du mal à répondre présents sur deux attentes clés. D’une part, il leur est difficile d’apporter le recul dont les annonceurs ont besoin, ce qui me semble souvent lié à un problème d’équation économique, mais aussi de staffing. Je fais un constat simple : lorsque les instituts délivrent une prestation de qualité, c’est quasi systématiquement parce qu’il y a senior qui s’implique intellectuellement dans le projet, qui garde la maitrise globale et articule le travail de l’équipe. Avec beaucoup d’instituts, on a l’impression d’une prestation émiettée, sans assemblage, ou sans mise en perspective des différents éléments. Et c’est souvent lié à une surcharge de travail.  Le deuxième aspect qui me semble majeur, c’est que les instituts devraient beaucoup plus travailler sur la visualisation des données. Des rapports de 80 pages, sauf cas particulier, cela ne répond plus aux attentes. Pour que les messages passent chez l’annonceur, il faut prendre un recul important, extraire les quelques points clés, et les mettre en forme pour générer de l’impact. Les instituts ne faisant que peu ou mal ce travail, ce sont les annonceurs qui s’en chargent. Il est vrai que ce n’est pas toujours évident pour l’institut, parce que la connaissance de l’interne est un élément important de l’équation. Mais en vérité, cette compétence est insuffisamment présente chez eux.

    Quel conseil donneriez-vous à un junior qui aurait l’idée de se lancer dans ce métier des études ?

    Je crois que j’évoquerais ce que je crois être la clé de ce métier, qui me semble être la curiosité et l’ouverture d’esprit. Il faut savoir rester toujours curieux, des gens, de ce qui se passe, pour faire des liens auxquels les autres ne pensent pas toujours. Dans la façon de produire les études aujourd’hui, on rentre malheureusement vite dans des processus qui sont assez sclérosants. La rigueur est importante bien sûr, mais je crois qu’il faut savoir trouver la bonne façon d’alimenter en permanence cette curiosité.


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  32. « Chroniques d’une marketeuse repentie », un nouveau blog signé Babette Leforestier.

    27 nov. 2013

    Voilà un titre qui fait mouche et un paradoxe qui semble faire florès : comment utiliser les armes du marketing (et son sens de la formule) pour ne « combattre » que mieux celui-ci, ou du moins pour tourner en dérision un certain marketing…

    "Chroniques d'une marketeuse repentie" est en effet l’intitulé de ce blog ouvert il y a quelques semaines par Babette Leforestier (qui vient de quitter le monde des instituts d’études), et qui se veut un plaidoyer pour un marketing « responsable». Au menu : des billets "d’humeur et d’humour", des chroniques nourries de 30 ans d’expérience professionnelle, ainsi que des articles plus prospectifs sur le marketing de demain. Son auteur répond aux questions de Market Research News.

    Market Research News : Vous avez travaillé dans l’univers de la presse (entre autres pour Stratégie, CB News, Marketing Magazine*), puis dans les études et le planning stratégique chez Kantar et TNS Sofres. Qu’est-ce qui fait courir Babette Leforestier ?

    Babette Leforestier : La curiosité ! C'est une grande chance de faire une carrière où vous êtes payée pour apprendre !

    « Chroniques d’une marketeuse repentie » est un superbe intitulé pour un blog. Mais vous repentez-vous vraiment, et si oui de quoi ? Quel "mal" auriez vous donc fait ?

    J'ai vécu pendant longtemps dans le monde enchanté du marketing. La lettre d'innovation Marketing Profit que j'avais créée avec une amie journaliste allait dans ce sens : trouver toute idée qui permettrait de vendre plus. Le déclic est venu quand nous avons lancé une étude sur la nutrition/santé en 2002 : j'ai découvert l'envers du décor, avec les lobbies qui bloquaient toutes les initiatives pour une meilleure alimentation, au niveau national mais aussi internationale. La lecture du livre Food Politics de Marion Nestle m'a définitivement ouvert les yeux. J'ai eu le sentiment d'être complice de toutes ces stratégies et j'ai commencé à prêcher un marketing plus responsable auprès des équipes internes, de mes clients, des étudiants et bien sûr dans tous ce que j'ai pu écrire, dans le Marketing Book notamment.

    Vous écrivez dans votre blog : "Il m’a fallu du temps, mais j’ai compris que jamais je ne pourrais convaincre «de l’intérieur» que l’on pouvait faire mieux : un marketing plus responsable ». En quelques mots, à quoi ressemblerait ce marketing plus responsable ?

    Je ne prendrai que trois exemples. Le premier est celui du marketing enfants. Les marques font de beaux discours d'autorégulation mais passent sous le radar avec Internet par exemple, l'endorsement de sportifs, la promotion... Deuxième exemple : la mise en place de stratégies du "eat more" justement évoquée par Marion Nestle. Il s'agit pour les marques de gagner des parts d'estomac. Si vous achetez (pour un ado notamment) une bouteille de 1,5 ou 2 litres de Coca-Cola, elle sera bue dans le même délai. C'est ce que m'avait appris un jour le patron de Coca-Cola France en m'expliquant pourquoi il avait opté pour des packs de six bouteilles plutôt que de quatre. Dernier point, ce sont toutes les approches de greenwashing, socialwashing et maintenant localwashing utilisées sans vergogne par les sociétés.

    Pourquoi est-ce si difficile de changer les choses et d’aller dans ce sens d’un marketing plus responsable ? 

    Parce que l'argent, bien évidemment, qui justifie en particulier les stratégies de hausses des volumes. A quelques exceptions près - je pense à Danone - du bas au haut de l'échelle des équipes marketing et commerciales, les objectifs assignés ne sont que des objectifs de volume, quel que soit le gaspillage qui en découlera : je pense par exemple au lot de deux des produits frais ou aux packs géants de yaourts ou de pâtes à tartiner

    L’objectif que vous avez assigné à votre blog, est dites vous, de relever petits et très gros mensonges de cet univers ? Quel est le plus gros mensonge que vous ayez entendu jusqu'ici ?

    On ne sait que choisir ! Les communiqués de presse sont des modèles de langue de bois ; les interventions publiques également, surtout quand elles émanent des porte-parole des lobbies. Il m'en vient trois à l'esprit : Franck Riboud déclarant à un parterre de professionnels qu'il savait pertinemment que les succès d'Activia et d'Actimel  ne venaient pas de leurs avantages santé. Le patron d'Eco-emballages déclarant que les produits pocket étaient très utiles quand on fait des randonnées en montagne ! Un autre, très joli aussi, d'un patron du développement durable qui procède à une démonstration magistrale des efforts entrepris par sa société multnationale. Quand je lui fais remarque en aparté qu'aux Etats-Unis, il n'est pas très clean, il me répond "vous savez, entre les discussions de salon et la réalité..."  Et je ne parle pas bien sûr de la communication publicitaire et des patrons d'agence. J'ai un très beau florilège de citations qui figureront dans mes chroniques. Des scientifiques aussi : un jour, j'entendais un "débat" sur France Inter entre la représentante du lobby de l'alimentation infantile et un nutritionniste. J'ai tapé sur Google : il m'a fallu deux secondes pour découvrir que ce nutritionniste faisait la une d'un site de nutrition infantile d'une très grande marque de produits pour bébé ! Beau débat contradictoire !

    Dans votre blog, vous ne faites cependant pas que relever le compteur à mensonges du marketing…

    Pas du tout. La rubrique "minute marketing" que j'ai créée dans les années 2000 est faite pour relever des initiatives positives - et honnêtes - créées dans d’autres pays, sur la nutrition/santé notamment. De même, ma rubrique "perspectives" veut aller plus loin que le marketing à court terme et souligne des initiatives intéressantes. Je pense à certains projets en Afrique qui constituent autant d'innovations, en sélectionnant les meilleures.

    Est-ce que vous n’avez pas le sentiment de cracher dans la soupe du marketing ? Ou bien faut-il faire mine de cracher pour avoir une chance d’être entendue ? 

    Je ne crache pas dans la soupe. Ecoutez la radio, lisez les journaux. Avant, on disait "c'est que de la pub" ; maintenant on dit  "ce n'est que du marketing", avec toutes les connotations péjoratives que cela sous-entend.  Je plaide pour un marketing moins irresponsable, pour justement que l'on n'utilise plus cette expression. Quand j'intervenais dans des instituts et que l'on me reprochait de "cracher dans la soupe" comme vous dites, j'ai constaté que les clients ne voulaient pas entendre ; leurs "fournisseurs" que sont les instituts ou les agences de pub, devaient être aux ordres, alors que nous avions une mission de conseil, leur dire qu'ils faisaient fausse route. C'était cela leur rendre un vrai service. Plutôt que de remonter en amont et avoir une vraie conviction, ils préfèrent soigner la maladie avec leurs stratégies de "communication de crise".

    Je vais vous poser la même question qu’à Georges Lewi suite à la parution de son Bovary21. Même si vous pouvez donner cette impression de cracher dans la soupe pour garder l’expression, il semble évident que vous aimez le marketing… Mais au fond pourquoi, pour quelles raisons continuez-vous à l’aimer ?

    Mes enfants me posent cette question depuis des années ! Tout simplement parce que je reste convaincue que, sans marketing, vous ne pouvez pas vendre un produit. Mais le marketing n'est pas mentir. Regardez les campagnes caritatives. Elles sont utiles et les associations ne pourraient pas vivre sans elles. Ce qui me frappe, en ayant rencontré tant de jeunes chefs de produit ou chargés d'études, c'est cette dualité. Ils paraissent honnêtes dans leur vie privée, militent dans des associations. Pour quelle raison deviendraient-ils cyniques lorsqu'ils franchissent les portes de leur entreprise au nom du "service clients"? Il faut leur apprendre à dire "non".

    NDLR : Pour découvrir le blog de Babette Leforestier, c’est par ici : « Chroniques d’une marketeuse repentie » ; ou suivre ses tweets, c’est par là : Bablefo


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  33. The Lab in the Bag ou lorsqu’un institut d’études révolutionne les conditions des tests sensoriels…

    18 nov. 2013

    Depuis bien longtemps, sans doute même depuis que les études existent (qu’elles relèvent du marketing ou pas), les hommes de l’art se posent la question de savoir comment effectuer des mesures qui ne soient pas influencées par des variables d’environnement, la problématique étant majeure pour les domaines de l’alimentaire ou du parfum.

    En créant le premier laboratoire sensoriel pliable et transportable (The Lab In The Bag) l’institut Repères sort du registre habituellement dévolu aux sociétés d’études et apporte une réponse assez étonnante à cette problématique. Franck Saunier, directeur Recherche er Innovation de Repères, répond aux questions de Market Research News.

    Market Research News : Il y a quelques semaines, vous avez lancé sur le marché les premières cabines sensorielles portables, sur la base d’un brevet mondial. Mais en fait qu’est ce qu’une cabine sensorielle, et à quoi sert-elle ?

    Une cabine sensorielle, c’est avant tout un espace d’isolation sensorielle. C’est un espace neutre sur le plan olfactif, phonique, et visuel. Cette neutralité constitue une condition idéale pour appréhender les réactions d’un individu quand il découvre un objet, une senteur, un goût,… C’est ce qui permet de mesurer des réactions qui ne soient pas parasitées, « polluées » par l’environnement.

    Et c’est donc ce que vous proposez, dans une version « portable » ?

    Absolument. Concrètement, nous proposons une cabine qui, lorsqu’elle est pliée, tient dans une valise qui pèse 23 kgs. La cabine se monte en 4 à 5 minutes, montre en main, y compris pour un néophyte. Elle fait 1m50 sur 1m avec 1m90 de hauteur. On y trouve un pupitre, une chaise, une petite fenêtre « passe-plat ». Elle intègre les raccordements nécessaires. Et elle répond parfaitement à ce cahier des charges, avec une parfaite isolation sur le plan sensoriel. C’est vrai sur le plan phonique, mais aussi sur le plan olfactif puisque l’espace est désaromatisé en permanence avec un système de filtration de l’air ambiant et de purge. Mais cela s’applique également sur le plan visuel puisqu’il est de fait difficile d’accrocher son regard à quoi que ce soit. Idem pour la température et l’hygrométrie. L’espace est très silencieux, avec simplement le souffle quasi imperceptible des flux d’air. On dispose ainsi d’une bien meilleure maitrise de l’environnement que dans les conditions habituelles dites de laboratoire.

    En réalité, est-ce qu’un espace peut-être parfaitement neutre ?

    Non, vous avez raison. La neutralité absolue n’est pas concevable d’un point de vue pratique. Mais on peut s’en rapprocher le plus possible, ce que nous faisons là. Et surtout, et c’est bien l’immense avantage de cette innovation, on peut faire en sorte que cette neutralité soit aisément reproductible. On considère que si l’on veut avoir une analyse fine et juste des évènements qui ponctuent la découverte d’un objet, d’une senteur, d’un goût, il faut disposer pour cela d’un cadre, d’un espace infiniment reproductible et qui garantisse toujours un seuil de gestion. C’est le cas ici : cela sera toujours le même univers sensoriel. Cet objet permet ainsi d’atteindre une forme de perfection dans la gestion des plans d’expérience, dans une économie raisonnable et maitrisée.

    L’objet est portable, je peux donc tester le même stimuli dans des conditions rigoureusement identiques à Paris, Tokyo ou Rio…

    Exactement. Et cette notion de « reproductibilité » s’applique bien sûr aussi dans le temps. On pourra parfaitement comparer les résultats d’une expérience faite aujourd’hui avec celles qui seront faites dans dix ou quinze ans. En d’autres termes, on crée des conditions qui ont valeur de normes.

    Vous disiez que la maitrise de l’environnement est supérieure à celle habituellement obtenue en laboratoire…

    Oui. C’est vrai ne serait-ce que sur le plan de l’isolation acoustique. Dans beaucoup de laboratoires de test, les box ne proposent souvent qu’une faible étanchéité sur le plan visuel ou sonore. On voit et on entend les autres testeurs. Dit autrement, les conditions classiques sont à la fois imparfaites à un instant T ; elles ne permettent pas d’assurer cette reproductibilité que nous venons d’évoquer. Et elles sont cependant onéreuses. Nous n’avons pas évoqué le coût de nos cabines, qui est un point essentiel : nous arrivons à des prix qui sont de l’ordre de 15 K€ pour 4 cabines, ce qui est donc extrêmement faible.

    Comment l’idée est-elle venue ? Qu’est-ce qui vous a poussé à chercher dans cette direction-là ?

    Au fait, l’idée de ces cabines est née d’une nécessité. Repères est un institut qui est fortement présent dans le domaine des tests dit « organoleptiques », et qui est plus largement en pointe sur la prise en compte et la mesure des émotions. Ces tests requièrent des protocoles sophistiqués. C’est le cas pour les parfums par exemple, où il faut atteindre une très grande finesse dans les mesures. Nous sommes donc très sensibilisés à la difficulté à travailler sur la dynamique des perceptions des individus au moment de la découverte d’un nouvel objet, ou d’un stimuli. Si en plus, on intègre une multitude de stimuli environnementaux, on se retrouve dans une sorte de « bazar » des sens absolument innommable. Notre démarche a donc largement été inspirée par la volonté de faciliter le travail d’analyse : comment supprimer cette couche de complexité liée aux interactions avec l’environnement ?

    En somme, l’idée est d’enlever le bruit de l’environnement ?

    Exactement. Quand on enlève le bruit, il reste peu de choses, sauf que c’est précisément le signal intéressant à observer.

    En termes d’application, ces cabines ont donc vocation à être utilisées exclusivement pour les tests organoleptiques ?

    En termes d’études, il est clair que le domaine de l’organoleptique sera le champ privilégié. Nous allons offrir à nos clients, et aux clients de nos partenaires, un avantage considérable pour ce type de tests. Mais je pense néanmoins que cette neutralité sensorielle est intéressante dans un cadre d’études beaucoup plus large, qui inclus celui des tests de concepts. Nous avons déjà eu l’occasion de l’évoquer ensemble il y a quelques temps, et peut-être y reviendrons nous*. L’expression d’un concept passe par une forme, et engage donc les sens et l’émotion, et pas uniquement la « raison pure ». Mais en réalité, ces cabines intéressent bien plus d’acteurs que les seuls instituts d’études. C’est ce dont nous avons pu nous rendre compte lorsqu’elles ont été présentées pour la première fois au Brésil. Elles intéressent les grandes sociétés du domaine de l’alimentaire ou du parfum pour la fonction « recherche » de leurs laboratoires, pour la conduite de leurs tests et de leurs études. Mais nous avons également découvert un autre champ d’application, qui est le domaine de la mesure de la qualité. Pour ces entreprises qui travaillent dans ces univers de l’alimentaire ou de l’olfactif, il est essentiel de maitriser l’évaluation qualitative des produits en bout de chaine. Or il est tout à fait possible d’installer nos cabines en bout de n’importe quelle chaine de production.

    Le marché des études marketing est donc loin de représenter l’essentiel des débouchés commerciaux ?

    En effet ! Et j’allais oublier l’intérêt que manifestent d’autres acteurs importants, qui sont les grandes universités de formation sensorielle, qui veulent toutes s’équiper de ces cabines pour leurs laboratoires. C’est un enjeu très important, puisqu’il touche à la formation des ingénieurs de demain.

    D’institut d’études, vous voilà donc embarqué sur le terrain de la conception et de la production industrielle… Ce n’est pas une expérience si commune !

    C’est vrai, et cela constitue une des composantes parmi les plus passionnantes de cette aventure, qui n’aurait sans doute pas été possible sans l’ADN de cette société, où la dimension entrepreneuriale est essentielle. Mais je dois avouer que oui, il y a un côté assez jouissif à ne pas rester « que » sur le plan des « pures idées » et des concepts, et à s’aventurer ainsi dans le domaine des produits avec leurs dimensions physiques. Même si le paradoxe est que ce physique a précisément pour vocation de constituer du « neutre » !


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  34. Création d'Insight Academy - Interview de Marc Papanicola (InsightQuest)

    14 nov. 2013

    En l'espace de quelques années, le terme d'insight s'est imposé dans la bouche des marketeurs français, y compris souvent dans la dénomination des fonctions associées dans l'entreprise aux études et à la recherche marketing. 

    Mais peut-on construire sur du vague et en l'occurrence sur une vision floue de ce qu'est un insight et de la façon de les manager ? Certainement non, dit en substance Marc Papanicola, fondateur d'InsightQuest et concepteur d'un programme de formation dédié à la maitrise des insights consommateurs, qui nous livre ici sa vision et le sens de sa démarche.

    Market Research News : Vous venez de lancer récemment un programme de formation intitulé "Insight Academy". Si ce terme d'insight avait été déposé, son auteur serait multimilliardaire ! Pourquoi utilise-t-on si souvent désormais ce terme ou cette notion ?

    Marc Papanicola : Je crois que cela repose sur un constat assez fondamental. A créativité égale, certaines entreprises parviennent mieux que d'autres à imposer leurs offres sur le marché. Elles le font plus rapidement et avec un positionnement davantage porteur et mieux compris par les consommateurs. L’alignement de l’entreprise autour d’une vision commune tout au long de la chaîne de développement jusqu’au lancement est un facteur crucial de ce "delta" de réussite. Et la maîtrise des insights consommateurs constitue précisément un élément précieux de cet alignement, car elle assure la cohérence des propositions de valeur que l’on souhaite offrir puis communiquer aux consommateurs.

    J'entends bien l'importance de cette maitrise des insights. Mais sur quoi repose le besoin d'une formation autour de cette notion ?

    Le fait est qu'il y a un réel paradoxe. Si on utilise beaucoup ce terme d’insight consommateur au sein des entreprises, si on parle même de la nécessité de "manager" ces insights, on s'en tient souvent à un terme assez vague, peu clairement défini. Sous le terme d'insight, on évoque souvent des notions aussi différentes, que besoins, idées, motivations, observations,... Un insight devient finalement une observation consommateur digne d’intérêt, une phrase qui brille. C’est un peu court pour structurer une stratégie sécurisée d’innovation ou de communication ! Certains annonceurs en ont bien pris conscience, et j'ai en tout cas observé cette demande croissante de clarification et d’alignement stratégique des équipes. C'est ce qui m'a amené à développer des formations, en commençant par des modules en inter-entreprises en partenariat avec l’UDA.

    Comment résumeriez-vous le contenu et la "philosophie" de cette formation ?

    Il y a naturellement un contenu théorique, avec le partage d'une définition que je crois être claire de ce qu'est un insight, ainsi qu'une réflexion sur la place de ces insights dans le positionnement et la communication de la marque. On passe aussi un peu de temps sur les articulations entre la notion d'insight et les notions de bénéfices ou de "reason to believe". Mais notre perspective est néanmoins très orientée "pratique", avec beaucoup d'exercices et d'exemples. Cela passe aussi pour moi par la démarche de mettre la "main à la pâte", en ce sens que j'aide les participants à structurer correctement leurs insights, à repérer les éventuelles ambiguïtés, et à rédiger des concepts afin qu’ils soient perçus comme plus pertinents et différenciants.

    Vous proposez également des démarches de formation en mode intra entreprises. J'imagine que cela a vocation à répondre à des besoins un peu différents ?

    Certains annonceurs m’ont en effet demandé de réaliser ces formations en intra, en associant différents publics de la r&d aux études, du marketing à la communication. Derrière cette demande, il y a un besoin très clair : celui de distiller une culture des insights qui soit commune et partagée sur l’ensemble de la chaine de développement des offres. Pour les grandes entreprises notamment, en parallèle de la qualité des process de lancement des offres, c’est souvent le partage d’une même culture consommateur ou client qui fait la différence. Cela répond donc à la nécessité de fluidifier le processus global d'innovation en gardant à tout moment le consommateur et client en ligne de mire...

    En d'autres termes, générer de bons insights ne suffit pas...

    Absolument. Réalisant en parallèle des études centrées sur une meilleure gestion des insights, on me demande dans certains cas d’aider à structurer certains process d’innovation. Ce qui me frappe dans ces cas-là, c’est que l’on met beaucoup d’accent sur la génération d’insights, nourrir l’innovation. C’est-à-dire la capacité à alimenter le funnel de nouveaux projets, mais que beaucoup d’entreprises, notamment les plus grandes, souffrent en même temps de difficultés à digérer, arbitrer, positionner ces innovations. Ce qui créé assez rapidement un goulot d’étranglement vers l’aval et au final ralentit le lancement des offres innovantes. Les formations en intra entreprises que je réalise ont donc souvent aussi pour objectif complémentaire de mieux gérer la poursuite vers l’aval des innovations les plus porteuses, avec à l’arrivée un positionnement clair, reposant sur des insights forts qui sauront attirer l’attention des consommateurs et les rendre réceptifs aux offres.

    A ce stade, on n’est pas loin de la communication...

    En effet. Et cette démarche fonctionne à plein si elle devient un projet sincère de l’entreprise. C’est la communication (mais aussi bien sûr les canaux et les réseaux de distribution) qui délivre au final une partie importante des messages de fond que les équipes auront structuré pour positionner leurs offres. Je détourne souvent ce slogan bien connu « ce que l’entreprise fait à l’intérieur doit se voir à l’extérieur ». Avec des insights forts et des promesses bien conçues, l’entreprise peut s’assurer une meilleure maîtrise de la compréhension des briefs de la part des agences de communication notamment. C’est la dernière étape clé du lancement ou la stratégie d’orientation client va être portée à la connaissance de celui-ci. Cet alignement stratégique autour d’insights forts doit donc se poursuivre jusqu’au moment où l’on communique. C’est tout le sens de nos formations insight academy : distiller une réelle culture insights au sein de l’entreprise le long de toute la chaîne de valeur.


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  35. Comment y voir (enfin) clair dans le parcours d’achat des consommateurs, digital compris. Interview de Nathalie Perrio-Combeaux (Harris Interactive)

    24 oct. 2013

    La montée en puissance du digital n’a fait que rajouter en complexité à une question déjà fort épineuse en soi, celle de la connaissance du parcours d’achat du consommateur (et donc de tout le processus qui le fait choisir une marque plutôt qu’une autre) et qui compte pourtant parmi les plus essentielles pour les acteurs du marketing.

    Comment ne pas se perdre face à cette complexité ? Quelles études marketing doivent-être mise en œuvre pour apporter une vision juste, précise et actionnable ? Nathalie Perrio-Combeaux, co-CEO d’Harris Interactive, nous livre ses convictions quant aux meilleures options pour y parvenir.

    Market Research News : L’importance prise par le digital dans les parcours d’achat semble une évidence. Mais avez-vous des indicateurs qui objectivent cela précisément ?

    Nathalie Perrio-Combeaux : Tout à fait. Nous avons une première vision via une étude de cadrage que nous réalisons sur un large spectre de produits et de services, avec une mesure du poids des différents points de contact (les fameux « touch points ») dans les processus d’achat. Pour être précis, cette mesure est déclinée selon les grandes étapes du parcours du consommateur. Schématiquement, on considère que la première étape est celle de la prise d’information du consommateur autour du produit/service dont il envisage l’achat. Elle inclut la définition du premier set des marques envisageables, celles qu’il va « considérer ». Dans un second temps, le consommateur procède à l’évaluation des différentes options possibles, la troisième étape étant naturellement celle de l’achat ou du report-abandon de l’achat. Pour cette dernière étape, le poids du digital va varier considérablement selon les secteurs. Ainsi le digital va être très présent pour les voyages, les produits culturels tels que les livres ou les DVD, ou bien encore pour certains biens technologiques. Pour d’autres catégories, les ventes se font encore massivement offline, mais le digital pourra être fortement présent dans la phase de recherche: c’est le cas par exemple pour la banque, l’assurance ou bien encore l’automobile. Les configurations sont réellement très variables, même au sein d’un même secteur mais sur des catégories de produits différentes.

    Le off-line reste le canal de vente privilégié lorsque le consommateur a un fort besoin de réassurance par rapport au produit…

    Oui ; cela s’applique bien pour l’automobile notamment. Mais d’autres paramètres peuvent intervenir. Pour les produits cosmétiques par exemple, le digital facilite la recherche d’information mais le passage en magasin spécialisé reste un réel moment de conseil, de plaisir et de tentation aussi; et il est donc privilégié pour une large majorité de consommatrices. Pour les produits technologiques « impliquants », le digital est très présent en amont, puis le besoin de réassurance incite le consommateur à aller en point de vente, à la fois pour voir ou prendre en main le produit et vérifier des aspects critiques (niveau d’encombrement …). Il se retrouve alors face à un vendeur qui peut lui apporter une information nouvelle et parfois le déstabiliser, ceci conduisant au report d’achat dans certains cas alors que tout semblait bien fonctionner. L’inverse étant vrai aussi. Et lorsque le consommateur va enfin avoir fait son choix, il peut tout à fait revenir à la solution du on-line, pour payer moins cher, gagner du temps, éviter de se déplacer …

    Bonjour la complexité !

    C’est évident. L’explosion du digital est venue bouleverser notre façon d’acheter et même de penser l’achat, en particulier dans les phases de prise d’information et de sélection. Nous sommes dans l’ère du cross canal, avec la réelle complexité de cet exercice imposé pour les marques : comment délivrer le bon message au bon moment en fonction de là où se situe le consommateur dans son parcours, et donc sur le bon canal ? Tout cela avec à la fois la bonne complémentarité et la bonne cohérence. Ce n’est effectivement pas simple, face à un consommateur de plus en plus averti, de plus en plus acteur et zappeur, et dans un contexte où la notion antérieure de « brand funnel » ne s’applique plus.

    Qu’entendez-vous par là ? Qu’est-ce qui invalide cette notion de brand-funnel ?

    A l’époque du mono-canal, les choses étaient beaucoup plus simples, les parcours étaient linéaires. En simplifiant, les consommateurs recevaient des informations des marques selon un mode « push » au travers des publicités ou des brochures, ils s’informaient éventuellement de l’opinion de leurs connaissances, allaient faire leurs recherches en magasin. Et ils passaient à l’acte d’achat. Aujourd’hui, dans un contexte de crise, le consommateur doit effectuer des arbitrages et se rassurer constamment sur ses choix. La logique dans son parcours d’achat suit des « méandres », met en place des processus beaucoup plus circulaires, à rebond, ponctués d’allers-retours, de phases actives et passives. Un autre effet important est la progression du nombre de marques prises en considération durant la phase d’évaluation. Dans le « brand-funnel » traditionnel, peu de marques étaient considérées : seules l’étaient celles qui avaient les moyens de faire de la publicité. Alors qu’aujourd’hui, des marques plus confidentielles, non présentes localement ont toutes leurs chances d’être connues avec un marketing viral efficace.

    Comment les marques peuvent-elles y voir clair sur les règles du jeu propres aux catégories de produits sur lesquelles elles interviennent ?

    Les marques doivent en effet dorénavant maîtriser et si possible influer sur le consommateur à diverses étapes de son parcours. Il nous semble qu’une première façon importante d’y arriver consiste à avoir une bonne vision du type de consommateur auquel elles ont affaire. C’est ce qui nous a incités chez Harris Interactive à dresser une typologie des consommateurs, à l’issue de laquelle nous avons pu identifier 6 grands types, dont le poids peut-être très variable selon les catégories de produits et les pays. Chaque type renvoie à une logique différente de parcours. Si l’on s’intéresse au domaine de la banque ou de l’assurance par exemple, on va trouver une forte proportion de sceptiques, qui se distinguent par une phase d’interrogation importante, et un besoin fort de ré-assurance. C’est une population différente des « routiniers » qui ont tendance à toujours acheter les mêmes produits, les mêmes marques dans les mêmes points de vente. On va également trouver des « rationnels », qui vont être méthodiques dans leurs recherches d’informations et ne pas se laisser influencer facilement ; des « spontanés » qui vont beaucoup fonctionner à l’instinct (proportion intéressante en produits hygiène/ beauté d’ailleurs). Ou bien encore des « affectifs », qui fonctionnent aux coups de coeur. Ce tableau général donne ainsi des indications précieuses pour les marques, en leur permettant de mieux identifier quelles sont les logiques dominantes pour leurs catégories de produits ou services. Mais dès lors que l’on veut se donner les moyens d’une vision très opérationnelle des parcours d’achat dans une catégorie donnée de produits ou de services, il faut passer à une étude ad’hoc.

    Il est bien connu que ces études du parcours d’achat sont particulièrement complexes. Elles l’ont toujours été, compte tenu de la longueur des processus d’achat parfois, et aussi de l’incapacité des consommateurs à se souvenir de toute leur expérience. Le digital et les évolutions que vous venez d’évoquer ne simplifient absolument pas les choses… Quelles sont vos convictions clés quant aux meilleures options pour y voir clair ?

    Vous avez tout à fait raison de souligner la complexité de ces études. Mais c’est précisément une problématique sur laquelle nous nous sommes beaucoup penchés, d’où cette typologie. Mais cela nous a également amené à développer un certain nombre d’approches complémentaires, dont un protocole mixte le ‘P to P’ ou Pathway to Purchase, qui repose sur deux principes clés : d’une part un suivi longitudinal du consommateur, tout au long du processus qu’il suit jusqu’à l’achat final ; et d’autre part la combinaison de différents modes de recueil qualitatifs et quantitatifs, actifs et passifs, pour observer et comprendre.

    Comment le protocole fonctionne-t-il concrètement ? Imaginons que l’on s’intéresse au processus d’achat d’un PC…

    C’est en effet un exemple tout à fait intéressant : l’achat est impliquant, et le processus relativement long et complexe. Concrètement, nous recrutons un certain nombre d’individus en cohérence avec les cibles définies par l’annonceur, qui envisagent un achat de ce type, et en tenant compte du fait qu’une partie d’entre eux renoncera à l’achat où le reportera dans le temps. Nous leur proposons de participer à notre protocole, ce qui suppose notamment de tenir un blog que nous mettons à leur disposition. Ils vont ainsi pouvoir nous raconter leur expérience avec toute la précision souhaitée, à chaque moment où il se sera passé quelque chose, où ils auront été exposés à des informations, des stimuli. Au-delà des faits, ils pourront partager leurs émotions. Nous sommes également amenés à les suivre en magasin lorsque cela s‘y prête, pour observer ce qu’ils font, avec les manipulations des produits que cela suppose, et les éventuelles interactions avec les vendeurs. Et nous allons naturellement procéder à quelques interviews individuelles pour comprendre leurs différents comportements.

    L’idée est de définir les sous-titres du film qui se construit avec eux ?

    C’est tout à fait cela ! Ces entretiens permettent en effet de compléter, d’expliciter ce que le consommateur a vécu, ou ce que nous avons observé. Cela nous permet d’éviter de faire fausse route dans l’analyse de son parcours, mais aussi d’établir une relation avec lui, pour que celui-ci soit intéressé à ‘alimenter’ l’étude. Le processus de recueil se clôt par un focus group. C’est souvent à ce moment là que l’on constate les décalages frappants entre le souvenir des consommateurs, et ce que nous avons tracé de leurs expériences notamment au travers des « murs » sur leur blog : le mur des marques, qui saisit la façon dont les marques sont venues s’inscrire dans l’histoire, et le mur des émotions qui ont été les leurs.

    Cela suppose de recruter des consommateurs qui se plient à un protocole impliquant…

    Les gens aiment que l’on s’intéresse à eux. Ils doivent en particulier accepter de tenir un blog, et éventuellement d’être suivi en magasin. Mais en réalité, ils n’ont rien d’atypiques, et nous retrouvons bien une grande diversité de profils parmi les participants.

    Ce protocole permet d’appréhender les clés dans le processus, celles que la marque devra utiliser pour convaincre le consommateur. Mais permet-il d’avoir un diagnostic sur la façon dont la marque « performe » comparativement aux concurrents ?

    Oui, absolument. Dans le cadre de ce protocole qualitatif, il permet de disposer d’une quantité assez impressionnante de matériaux, et de voir ainsi comment chaque marque se comporte au fur et à mesure des différentes étapes. On va ainsi repérer par exemple telle marque dont le marketing digital est particulièrement incitatif, ou telle autre pour laquelle les argumentaires vendeurs sont efficaces. Plus largement, nous pouvons ainsi mettre les actions des différentes marques (marketing push) en regard des effets produits sur les consommateurs. Cela donne ainsi une vision du ROI de ces actions, avec une vision très fine de ce qui fonctionne bien et de ce qui mérite au contraire d’être optimisé. Sachant que par ailleurs, nous proposons également des approches quantitatives complémentaires, qui donnent des éclairages tout à fait précieux sur cette dimension de ROI et permettent de modéliser les parcours d’achat.

    En quoi consistent ces approches quantitatives ?

    Nous mettons en place des panels dédiés, avec plusieurs centaines de consommateurs pour une problématique donnée. Dans ces cas-là, nous n’allons pas fonctionner avec des blogs, mais par questionnaires itératifs sur tous devices (PC, tablettes, mobile). Grâce à nos solutions « M-diary », nous mettons à leur disposition une application mobile pour qu’ils puissent tenir un journal de bord électronique, et afin qu’ils puissent ainsi nous injecter les matériaux correspondant à leur expérience avec les différentes marques. Et en complément de cela, nous procédons à des mesures passives. Avec l’accord des panélistes, nous mettons en place des tracers sur leur ordinateur, ce qui nous permet d’obtenir des renseignements précieux comme l’identification des sites et pages web qu’ils ont fréquentés (concernant l’étude) et le temps qu’ils y ont passé. Là encore, ces constats sont nécessaires, mais ils n’expliquent pas tout : la confrontation entre ces données passives et le déclaratif des consommateurs est indispensable pour y voir clair. Sachant que par ailleurs, nous sommes capables de qualifier le type de consommateur (cf notre typologie) auquel ils appartiennent.

    Pouvez-vous nous donner des ordres de grandeur sur le coût de ces approches ?

    Pour une étude qualitative de type Pathways to Purchase, le budget est naturellement variable selon les besoins de l’annonceur, mais la fourchette est globalement de 20 à 50K€. Ce sont des études dont le ROI est assez exceptionnel, compte tenu de la nature de ce que l’on apprend et des enjeux concernés. Elles permettent à la fois de prendre un certain recul par rapport à la façon dont fonctionnent les consommateurs pour une catégorie de produits ou de services donnée, mais aussi d’avoir un regard précis sur les actions de la marque, avec ce qui fonctionne et ce qui doit être optimisé.

    Et pour une marque qui n’aurait qu’un budget études particulièrement restreint : quelles seraient les approches à privilégier ?

    La connaissance du poids du digital dans les différentes phases que nous avons évoquées est un enseignement peu onéreux, de même que la détermination du poids des différentes typologies. Une façon intéressante de travailler peut aussi consister à mettre en regard le calendrier des actions de la marque et ces grands temps forts avec les effets produits sur les consommateurs, que nous pouvons enregistrer via nos omnibus. Tout cela peut être fait dans des enveloppes de coûts réellement raisonnables comparativement aux enjeux marketing. Nous réalisons aussi actuellement des séries d’études de cadrage sur les parcours d’achat, la dernière en date concerne les produits hygiène/ beauté avec la vente de back datas. 


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  36. Retour d’Istanbul : Interview d’Elisabeth Martine-Cosnefroy, co-représentante d’Esomar pour la France

    23 oct. 2013

    Du 22 au 26 Septembre dernier s’est déroulé à Istanbul le dernier congrès d’Esomar, la plus grande organisation mondiale des études de marchés. Cet événement annuel constitue un rendez-vous important pour la profession (instituts et annonceurs confondus), pour partager un certain nombre de « best practices » mais aussi une vision commune quant aux enjeux et aux évolutions clés pour les études marketing, à un moment où on ne parle quasiment plus que de Big Data !

    Elisabeth Martine-Cosnefroy, co-représentante d’Esomar pour la France en tandem avec Anne Dionisi-Fung (Carrefour) nous livre son « compte-rendu » de ce congrès, dont la prochaine édition se déroulera dans moins d’un an en France, à Nice !

    Market Research News : Le thème central de ce dernier congrès Esomar était « Thinkbig ! ». Ce terme  « Big » semble décidément bien incontournable…

    Elisabeth Martine-Cosnefroy : Il s’agit bien sûr d’un clin d’oeil, avec une allusion très claire au défi que représente le Big Data pour les études marketing. Mais avec ce jeu de mot, il s’agissait aussi d’élargir la thématique, pour valoriser et encourager le dynamisme d’une profession sans cesse en mouvement, inventive, et au fond très entreprenante. Le message de fond est bien celui-là : notre profession s’affirme clairement comme experte des points de vue sur les marchés, une de ses vocations les plus essentielles étant de repérer ce qui change ou va changer. Dans un contexte où, paraît-il, nous recevons 7 fois plus d’informations que par le passé, avoir un point de vue est primordial. Il y a donc un réel enjeu pour la profession à mieux faire valoir encore ses points de vue, et en un mot à être plus « communicative ».

    Cela renvoie à l’idée que la data, big ou pas, n’est jamais qu’un point d’entrée…

    Oui, en effet. Notre métier se réaffirme plus haut et plus fort comme créateur de valeur, ce qui passe par l’énoncé de quelques paradoxes à l’occasion de ce congrès : « why big data is a small idea » ou bien « less facts, more fiction ». Les études resteront incontournables pour traduire les big data en insights consommateur !

    Au-delà de ce thème central, quelles ont été les grandes têtes de chapitre du séminaire ?

    Beaucoup de choses ont été partagées, et notamment différentes initiatives en matière de méthode, d’échantillonnage, de mode de recueil ou de langage d’enquête et de présentation. Cela a été l’occasion de mettre à l’honneur les jeunes générations, qui contribuent à faire fortement évoluer les pratiques. On peut également évoquer la forte demande en étude shopper, « in the moment », et plus généralement notre capacité à repenser le mix des études, à revoir le marketing sous l’angle non plus des 4P (Product, Place, Price and Promotion) mais des 3 V (Velocity, Volume and Variety). Ou encore à laisser entendre la musique des données dans nos études (avec un inoubliable cours de musique en direct par le musicien rock OlyNelkenwww.youtube.com/watch?v=8FbiJ2AGylk et Will Goodhand TNS). Il y a bien néanmoins un fil rouge évident : une évolution des études vers de plus en plus d’accompagnement des entreprises pour la traduction en actions des lectures des marchés. Au-delà du why, c’est le What & how qui dominaient les débats et les cas études présentés.

    L’état d’esprit dominant vous semble aller dans le sens d’une accélération de l’innovation dans l’univers des études marketing ?

    On ressent effectivement une forte vitalité, avec la montée en puissance d’une plus forte logique de partenariat entre marques, distributeurs et spécialistes des études pour renouveler les pratiques. Jusqu’à susciter le débat sur des problématiques qui bousculent le sens commun comme peut-on réaliser une étude à l’international dans une seule langue, l’anglais ? Ou comment mixer les modes de recueil au sein d’une même étude ? Ou pourquoi toujours vouloir être représentatif ?

    Gary Kasparov faisait partie des invités d’honneur d’Esomar ? Quel a été son message ?

    Son message est à la fois on ne peut plus clair et cohérent avec sa personnalité. Il a naturellement fait valoir que la meilleure des stratégies pour défendre son jeu est de savoir prendre des risques !

    Le séminaire est aussi l’occasion de partager les principaux chiffres de l’évolution du marché. Quels sont ceux qui doivent être particulièrement retenus pour la France et le monde ?

    La France constitue toujours le 4ème marché mondial des études (après USA, UK et Allemagne) avec 2,6 milliards de dollars pour un marché mondial qui en pèse 39 et progresse de 0.7% hors inflation en 2012. Les zones en plus forte progression sont l’Amérique Latine (+5.6%), l’Asie Pacifique y compris le Japon qui fait un retour à la croissance et l’Afrique (+3.9%). L’Amérique du Nord  progresse pour la troisième année consécutive (+0.4% en 2012). Inversement, on observe une régression des chiffres d’affaires au Moyen Orient et en Europe. En moyenne pour notre zone, l’évolution est de -1.2%, avec des baisses sur quasiment tous les pays. C’est le cas de la France, avec – 2,5%, du Royaume Uni (-4,7%), de l’Italie, de l’Espagne, de la Grèce. L’Allemagne échappe à cette tendance générale et poursuit sa croissance (+ 5.8% en 2012),  avec de fortes progressions en particulier pour le quali et les études sur mobile.

    A-t-on une idée du poids de l’activité des nouveaux intervenants sur le marché des études ?

    Tout à fait. Nos analyses incluent dorénavant le CA études des sociétés de conseil telles Forester, Gartner, Mintel IDC et Euromonitor. En intégrant les intervenants connexes des instituts d’études au sens strict,la volonté d’Esomar est d’élargir le champ de vision.  En l’occurrence, si le CA décroit au sein du périmètre des intervenants historiques, cela ne signifie pas pour autant que moins d’études sont réalisées, ces sociétés représentant plus ou moins 5 milliards de CA en plus. Et beaucoup d’autres structures connexes nous échappent encore comme les SSII, les pourvoyeurs de software, le business intelligence, les moteurs de recueil et de traitement qualitatif du web, … Ainsi que toutes les nouvelles structures études davantage organisées en conseil et intelligence études, à côté des divers intervenants « terrain » de plus en plus pointus dans une production High tec.

    Il a été évoqué la création de la fondation Esomar. Pouvez-nous nous en dire quelques mots ?

    Il s’agit effectivement d’une initiative importante de notre industrie, qui estime avoir aussi un rôle à jouer dans la promotion de la responsabilité sociale. Cette fondation aura pour vocation de soutenir des programmes qui défendent des initiatives locales dans les pays dont nous sommes membres. Il pourra s’agir de projets qui défendent l’exercice de notre métier, ou le soutien de professionnels en difficultés dans leur  pays pour exercer le métier des études et des sondages d’opinion. Ou bien encore d’initiatives en faveur de la libre expression, de l’éducation ou de l’égalité sociale, rapportées par des membres ou dans lesquelles nos membres participent activement. Les membres n’auront plus qu’à déposer leur dossier à la fondation qui sera étudié par un conseil d’autorités avisées. http://www.esomarfoundation.org/

    Le premier prix a été accordé à Istanbul à l’association SKATEISTAN qui ramène les filles de 5 à 18 ans à l’école en Afghanistan et au Cambodge au travers d’un projet de sport études (école et skate).

    Enfin, nous avons cru comprendre que la France avait été mise à l’honneur à l’occasion de l’Assemblée Générale ? Et aussi qu’il y avait une très grande nouvelle concernant la France ?

    La France a en effet été saluée comme le premier pays à avoir adhérer à l’adhésion Corporate nouvellement lancée et qui permet à chaque entreprise de s’engager en totalité pour tous ses salariés.Mais vous avez tout à fait raison, la très grande nouvelle est que le prochain congrès mondial se tiendra l’an prochain en France, à Nice, du 6 au 9 septembre 2014, ce qui constitue bien sûr un événement majeur pour nous et pour tous les professionnels français des études ! Nous les attendons nombreux et nous sommes à l’écoute de toutes les idées ou initiatives françaises à cette occasion.


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  37. (Micro)portrait : Luc Laurentin, président de Syntec Etudes Marketing et Opinion.

    10 oct. 2013

    Il y a quelques mois, Luc Laurentin était désigné par ses pairs en tant que nouveau président de Syntec Etudes Marketing et Opinion, succédant ainsi à Patrice Bergen à la tête du syndicat de la profession des études de marché.

    Mais qui est donc Luc Laurentin ? Quel est son parcours ? Qu’est ce qui l’anime ? Quelle est sa vision de la profession des études dans ce contexte économiquement difficile ? Qu’aimerait-il mettre à l’actif du bilan de sa présidence ? Ce sont les questions auxquelles il a accepté de répondre dans le cadre de cette interview pour Market Research News.

    Market Research News : En parallèle de la présidence de Syntec-Etudes, vous dirigez la société Limelight Consulting, qui est spécialisée dans la connaissance et l’intelligence des marchés Business to Business. Quelle est votre formation ? Quel est votre parcours antérieur ?

    Luc Laurentin : J’ai fait des études de droit, d’économie, un peu de Langues O, Science-Po... Mais je suis toujours un peu surpris lorsqu’on me pose cette question, qui est très « française ». Tout cela est bien loin ! J’ai suivi des études supérieures parce que je suis quelqu’un de curieux, mais aussi parce que mes parents m’y ont contraint et interdit de devenir pianiste, ce qui était peut-être ma vocation. J’ai eu ensuite un parcours qui m’a amené à travailler pour des grands groupes de communication, comme Young et Rubicam, Publicis. Et également High Co, qui était un groupe très intéressant, très en pointe en termes d’innovation.

    Comment êtes vous arrivé dans l’univers des études ?

    Il y a bien sûr une part de hasard, de sérendipité diraient certains. Mais cela rejoignait cette motivation qui est profondément la mienne, celle de comprendre mon temps. Qui sont les gens ? Comment  vivent-ils, consomment-ils, évoluent-ils ? Qu’attendent-ils ? Ce sont des questions qui me passionnent.

    Vous auriez tout aussi bien pu être sociologue ?

    Peut-être aurais-je pu. En tout cas cette idée de comprendre son époque est essentielle pour moi. C’est ce que l’on retrouve complètement avec les études, qui permettent d’explorer, de saisir, de comprendre, et qui constituent un formidable outil d’aide à la décision. C’est cela qui m’a amené en tout cas à me lancer dans les études avec la création de Limelight, qui est un institut spécialisé dans le « business to business ». Pour être honnête, je suis venu aux études comme monsieur Jourdain est venu à la prose, sans passer par les grands instituts. Je sais que c’est un peu particulier mais c’est ainsi ; on m’a proposé de prendre la présidence du Syntec Etudes sans que je fasse partie du sérail !

    Parlons du marché des études. Celui-ci renvoie des signaux de santé qui ne sont pas vraiment favorables, avec un recul de -1% de l’activité en 2012, et l'annonce de sérieuses difficultés pour des acteurs importants du marché. Quelle est votre vision sur l’évolution du marché ?

    Je crois d’abord que l’on ne peut pas se focaliser sur un instant T. Il faut donc mettre cela en perspective, en tenant compte du contexte général qui est le notre. Notre pays subit la crise de façon assez marquée, avec un déficit d’adaptabilité de nos entreprises en partie imputable à la lourdeur des contraintes légales et sociales. La France reste néanmoins le 3ème ou le 4ème marché mondial des études qui pèse quand même 2 milliards d’euros, à peu près à égalité avec l’Allemagne, avec une croissance importante sur ces dix dernières années. Tout cela doit nous amener à relativiser ces signaux, et à ne pas oublier que chaque entreprise a sa propre histoire, avec ses spécificités.

    Ces difficultés ne sont donc pas imputables à un problème de fond dans le business model des sociétés d’études ?

    Dans le cadre de l’activité de Limelight, nous avons interviewé plus de mille décideurs d’entreprise, tous secteurs confondus ; tous évoquent peu ou prou les mêmes problèmes et les mêmes enjeux, avec une concurrence qui prend de plus en plus la forme d’une guérilla, et la difficulté à investir. Toutes les entreprises connaissent cela, et il n’y a pas de raisons pour que l’activité des études soit une exception. De même, on voit partout des phénomènes de concentration, avec la création de méga-groupes. C’est dans l’ordre des choses, et je ne vois pas pourquoi le monde des études échapperait aussi à ce phénomène-là. Je ne fais donc pas mienne cette hypothèse d’un problème de fond quand au business model des études, même s’il faut que nous progressions sur la valeur perçue des études.

    Qu’entendez-vous par là ?

    Nous faisons partie des métiers du savoir, qui doivent s’efforcer de valoriser ce qu’ils apportent. Il y a pour moi un vrai travail de fond à entreprendre auprès des décideurs, pour renforcer l’image des études. Elles constituent une aide à la décision qui est plus précieuse que jamais. Mais je crois aussi à la nécessité d’une réelle croisade auprès des médias, qui doivent respecter le sérieux de cette profession. C’est un métier scientifique !

    D'ici quelques années, qu'aimeriez vous avoir contribué à faire à la tête du Syntec ? Qu'est ce qui vous donnera le sentiment d'avoir accompli votre "mission" de président ?

    J’aurais le sentiment de l’avoir accomplie si nous parvenons à accélérer aux maximum nos prises de décision sur les enjeux d’innovation associés à notre métier. Il s’agit bien de l’innovation au sens large. Cela concerne l’intégration de tous les nouveaux modes de recueil, et plus largement de la révolution de la digitalisation. On parle beaucoup de data et de big data, mais on ne doit pas perdre de vue que cette notion est au cœur de nos métiers. Il y l’enjeu de la mobilité. Il y a aussi des enjeux juridiques importants, autour de la protection des données. C’est le rôle de Syntec de s’investir sur ces sujets. Il faut aussi que nous intégrions le fait que notre périmètre concurrentiel change. Tout le monde n’est pas d’accord avec moi lorsque j’évoque cette idée, mais je serais ravi si nous parvenions à faire entrer Google au Syntec. Il faut aussi que nous développions des outils de formations qualifiantes agrées Syntec pour des étudiants. Nous sommes en train de tester des choses, avec un cycle de formation qui devrait recevoir notre agrément. Mais il faut que nous fassions plus que cela bien évidemment. Certains points sont révélateurs d’un état de fait qui ne peut pas perdurer, comme le fait qu’il n’y ait plus de cursus spécifique Etudes à Sciences Po ou dans certaines grandes écoles. Il faut que nous améliorions cela.

    Il n'est pas facile d'être "suivi" par tous les acteurs de la profession. Le syntec compte aujourd'hui une soixantaine de sociétés membres. Faites-vous de l'accroissement de ce nombre une priorité, et si oui comment pensez-vous y parvenir ?

    Cela passe d’abord par le contenu. Nos réunions se tiennent tous les deux ou trois mois ; il faut que nous parvenions à faire en sorte qu’un plus grand nombre d’adhérents y participent. Mon ambition est de faire venir à ces réunions des personnalités qui vont partager des choses intéressantes, qui vont mobiliser nos adhérents. Et j’invite par ailleurs ceux qui estiment que le Syntec est insuffisamment représentatif de la profession à nous y aider ! Nous sommes dans un monde qui va beaucoup plus vite que certains ne l’imaginent. Je pense tout simplement qu’il faut prendre cela en compte, et accepter les conséquences d’être passé d’une économie de marché à une économie de réseaux, avec de l’échange, du partage, de la participation. Ne pas le faire équivaut à se mettre en danger. Il faut aussi que nous exploitions nos forces et que nous fassions parler de nous. Les français sont bons, ils ont une très bonne réputation dans les études au plan international. Ce n’est pas rien !

    Vous avez co-signé il y a quelque temps un ouvrage intitulé « No pub. Le jour où la pub s’est arrêtée ». Vous trouvez encore le temps d’écrire ?

    J’aimerais. Mais je tiens en tout cas mon sujet, qui est de savoir quand et comment nous allons enfin passer au 21ème siècle !

    Vous dirigez une entreprise, êtes président de Syntec Etudes, écrivez, enseignez… Qu'est ce qui fait courir Luc Laurentin ?

    Je crois que c’est la passion. J’aime prendre les sujets à bras le corps. Je suis un homme de passion et de croyance, avec une vie de famille très remplie,  ce que je crois être un élément très structurant. Ce qui me fait courir, c’est le désir de contribuer à faire avancer les choses. Parce que je suis passionné, que j’aime les autres et notre métier des études.


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  38. Mais quelles sont les marques préférées des mamans ? Résultats exclusifs de la 1ère édition du baromètre de l’Institut des Mamans

    10 oct. 2013

    Quelques semaines après cette période de grande rentrée scolaire, l’Institut des Mamans dévoile en exclusivité pour Market Research News les résultats de la première édition de son baromètre consacré à la mesure de la préférence de marques des mamans : sur les 4 univers majeurs de cette cible à très gros enjeux, quelles sont donc les marques qu’elles préfèrent pour leurs kids (6/11 ans *). Une bonne façon de revisiter les clés du succès sur cette « cible », comme nous avions pu l’évoquer dans le cadre de notre dossier spécial « marketing enfants »

    Le 1er volet de résultats présentés par l’Institut des Mamans porte ici sur l’univers des marques kids, destinées aux enfants de 6 à 11 ans inclus, et les préférences des mamans portent sur 4 marchés distincts :
    - Les produits d’hygiène-soin
    - Les produits alimentaires (y compris boissons, laits)
    - Les jeux, jouets
    - Le textile

    (Un autre volet d'étude sur le marché stratégique du Baby a été réalisé par l’institut auprès des mamans de plus jeunes enfants. Les principaux résultats seront communiqués prochainement en exclusivité par Market Research News)

    L’étude a été menée online, en juin 2013,  auprès d’un échantillon représentatif de 300 mamans d’enfants de 6-11 ans inclus. Les mamans ont exprimé leurs préférences, en répondant à une question ouverte, de façon spontanée puisqu’il ne leur a pas été présenté de liste de marques pré-établie.

    Ne sont publiés ici que les résultats du Top 5 : seules les 5 premières marques préférées des mamans.

    Apparaissent dans ce Top 5 des marques à forte notoriété sur la cible, des marques présentes d’ailleurs pour beaucoup dès les 1ere années de bébé avec une offre ‘baby’ spécifique, des marques qui viennent à l’esprit des mamans … des marques que les mamans de kids aiment !


    1. Univers « Hygiène - Soin pour l’enfant »


    Le commentaire de l’Institut des Mamans :

    Dans le top 5 des marques d’hygiène et soin, figurent sans surprise 4 marques de l’univers « food », disponibles en grande distribution. Une seule marque sélective (de pharmacie et para-pharmacie), apparait sur le podium en 3eme position : Mustela,  une marque qui a toujours été très présente auprès des mamans et ce dès les 1ers mois de la grossesse ….

    Il faut relever que toutes les marques de ce classement ont développé une offre spécifique pour les enfants. Nivea et sa gamme solaire Sun Kids ; Cadum et ses gels douche-shampooings  Je ne suis plus un bébé Cadum !  ; Mustela avec 2 gammes (les soins « Mustela Dermo-pédiatrie » et « Mustela Solaires », s’adressant principalement aux bébés mais aussi aux jeunes enfants), Dop et ses P’tit Dop, présents avec sa gamme bain/douche ainsi que sa gamme complète pour les cheveux des kids. Enfin Mixa qui, comme Nivea, est présent sur les protections solaires enfants, une famille de produits stratégique pour conquérir les mamans.

     

    2. Univers des Produits Alimentaires

    Le commentaire de l’Institut des Mamans :

    Parmi les marques alimentaires ayant la plus forte côte d’amour auprès des mamans de kids, on retrouve les géants de l’agro-alimentaire. A la 1ère place du podium apparaît Nestlé, relié à « tous les instants de la consommation quotidienne » et très présent sur de nombreux marchés marqués ‘kids’ comme les céréales, le chocolat, la confiserie, les glaces, les produits surgelés, culinaires … avec Lion, Nesquick, Buitoni, Mousline …. La marque Lu, qui appartient aussi à un géant Mondelēz International, avec son portefeuille de marques de biscuiterie L’ourson de Lulu, Mikado, Petit Ecolier, Pepito, Prince … est un incontournable du gouter, un repas très prisé des enfants; Danone avec son offre de produits laitiers frais : Actimel, Danette ….
    Les MDD, marques de magasins, particulièrement offensives sur les cibles kids, mamans, familles - un marché stratégique pour les enseignes - ne sont pas en reste et comptent de nombreuses références de gammes spécifiques enfants en hypers, supers, magasins de proximité …
    Sur ce marché, les mascottes, licences, primes, goodies ont un rôle essentiel pour conquérir la cible ! Une marque l’a bien comprise depuis longtemps : Kinder, avec ses 11 références Bueno, Maxi, Pingui, Surprise … se définit comme « l'expert du plaisir des enfants depuis plus de 30 ans » est bien présent aussi dans l’univers des mamans.

     

    3. Univers des Jouets et Jeux pour enfants

    Le commentaire de l’Institut des Mamans :

    Sur le marché des jouets et jeux pour enfants, on retrouve 2 marques emblématiques, sur un positionnement qui stimule la créativité et l’imagination des enfants - ce qui plait particulièrement aux mamans - et sont par ailleurs très actives en termes de nouveautés. Tout d’abord la marque Playmobil qui développe en permanence son offre à partir de thèmes historiques ou quotidiens ; puis Lego, en s’appuyant efficacement sur des licences (Cars, Star Wars …) ou en se diversifiant - lignes games et video games - pour étendre ses gammes mais aussi le cœur de cible de son offre. Ce point  fait l’objet d’un véritable enjeu pour tous les acteurs du jouet, confrontés à une cible qui  se rajeunit et ‘rétrécit’ sur les 0-10 ans, les 3-8 ans voir les 3-6 ans !
    Suit sur notre podium Vtech, la marque ‘technologique’ qui propose des jouets ludo-éducatifs pour des mamans séduites par le positionnement « apprendre en s’amusant », revendiquée par de nombreuses marques aujourd’hui. Viennent ensuite Mattel au portefeuille de marques et donc d’univers très diversifié avec Barbie, Cars, Disney, Dora, Polly Pocket, Scrabble, Uno … Et enfin, Nintendo, acteur historique du jeu vidéo avec ses consoles Wii et DS, qui surfe sur le succès du divertissement interactif.

     

    4. Univers du Textile pour l’enfant

    Le commentaire de l’Institut des Mamans :

    Sur le marché du textile destiné à l’enfant, la 1ere marque sur le podium est une enseigne non spécifique kids, Kiabi : son concept « la mode à petits prix » offrant des produits accessibles pour toute la famille - dès la grossesse - plait aux mamans et leur facilite la vie … surtout dans un contexte de pouvoir d’achat en berne.
    Suivent 3 marques spécifiquement enfants : Okaïdi, 1ere marque textile 100% kids citée par les mamans et Orchestra, des marques qui ont par ailleurs développé leur offre sur le textile femme enceinte et bébé, la puériculture, la chaussure ; Vertbaudet, issue du monde de la VAD, a même développé une collection meubles & déco ainsi qu’une offre de jouets via la marque Imaginarium. Sur un marché extrêmement bataillé avec promos incessantes, soldes flottantes, clubs et avantages permanents,  …  il faut occuper le terrain ! Il faut également noter que ces marques / enseignes préférées des mamans sont toutes extrêmement présentes sur le web, le choix/shopping sur internet étant une des clés pour réussir sur ce marché auprès de la cible. Enfin dans le Top 5 de notre classement : les marques de magasins, hypers et supermarchés notamment, avec une politique de prix offensive et une offre kids s’appuyant sur de nombreuses licences, plaisent aux mamans …et à leurs enfants !

    Méthodologie :

    Etude online MOM©, My Omnibus for Mums, Juin 2013, auprès d’un échantillon représentatif de 300 mamans d’enfants âgés de 6 à11 ans inclus.


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  39. Qu’est-ce ce que le coaching peut apporter aux études marketing ? Interview d’Isabelle Fabry (ActFuture.com)

    9 oct. 2013

    Après avoir évoqué il y a quelques semaines la compétence du design, nous poursuivons notre exploration des domaines connexes susceptibles d’enrichir la pratique des études marketing avec un autre champ, dont on commence à parler de plus en plus : celui du coaching.

    Qu’est ce que le coaching peut donc apporter aux études ? C’est la question que nous avons posée à Isabelle Fabry (ActFuture.com), à la fois praticienne des études et coach.

    En complément de votre expertise dans le domaine des études marketing, vous avez une formation de coach*. Comment ces compétences s'imbriquent-elles ? Ou pour le dire autrement, qu'est ce que le coaching peut apporter aux études marketing, avec le prisme de votre propre expérience ?

    Je suis effectivement Maitre-Praticien et Coach en Programmation neuro-linguistique. Ces compétences ont bien sûr principalement vocation à aider au développement personnel des individus. Appliquées aux études marketing, il me semble qu’elles apportent deux avantages essentiels. Je dirais d’abord qu’elles permettent de développer une attitude d'ouverture permanente à l'autre. Celle-ci est déjà en partie présente dans les études qualitatives. Mais on va encore plus loin dans ce sens-là. On se met en posture de considérer l’autre sans aucun a priori, de rentrer dans sa vision du monde, de le respecter, de le comprendre. On développe une écoute hyper-sensible de ses signaux émotionnels, la finalité étant de recueillir l'information la plus sensible qui soit, ce qui est donc parfaitement cohérent avec la pratique des études.

    J’imagine que cela correspond aussi à une certaine philosophie de travail ?

    Tout à fait. C’est en phase avec mon crédo, qui consiste à aller au cœur de l'émotion, de la sensorialité et de l'humanité des individus. Ma vision est que cette recherche, plus orientée 'commitment' qu’'implication' donne une touche supérieure de qualité et d'approfondissement à mon travail. Cela me donne en tout cas le sentiment de gagner en pertinence et en vitesse. En pertinence parce que la pratique du coaching entraine à percevoir l’essence de la préoccupation des gens.  Mais aussi en vitesse parce l’utilisation de techniques proches de l’hypnose en début de focus group permet de toucher très vite au cœur des émotions. En résumé, on va très vite à l’essentiel, ce qui correspond bien sûr à une attente forte des clients des études.

    Quel est l’autre principal avantage que vous attribueriez au coaching appliqué aux études ?

    L’autre très gros avantage que j’y vois porte plus spécifiquement sur la partie aval de l’étude, avec la restitution des résultats. Si l’on prend un peu de recul par rapport à la pratique des études, on ne peut qu’être frappé par une sorte de paradoxe. Au moment de la restitution des résultats, et y compris pour des études à fort caractère stratégique, toute l’assistance semble le plus souvent d’accord quant aux enseignements, voire aux « pour action ». Six mois ou un an plus tard, un constat très habituel est qu’il ne s’est rien passé. C’est comme si l’étude n’avait servi à rien, d’une certaine façon. Cela tient principalement à un défaut d’appropriation des résultats. Et c’est là que les techniques du coaching peuvent apporter beaucoup.  On va travailler avec le groupe de sorte à créer de l'inception (cf. le film de Christopher Nolan avec Leonardo DiCaprio), pour mettre les enseignements qui ont été obtenus en germe dans la tête des collaborateurs de l'entreprise, et faciliter ainsi le passage à l’action. Le bénéfice peut parfois être spectaculaire pour l’entreprise.

    A contrario, qu'est ce qu'il ne faut pas attendre du coaching (appliqué aux études) ?

    Le coaching appliqué aux études n'est pas la baguette magique de la rapidité et de la pertinence. Cela n'enlève rien au travail, au cheminement pour aller vers la pépite humaine qui réside à l'intérieur de chaque participant et qui permet de créer des produits ou des services qui lui correspondent au mieux. Je conçois plus le coaching comme un outil utile pour aller dans le sens de l'excellence des études.

    Ce recours au coaching est encore très émergeant en France. Est-ce qu'il y a certains pays qui sont un peu en avance de phase sur ces pratiques ?

    Pas à ma connaissance. Mais des groupes de travail émergent un peu partout en France via des processus de réflexion collaborative, de co-création comme le Mov^Lab par exemple, l'idée transversale étant d'être plus proche émotionnellement du client et des participants aux études.

    Pensez-vous que les équipes en charge des études chez les annonceurs devraient s'approprier ces compétences associées au coaching, ou bien est-il préférable que cela procède d'un regard externe à l'entreprise ?

    Oui à l'évidence à la première option. Mieux considérer l'autre émotionnellement, sensoriellement, humainement permet d'avoir une meilleure collaboration et donc in fine un meilleur ROI à tous niveaux !

    Et enfin, est-il possible d'avoir quelques ordres de grandeur sur le budget à prévoir pour des prestations de coaching appliquées ?

    Lorsque cela s’intègre dans ma pratique quotidienne des études, cela ne génère pas de coût supplémentaire. C’est en quelque sorte ma façon de pratiquer les études qualitatives. Pour un atelier d'accompagnement-coaching d'une équipe, suite à la remise des résultats d'une étude, le budget à prévoir est de l’ordre de 2 à 3000€ la journée avec remise d'un rapport. C’est ce qui correspond à ce travail spécifique d’inception que nous avons évoqué.


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  40. La fonction Etudes Marketing et le marché de l’emploi : la vision d’une spécialiste du recrutement - Interview de Mary Le Gardeur (Mix & Match)

    2 oct. 2013

    Dans ce double contexte de crise et de mutation du métier des études marketing, quelles sont les évolutions les plus marquantes dans le jeu de l’offre et de la demande d’emploi ? Quelles sont, côtés candidats, les aspérités les plus recherchées par les décideurs ? Comment ces derniers peuvent-ils optimiser l’efficacité de leurs recrutements ?

    Ce sont les questions que nous avons posées à l’une des rares spécialistes du recrutement dans l’univers des études marketing, Mary Le Gardeur*, fondatrice de Mix & Match.

    Market Research News : Du point de vue des « ressources humaines », cela fait-il réellement sens de parler du métier des études, compte tenu de la diversité des fonctions que celui-ci recouvre ?

    Mary Le Gardeur : Cette diversité est en effet une donnée essentielle du métier. La palette de fonctions est à l’évidence très large, avec des dichotomies bien connues. Certaines sont fortement en prise avec l’opérationnel et le business ; d’autres beaucoup moins.
    On a également tendance à  distinguer la fonction études chez l’annonceur, qui doit souvent tenir un rôle de messager et de support transversal (avec le marketing, la R&D, le merchandising, le commercial,…) et la fonction en institut, qui peut demander assez rapidement une  double composante de gestion/organisation d’équipe et de gestion d’un portefeuille clients. Mais  au-delà des compétences et des spécificités techniques des uns et des autres, il y a bien un socle commun assez repérable, combinant curiosité et ouverture d’esprit, goût fréquent pour l’innovation, nécessaire rapidité d’exécution, tout en préservant une certaine rigueur.

    Le marché des études n’échappe pas à la crise. Quelles incidences cela a-t-il sur le marché de l’emploi ?

    Les restrictions budgétaires sont réelles. Et comme toujours, ces périodes sont synonymes de frilosité, avec une réaction naturelle de « recentrage ». De fait, les décideurs se retrouvent souvent à devoir arbitrer entre le profil souhaité et le budget alloué, et à tenter de préserver un équilibre souvent fragile entre les impératifs à court terme et les lignes stratégiques. Ces décideurs se doivent d’attirer les meilleurs profils qu’ils repèrent comme étant des « perles » à leurs yeux, dans un contexte où les personnes en poste sont plus souvent en veille qu’en recherche active, et animées par des motivations plurielles, finalement très personnelles : le statut et le salaire comptent bien évidemment, mais elles sont aussi très sensibles au contenu du poste et au projet d’entreprise. Actuellement, on observe également une attirance certaine pour des recherches de compétences délimitées dans le temps, archi spécialisées et flexibles, apparaissant comme moins risquées.

    Quelles sont les qualités les plus recherchées par les décideurs ? Des dominantes apparaissent-elles ?

    Au-delà des expertises spécifiques des postes à pourvoir, les recruteurs sont intéressés par un cocktail complexe de dimensions semblant parfois antinomiques, et pas toujours exprimées de façon formalisée. A l’évidence, il y a une attente forte sur les qualités personnelles des candidats, avec la recherche d’une forme d’intelligence qui intègre ouverture d’esprit, rapidité de compréhension et d’apport de solutions, mais aussi capacité de persuasion, prise de risque mesuré. Les décideurs sont évidemment attentifs à des qualités « techniques », comme par exemple la capacité à gérer des projets internationaux (avec l’aisance écrite et orale en anglais que cela implique), une aisance commerciale ; ils sont avides d’expertise  sur un domaine précis, en particulier lorsque cela se double de spécificités qui signent l’unicité et l’ADN du candidat. Ces compétences sont particulièrement recherchées lorsqu’elles sortent du pré-carré à proprement dit, tout en ayant valeur à son enrichissement.

    Par exemple ?

    Je pense notamment à des dispositions particulières pour le digital, les sciences (dont le fameux big data), la desk research, une créativité dans la transmission des messages, une culture littéraire,  ou encore la connaissance d’autres univers comme le design, la sphère publique, l’environnement, le développement durable, l’économie, etc…

    Le déséquilibre paraît flagrant entre l’offre et la demande… Les entreprises qui recrutent ne doivent pas avoir trop de mal à pourvoir leurs besoins ?

    Ce n’est pas évident du tout et le recrutement, comme tous les autres métiers, demande des compétences précises. Cela n’est d’ailleurs pas spécifique au métier des études, puisqu’une étude menée par Viadeo en 2012 montrait que les professionnels en entreprise n’étaient que 4% à déclarer ne pas rencontrer de difficultés de recrutement, celles-ci recouvrant la pénurie de candidats, les contraintes budgétaires et la lenteur des processus. Une autre étude effectuée par CareerBuilder pointait du doigt le fait que dans les pays à économie forte, la majorité des sociétés se disent touchées par des erreurs de recrutement. Le marché des études n’est certainement pas le plus touché par la pénurie de candidats, mais il est évident que la lenteur habituelle des processus et leur investissement (temps, énergie, compétence,  budget) représentent des freins  qu’il faut savoir contourner.

    Le développement de l’usage des réseaux sociaux doit beaucoup aider, non ?

    Ils constituent un bel outil, et permettent en effet d’identifier rapidement une partie du vivier potentiel. Mais leur utilité porte exclusivement sur la partie amont du processus de recherche. Ces réseaux sociaux doivent donc être considérés d’abord et avant tout comme des moyens et non comme une solution directe. La réflexion sur la combinaison des compétences réellement recherchées, l’évaluation en profondeur des candidats - à la fois sur le plan technique, personnel et culturel - ainsi que l’appréhension de son  adéquation et potentiel au sein de l’entreprise restent des conditions sine qua non d’un recrutement efficace.

    Quels sont les conseils que vous donneriez aux décideurs ?

    Je crois qu’il est vraiment nécessaire d’intégrer le principe d’une interaction permanente entre l’entreprise et les salariés, actuels ou futurs. Un nom ou une marque – même leader- ne suffit pas toujours à séduire. En réalité, les interactions dont il faut tenir compte sont multiples : la politique salariale de l’entreprise, ses choix de recrutement, la parole de ses collaborateurs, la gestion des clients et des fournisseurs, la prise de parole,  ont une incidence considérable sur la « marque-employeur ». Au global, l’entreprise a tout intérêt à avoir le plus grand nombre possible d’ambassadeurs, tous types d’acteurs confondus. On mesure tous les jours à quel point les entreprises qui intègrent cela s’en sortent mieux que les autres. L’autre conseil important porte sur l’impératif du juste équilibre entre l’urgence et le moyen terme.

    Quelles sont les meilleures options pour parvenir à cet équilibre ?

    Il y a un réel bénéfice pour les entreprises à faire l’exercice de définir et hiérarchiser les compétences prioritaires pour elle sur le court, moyen et le long terme. Cela semble relever de l’évidence, mais c’est loin d’être systématiquement pratiqué, alors qu’il s’agit d’un bon antidote face à la pression de l’urgence. Il faut également veiller à ne pas se focaliser outre mesure sur l’expérience déjà acquise par le candidat, ce qui est un réflexe hypertrophié particulièrement en France, et accorder toute l’importance nécessaire à une juste appréhension du potentiel de la personne dans l’entreprise. J’évoquerais enfin les limites de cette posture qui consiste à recruter des « me-too », en bref des clones, et à ne s’appuyer que sur des mécanismes de cooptation. Cela induit un manque à gagner réel pour les entreprises, dans un contexte où rien n’est figé, où les métiers de demain ne sont pas totalement délimités. Il faut laisser la place à l’évolution et la transformation. Par peur d’une trop grand prise de risque, les décideurs préfèrent se tourner vers des profils «classiques», même s’ils peuvent avoir conscience de se priver de nouvelles compétences hybrides, pourtant synonymes de sens..

    Cela fait la transition avec notre dernière question : quelles sont justement les évolutions qui vous paraissent les plus probables pour ce métier des études ?

    Certains vont parfois jusqu’à évoquer une « dissolution » du métier des études. Or, les entreprises et les équipes marketing auront toujours le besoin de prendre la température du marché (consommateurs, clients, citoyens,…) afin de pouvoir innover efficacement. Mais il est vrai que ce métier souffre et qu’il y a un réel appel à une transformation nécessaire de celui-ci. Face à une demande qui se modifie, l’offre s’ajuste vraisemblablement vers deux directions parallèles et complémentaires: des expertises plus pointues, plus spécifiques ; mais aussi un service plus global, plus « culturel ». On voit des initiatives intéressantes et réussies reposant sur des collaborations avec des domaines connexes aux études. Très vraisemblablement, on parlera de moins en moins d’études en tant que solution, et de plus en plus de prospective, d’intelligence marketing, d’insights, d’immersion, d’ergonomie des usages…

    Il y aura certainement beaucoup d’évolutions marquantes dans les années qui viennent. Mais n’est-ce pas, comme dirait Edgard Morin,  « la surprise et l’étonnement qui nous obligent à évoluer ? »

    * Mary le Gardeur est la fondatrice de la société de conseil Mix & Match., spécialisée dans le recrutement, les placements et les formations sur le marché des études marketing. Elle a précédemment exercé des responsabilités managériales au sein des acteurs leaders de la profession (TNS Sofres, Ipsos) en France et aux Etats Unis.


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  41. Pour réussir un roman, faut-il cracher dans la soupe du marketing ? Interview de Georges Lewi, auteur du roman Bovary21

    20 sept. 2013

    Et si Emma Bovary réapparaissait aujourd'hui, en ce début de 21ème siècle ? Elle, ou plus exactement sa transposition au travers du personnage de Bovary21, une blogueuse de 27 ans descendante en 7ème génération de l'héroïne de Flaubert, évoluant auprès d'un Charles directeur marketing d'une multinationale des boissons sucrées, et dans les radars d'un Rodolphe en flamboyant banquier d'affaires. Mais échappera-elle au destin tragique de son aïeule ?

    Résumée en quelques mots, telle est l'intrigue de cet étonnant roman d'un Georges Lewi, en forme de suite inattendue à son essai consacré à la génération post Y. La plume est jubilatoire, l'humour corrosif. Voici donc une lecture fortement conseillée pour les amateurs de marketing en ces temps de rentrée littéraire. L'auteur répond aux questions de Market Research News.

    Market Research News : Après avoir publié en début d'année un essai consacré à la génération Bovary (celle qui succède à la génération Y), vous récidivez en quelque sorte, avec un drôle de roman dont le personnage central est Emma21, la descendante en 7ème génération de l'héroïne de Flaubert. Nous retrouvons ainsi la figure d'Emma Bovary transposée au 21ème siècle, avec un Charles directeur marketing d'une grande multinationale de l'eau sucrée et un Rodolphe banquier, l'intrigue du roman étant naturellement de savoir si Emma21 va échapper à la destinée de son aïeule et au suicide.. On dirait que vous vous amusez bien, et que vous avez pris grand plaisir à écrire ce roman ! ?

    Georges Lewi : Ce roman, comme l’essai précédent est une promesse que je m’étais faite à moi-même  (les plus difficiles à tenir) au moment où je passais l’agrégation de lettres classiques d’écrire « la suite », une suite, (je ne savais pas très bien) à Madame Bovary, œuvre de Flaubert qui m’avait alors fasciné. Depuis trois ans, je tournais « autour du pot » en commençant par un scenario et une pièce de théâtre encore dans les tiroirs, puis l’essai publié chez Pearson et là, le roman. Une vraie suite, cent cinquante ans plus tard et en évitant de vouloir plagier le style écrasant de Gustave Flaubert, puisque c’est la jeune blogueuse qui écrit et non pas un narrateur qui « jouerait à être Flaubert », le talent, en moins.

    Pourquoi cette "fascination" pour ce personnage d'Emma Bovary ?

    J’ai cru découvrir chez Emma Bovary l’essence même du  tragique humain. Ce qu’on nomme (lorsque c’est pathologique) le bovarysme : vouloir toujours être ailleurs, être autre, ne pas se contenter de ce qu’on a, rêver d’une autre vie même si, dans son for intérieur, on sait que l’herbe n’est pas forcément plus verte ailleurs…Le bovarysme représente, pour moi,  la condition humaine, le mythe des mythes, le pouvoir que possèdent les humains de se « croire, de se penser autres qu’ils ne sont ». C’est une vision assez romantique du monde. Une vision anti-bourgeoise qui considère, quant à elle,  que le monde est bien comme il est. Emma Bovary pouvait se contenter de son mari, de son statut d’épouse de médecin, de mère d’une petite fille…Non ! Il faut qu’elle aille voir ailleurs. La conne ! disent certains. Pas moi !

    Pour les femmes, depuis le 19ème siècle, beaucoup de choses ont changé au moins en apparence, mais au fond, ne dites-vous pas que rien n'a changé et que rien ne changera jamais ? Ou dit autrement, le bovarysme est-il indissociable de l'être au féminin ?

    Tout a changé et cependant, l’être humain (au féminin et au masculin) a toujours les mêmes rêves sentimentaux. C’est un invariant depuis l’origine du monde. Mars et Venus. Les femmes en particulier rêvent d’un monde de princesse et de la venue du prince charmant qui devrait rester charmant toute la vie. Elles idéalisent la relation de couple. C’est sans doute pourquoi cette lecture romantique de la vie  « marche rarement très longtemps ». Mon propos n’est pas un jugement de valeur mais une observation. On se moque, surtout dans les comédies,  de certaines femmes qui majoritairement « focalisent » leur amour sur leur fils. Il s’agit du même mythe de la recherche du prince charmant. Le fils, au moins, ne les décevra pas…Bovary21 perd son fils à la naissance. Elle perd alors ses illusions, tout comme Emma Bovary eut une fille alors qu’elle attendait…un fils.


    Avec ce roman, vous confirmez en quelque sorte que cette nouvelle génération est née non pas sous le signe de l'espoir, mais sous celui de l'illusion.   La différence n'est pas si  mince ... C'est vraiment le règne de l'illusion ?

    L’illusion de cette génération, en particulièrement des filles, « ces nouvelles Bovary »  (qui sont les auteures de  la majorité des blogs)  est de se croire puissante, invincible, inaltérable parce qu’elle coagule autour d’elle des dizaines de milliers d’amis. Chacun, chacune se dit qu’il ne peut pas mourir en étant aussi connu et reconnu, en ayant acquis, à coups de netlinking réussi , autant de gloire. Or c’est une illusion. Même les blogueuses les plus célèbres peuvent mourir ! De chagrin d’amour, de surendettement, de lassitude ou d’accident de la circulation…

    Est-ce une vision"camusienne" ? les espoirs sont voués à être déçus, comme le rocher de Sisyphe est voué à retomber de la montagne, mais il faut imaginer Sisyphe et les hommes heureux ainsi ? 

    Les espoirs déçus sont notre lot à tous. Après avoir été capable de « voler » le feu aux dieux, l’être humain va devoir recommencer sa tâche quotidienne et se contenter d’être heureux. Un autre personnage de Camus me fascine, c’est celui de l’Etranger, ce Meursault qui ne comprend rien à ce qui lui arrive. Etranger à lui-même, étranger aux autres, et continuant cependant de rêver, de se projeter, de se croire « autre qu’il n’est ».  Chacun et chacune me semble bien souvent « vivre à côté de ses pompes ». C’est cela précisément  qui fait la grandeur et le tragique de l’humain.

    Emma21 est bloggeuse, avec un nombre impressionnant de lecteurs et d'ami(e)s. Et en même temps elle est très seule. C'est pour vous le grand paradoxe de cette génération, cette solitude en trompe-l'oeil ?

    Absolument. Avec tous nos « amis, « fans » followers »  « meetics », rien ne change. La solitude fait bien partie de nos vies.

    On prête à Flaubert cette formule restée fameuse : "Emma Bovary, c'est moi !". Et vous Georges Lewi, êtes-vous Emma21 ?

    Je ne crois pas. En tous cas, pas exclusivement. Ce roman n’est pas une autofiction. Je suis également un peu Charles et un peu Rodolphe. Emma21 est un peu moi comme elle est un peu vous, une midinette (un être humain)  paumée dans un monde qui va trop vite où chacun  peut avoir l’illusion d’être arrivé avant même que d’être vraiment parti.

    Pourquoi avoir choisi la forme du roman en complément de l'essai ?

    Il y a trois ans, je me décidais, enfin, à mettre en œuvre ma promesse de jeunesse. J’en parlais alors à notre plus jeune fille, Anne-Flore, une  jeune spécialiste  de l’innovation marketing et des médias sociaux qui me parle du transmédia, cette nouvelle manière d’aborder l’écriture d’une histoire, un storytelling interactif à 360°. J’ai décidé d’inscrire ce mythe de Bovary dans cette logique d’écriture transmédia. Car c’est un mode d’écriture issu de la meilleure pédagogie, celui de la répétition. Sartre, Camus, La Fontaine, Homère, les Tragiques grecs bien avant moi ont compris qu’il fallait répéter intelligemment un message, c’est-à-dire le faire vivre sous diverses formes et formats. Le roman est la forme la plus facile à diffuser (avec la chanson), l’essai la plus construite, le théâtre la plus concise, et le blog mis en place spécialement : www.bovary21.fr la plus interactive…Ce jeu de miroir est passionnant.


    D'aucuns diraient que vous crachez quand même un peu dans la soupe avec cette satire de l'univers du marketing, avec son mélange de cynisme et de vacuité. Je suis pourtant tenté de poser la question un peu à l'envers… Je fais l'hypothèse que vous continuez à aimer le marketing : mais au fond pourquoi ?

    Je suis un amoureux du marketing et des marques. Celles-ci, à côté de la fonction transactionnelle des produits,(rendre accessibles les meilleurs produits au meilleur prix)  sont nos mythologies contemporaines (faute de mieux, sans doute) et nous servent souvent de bannière identitaire. Nos marques de voiture, de vêtements ou de desserts achetés « spontanément » nous en disent plus sur nous que bien des heures de réflexions… C’est pourquoi, je n’aime pas le marketing mensonger, le storytelling excessivement manipulatoire. Si les marques sont nos nouvelles divinités, elles n’ont pas le droit de se jouer des humains ! Pas plus que les anciennes divinités. Zeus y veillait personnellement. ! Les humains ont fabriqué les marques et les marques nous façonnent. Il y a jeu égal.  La triche n’est pas de mise. C’est celle que je dénonce dans Bovary21 tout en comprenant, avec indulgence et bienveillance, la difficulté d’être marketer aujourd’hui. Le peuple du marketing souffre car avec internet, les études traditionnelles, la segmentation de marché volent en éclat au profit de l’approche individuelle. J’aime beaucoup travailler avec les gens du marketing car ils sont attentifs, curieux, soucieux, souvent honnêtes mais on leur demande d’arracher dorénavant la lune et de la capturer au profit de leur entreprise. Ils n’osent pas (plus)  dire qu’elle est à portée du rêve des humains, mais inatteignable à qui veut la tenir en mains. Le marketing et le branding  sont  la représentation du bovarysme en micro-économie, acceptons qu’ils conservent une part de mystère, d’incertitude et d’inatteignable…

    Nota :

    Georges Lewi est professeur (Celsa) et l’un des experts les plus réputés en stratégies de marques. Il est l’auteur d’une dizaine d’ouvrages consacrées à la marque dont Branding Management (qui vient d'être ré-édité) et Mythologie des Marques.

    Blog :  www.mythologicorp.com

    Le roman  : Bovary21


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  42. Quels nouveaux outils pour analyser les discours des consommateurs ? Interview de Jean Moscarola, fondateur de Sphinx Développement.

    12 sept. 2013

    Depuis que les études marketing existent et plus largement depuis que l’on s’intéresse scientifiquement à la parole des individus, tirer du sens de leurs libres propos a toujours constitué un réel enjeu. Mais cet enjeu est précisément en train de s’amplifier considérablement avec le développement des réseaux sociaux et l’exploitation à des fins d’études des discussions sur le web..

    Qu’en est-il donc des outils et des logiciels permettant d’analyser cette parole ? Quoi de neuf en la matière ? Quels sont les progrès récents enregistrés dans ce domaine ? Pour quels usages ? Ce sont les questions que nous avons posées à Jean Mascarola, fondateur de Sphinx Développement, à l’occasion du lancement annoncé de leur nouvelle solution logicielle, Sphinx Quali.

    On parle aujourd’hui beaucoup du Big Data, qui est le thème de notre dossier du mois. Et dans ce contexte, on entend dire un peu tout et son contraire sur les possibilités que cela ouvre pour la communauté des marketeurs et des gens d’études. Quelle est votre vision à ce sujet ?

    Dans notre vision des choses, le développement du web et des réseaux sociaux représente une opportunité évidente et majeure pour les études marketing. Mais on voit aussi pas mal d’acteurs promettre un peu la lune. On capterait ce qui est disponible gratuitement sur le web, et on le transformerait en décisions, comme sous l’effet d’une baguette magique. Cela ne correspond pas à notre philosophie. Nous nous efforçons d’avoir une démarche réaliste, en proposant des outils et des services fiables qui facilitent le plus possible le travail des équipes marketing et des chargés d’études lorsqu’ils souhaitent exploiter les discours, en particulier ceux des consommateurs. C’est cette logique qui nous amené à développer Sphinx Quali, que nous allons très prochainement mettre sur le marché.

    Quels sont les principaux besoins auxquels doit répondre cette solution ? J’imagine que l’écoute du web est une des composantes les plus essentielles…

    En réalité, l’outil a été conçu pour répondre à trois grandes familles de problématiques. Vous avez raison, l’analyse de ce qui est dit sur les réseaux sociaux et les forums en fait partie. Plus largement, l’outil permet d’analyser ce que l’on appelle les contenus textuels non structurés. Cela comprend les textes rédigés sur les réseaux sociaux, mais aussi les articles de presse, les emails, les discours politiques, et par extension tout texte, quel qu’il soit. C’est une des problématiques qui, vous l’avez souligné, fait beaucoup parler d’elle. Mais le logiciel permet aussi de répondre à d’autres besoins, peut-être plus classiques, mais importants. Je pense en particulier au traitement des questions ouvertes dans le cadre des enquêtes (satisfaction, tests produits,…). Et aussi à la réalisation d’études qualitatives, avec des entretiens individuels ou des focus group.

    Nous rentrerons plus dans le détail de ce qu’apporte votre solution Sphinx Quali pour ces différentes problématiques. Mais très globalement, quels sont les grands progrès que vous avez intégrés avec le développement de cet outil, et quels sont donc les bénéfices pour les utilisateurs ?

    Il y a en fait trois grands axes de progrès avec Sphinx Quali.  Le premier progrès réfère à la notion d’intégration. C’est à dire que nous avons regroupé dans une même solution des moyens qui étaient jusqu’ici accessibles par différents logiciels spécifiques. On retrouve les outils d’analyse de contenu dans leurs contours traditionnels, les approches de données textuelles, et l’ingénierie linguistique, qui est la grande nouveauté technologique. On mobilise ces trois ressources dans une même offre. L’avantage pour le client est qu’il dispose ainsi d’une combinaison qui lui coute nettement moins cher.

    Le 2ème axe de progrès porte sur un aspect d’automatisation. Habituellement, l’utilisateur doit en passer par un nombre important de manipulations avant de parvenir à un résultat intéressant. Pour lui éviter cela, nous avons introduit ce que l’on appelle des synthèses automatiques. Si l’on s’intéresse à ce qui est dit sur le web sur un sujet comme celui de la vaccination par exemple, il suffit de se loguer sur le réseau, d’écrire « vaccination ». En 2 clics, vous disposez des caractéristiques linguistiques associées à ce sujet à ce thème sur le web et les réseaux sociaux.

    Si j’entends bien, l’utilisateur gagne du temps en évitant de tâtonner sur la mise en œuvre mais aussi sur la définition des étapes d’analyse…

    C’est tout à fait cela. Il dispose d’un mode opératoire efficace. Le dernier point de progrès a trait à l’intégration de services. En tant que client, on ne vous « abandonne » pas avec le logiciel. On vous donne la possibilité d’être aidé dans l’approfondissement de ce que produisent les automatismes. Ou bien encore nous faisons du développement complémentaire en fonction des besoins de l’entreprise, par exemple pour automatiser l’analyse des flux de messages qui lui parviennent.

    Pour être le plus concret possible sur les possibilités du logiciel, peut-on évoquer les différents outputs qui sont générés, en particulier dans l’analyse des contenus textuels ? Vous avez utilisé le terme d’automatisme : qu’est-ce que l’utilisateur obtient en termes de livrables, et quels sont ceux qui sont fondamentalement nouveaux ?

    En fait l’utilisateur obtient ce que nous appelons une synthèse, qui se décompose en plusieurs pages. La première d’entre elle présente les mots et les concepts clés qui sont contenus dans le texte analysé, ceux les plus fréquents. C’est ce qui procède d’un repérage des catégories grammaticales, dans un protocole où l’on retrouve la forme racine des mots. Cela repose sur l’exploitation d’un thesaurus, sachant que l’on peut effectuer des réglages : soit on reste relativement « macro » avec une trentaine de concepts. Ou bien l’on descend à un niveau plus fin avec 3600 concepts. Je précise que ce thesaurus est général ; il est donc parfois nécessaire de le compléter pour bien l’adapter au secteur d’activité dont il est question.

    C’est la vision globale ?

    Exactement. On obtient ensuite les catégorisations thématiques du corpus. C’est à dire que l’on présente les 3 à 5 grands types de discours, en s’appuyant sur un protocole de classification hiérarchique descendante. C’est un aspect extrêmement important dans l’analyse, sur lequel notre logiciel propose deux avantages essentiels : l’automatisation, mais aussi le fait que nous ayons intégré un moteur sémantique. Pour l’utilisateur, cela signifie que l’on peut mener la classification non pas sur des mots, mais sur des concepts. On dispose ainsi de classifications plus signifiantes, et plus robustes. Concrètement, comme le montre l’illustration, on obtient ainsi autant de nuages de mots qu’il y de grands types de discours, avec des termes qui s’affichent dans une police plus ou moins importante selon leur fréquence dans les discours. Chaque grand type de discours est caractérisé par les mots clés qui le distingue, et par les verbatim qui les illustrent. (figure 1 : exemple du Reblochon)

    On a identifié des types de discours. Mais est-ce que cela renvoie aux différents types de personnes qui se sont exprimées ?

    Pas nécessairement. Mais c’est très précisément ce que l’on obtient dans la suite de cette synthèse, qui a pour objet de caractériser ces catégories de discours. Qu’est-ce qui distingue celui qui s’exprime selon telle ou telle catégorie de discours ? On va donc utiliser les caractéristiques extérieures au texte disponibles, comme le sexe du locuteur, la date, la localisation géographique,… Et on ne va mettre en évidence que ce qui est influencé par ces éléments, que nous appelons des contextes. On est ainsi dans une logique de segmentation, on met le focus sur les différents types de discours.

    Est-ce que d’autres éléments sont inclus dans cette synthèse ?

    Oui, il y a un dernier éclairage extrêmement important, avec une vision graphique de l’orientation des opinions : quel est le pourcentage des opinions positives, négatives ou neutres ? L’utilisateur obtient également la vision à la fois des mots et des contextes spécifiquement associés à ces orientations. (cf. figure suivante)

    Je reprends ce dernier point, qui est bien sûr très parlant pour ce qui est du sens des discours. Est-ce que cela constitue une nouveauté absolue ?

    Ce qui est nouveau, c’est que l’on intègre les ressources de l’ingénierie linguistique. Dit autrement pour l’utilisateur, on avait bien cette notion d’orientation des discours dans les versions antérieures, mais selon une vision assez pauvre, qui supposait un travail important pour le chargé d’études. Il peut désormais l’obtenir automatiquement, et immédiatement.

    Voyez-vous d’autres fonctionnalités importantes à évoquer ?

    Oui. Je pense à un point qui a trait au travail d’analyse réalisé par les qualitativistes, ou bien encore dans le traitement des questions ouvertes. Dans ce type de travail, la première étape consiste à composer une grille de codification pertinente. En général, on définit cette grille sur la base d’un nombre conséquent de répondants, une centaine par exemple. Mais il y a toujours un risque, celui de passer à côté d’une certaine variété de discours. Notre outil apporte une aide précieuse en ce sens, d’une part parce qu’il aide le chargé d’études à établir une grille qui respecte réellement la diversité et la variété des discours. Et d’autre part parce qu’il va permettre de coder automatiquement les textes selon cette grille, via un processus d’apprentissage.

    Quelles sont les limites que vous identifiez aujourd’hui dans les possibilités de ce logiciel, et quels sont les développements futurs que vous prévoyez de réaliser ?

    Il y a une petite limite pour ce qui est de la langue. L’analyse de contenu, la classification, et toute la statistique textuelle fonctionnent à peu près sur toutes les langues. Par contre, l’analyse sémantique, qui repose sur le thesaurus, dépend des langues. Et actuellement, nous sommes limités au français sur ce point. Mais cette limite est toute relative puisqu’il est possible de travailler sur des textes après être passé par une traduction automatique, (comme avec ‘google traduction’ par exemple). On obtient du mauvais français, mais ce n’est pas un problème pour l’analyse de l’orientation des textes. Un projet de court terme est de faire en sorte que cette traduction automatique soit intégrée dans les fonctionnalités de Sphinx Quali. Un autre point est que le logiciel n’intègre pas le traitement des images. Cela fera partie des développements futurs.

    En termes de niveau de prix, combien coûte ce type de logiciel ?

    Nous sommes sur des niveaux de coût de licence annuel qui vont de 990 € à 1500 € par an, selon que les clients soient déjà utilisateurs de Sphinx iQ ou pas.

    Faut-il nécessairement acquérir le logiciel pour obtenir ces analyses ?

    Nous pouvons parfaitement effectuer la prestation via notre entité Sphinx Institute, soit dans le cadre d’un besoin ponctuel, ou bien dans un process systématique et automatisé. C’est ce qui nous permet de répondre aux besoins d’une population très large, qu’elle ait un profil études ou pas.


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  43. Naissance de Market Research People, une agence de recrutement dédiée à l'univers des études marketing.

    2 sept. 2013

    Et s'il manquait un lieu de rencontre spécifique au domaine des études marketing entre les besoins en recrutement des entreprises et les candidats à la recherche d'emploi ?

    Telle est substance l'hypothèse qui a inspiré la naissance récente de Market Research People, qui se positionne ainsi comme la première agence de recrutement entièrement dédiée à l'univers des études marketing. Son fondateur, William Yattah, répond aux questions de Market Research News, pour nous présenter ce nouvel acteur.

    Market Research News. Avec le lancement de Market Research People, vous prenez une initiative naturellement marquante pour notre secteur, que vous connaissez bien*. Qu'est ce qui vous a donné la conviction qu'un tel besoin existait et justifiait la création de cette agence ?

    William Yattah : Nous partons d'un constat très simple : que ce soit chez l'annonceur ou en institut, les directions Etudes éprouvent régulièrement des difficultés à trouver un certain nombre de profils et certaines compétences. Le phénomène n'est pas nouveau, mais les évolutions du marché ont amplifié ces difficultés, avec la montée en puissance du online, du digital, ou plus récemment des études sur mobile. Cela oblige les directions d'Etudes à trouver de nouvelles compétences, souvent à la croisée des études, du marketing ou du commercial, et à aller chercher de nouveaux profils. Souvent des gens jeunes, avec typiquement une dizaine d'années d'expérience, et qui sont issus des pionniers du online et du digital. Mais comment les approcher ? Comment les interesser à participer au développement de la mutation qui s'opère ? Market Research People est là pour les aider dans cette démarche.

    Concrètement, comment fonctionne le service ? Imaginons que je sois le responsable d'un institut, ou le patron du marketing ou des études côté annonceurs…

    La personne nous fait parvenir une "job description" que nous finalisons avec elle ; nous faisons le tour du domaine concurrentiel...puis l'offre est diffusée sur viadeo, sur notre réseau Linkedin, et sur notre site.  La diffusion est donc ciblée. Nous opérons à une sélection des profils lors d'entretiens téléphoniques et en face à face. Et les candidatures sont envoyées au fil de l'eau à notre commanditaire. C'est le déroulé classique d'une opération à l'issue de laquelle notre client recrute un candidat en CDI, ou en CDD.

    Combien est-ce que cela me coute ?

    Dans ce cadre-là, nous facturons un petit coût fixe pour le lancement de la recherche. Puis, nous demandons un pourcentage du salaire de la personne recrutée, ce qui est la mécanique propre à l'activité des cabinets de recrutement, sachant que nos tarifs sont particulièrement compétitifs. Mais nous proposons également un autre type de service, qui consiste à "placer" à la manière des SSII, des profils que nous avons identifiés comme étant en ligne avec les besoins de nos clients. Dans ce cas, c'est nous qui effectuons le recrutement, et facturons ainsi au client une prestation de service, ce qui le décharge de tout le volet administratif qu'implique un recrutement.

    Et si je suis en recherche d'emploi, je retrouve donc les annonces sur les réseaux sociaux et sur le site de Market Research People.


    C'est tout à fait ça.

    Avez-vous de premières idées sur la nature des recrutements qui devraient transiter par votre agence, et en notamment sur l'équilibre des besoins et des annonces entre les instituts d'études et les entreprises consommatrices d'études (les annonceurs) ?


    Le démarrage de notre activité est encore très récent, mais nous voyons déjà des dominantes se profiler autour de 3 grands types de besoins : des instituts de taille moyenne qui n'ont pas de direction des ressources humaines et ne peuvent donc pas consacrer beaucoup de temps à recruter, les Top 10 qui cherchent des seniors et des profils de Top Management ; ou bien encore les annonceurs ou agences médias qui disposent d'un service etudes.

    Les réseaux sociaux offrent des possibilités de plus en plus importantes pour satisfaire les besoins de recrutement des entreprises. En d'autres termes, est-ce que les LinkedIn et réseaux sociaux ne sont pas aujourd'hui des concurrents redoutables pour votre activité ?

    Nous ne considérons pas les réseaux sociaux comme des concurrents, mais comme des moyens. Si je prends l'exemple d'une société Anglaise qui recrute via sa page linkedin UK pour un poste en France, elle recevra 90% de CVs inutiles. De plus, si une société à forte notoriété recrute et ne reçoit que peu de retours, cela peut entacher son image : on dira qu'elle n'attire pas ou qu'il ne fait pas bon de travailler chez elle. A contrario, certaines sociétés restent encore peu connues des candidats et de talents. Elles auront du mal à attirer l'attention de certains profils.

    Le périmètre est-il spécifiquement celui de la France ou bien est-il plus large ?


    Le périmètre est celui du recrutement en France pour des sociétes francaises ou internationales. Les cabinets Anglo Saxons peuvent faire appel à MRP pour déleguer le recrutement sur la France dans le cadre de l'ouverture de leurs activités.

    Enfin, quelles garanties donnez-vous pour assurer la meilleure rencontre possible entre l'offre et la demande ?


    Nous garantissons la cohérence du profil, comme le fait un chasseur de tête. Cela n'ôte en rien la responsabilité de l'entreprise dans le choix final, avec la part incompressible de risque qu'il peut y avoir dès lors que l'on recrute une personne. Et il revient bien sûr au candidat de faire ses preuves !

    * William Yattah a travaillé chez Microsoft et a développé l'activité commerciale de nombreux acteurs dans l'univers du service et des progiciels de CRM. Il était précédemment directeur du développement de l'activité annonceurs & agences au sein de Toluna France.


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  44. Quand une PME française part à la conquête du monde : interview exclusive de Frédéric-Charles Petit, président et fondateur de Toluna.

    16 juil. 2013

    En l’espace d’un peu plus de dix ans, une PME française réunissant une dizaine de salariés rue d’Aboukir dans le sentier parisien est devenue un des leaders mondiaux dans le domaine des panels on line, régulièrement cité parmi les acteurs les plus innovants dans l'univers des nouvelles technologies, avec près de 900 collaborateurs et des bureaux répartis aux quatre coins du monde.

    Cette histoire est celle de Toluna, un acteur atypique de l’univers des études marketing, que son fondateur Frédéric-Charles Petit a accepté de dévoiler au cours de cet entretien exclusif avec Market Research News.

    Market Research News : Dans l’histoire d’une entreprise, la phase de la conception suscite naturellement une curiosité toute particulière. Quand et comment vous est venue l’intuition qui a fait naitre Toluna ?

    Frédéric-Charles Petit : L’idée m’est venue en 2000, mais je m’empresse de préciser qu’elle n’est pas née d’un coup d’un seul, à partir d’une page blanche. Elle s’est plutôt imposée à l’issue d’une réflexion progressive, après avoir testé différentes pistes. Ayant vécu quelques années aux Etats-Unis, j’avais été marqué par l’éclosion d’un certain nombre de sites tels que consumerreviews.com, ou productopia.com, qui étaient ce qu’on peut appeler des comparateurs d’opinions. On parlait à l’époque « d’infomédiaires », qui est un terme qui me semble avoir disparu depuis. Le fait est qu’à partir de cette observation, j’ai eu cette intuition qu’il allait se produire quelque chose de majeur autour de ce principe qui, en résumé,  consistait à capter de façon massive les opinions des consommateurs vis-à-vis des produits ou des services des entreprises. J’étais convaincu que ce phénomène allait profondément transformer les relations entre les marques et les consommateurs.

    Aviez-vous des connexions avec les acteurs d’internet ? Ou bien avec le domaine des études ?

    Absolument pas ! J’exerçais la profession d’avocat, spécialisé dans le domaine des fusions acquisitions. J’étais donc bien loin de tout cela. Mais j’ai eu cette chance d’observer ces prémisses aux Etats-Unis, qui sont souvent en avance de phase sur des tendances importantes, et qui constituent donc un fantastique terrain d’observation. Bien sûr, il n’existait rien d’équivalent en France ni même en Europe. Lorsque j’ai formalisé un premier business model, il partait simplement de cette notion d’info-médiation. J’avais l’intuition que cette collecte pouvait potentiellement intéresser le domaine des études, mais celui-ci n’était qu’un aspect parmi d’autres du modèle économique.

    Vous présentez donc ce business model pour obtenir un financement. Et ?

    Je le présente en effet à un investisseur anglo-saxon, et là, c’est la surprise. Là où je m’attendais à n’entendre que des commentaires ou des remarques sur la façon d’optimiser l’approche en vue d’autres présentations, l’investisseur se déclare prêt dès cette entrevue à mettre deux millions de livres sur la table. Et il pose une condition : celle que je démissionne de mon job d’avocat, en gage de mon implication et de ma capacité à prendre les risques nécessaires. Le montant des deux millions peut paraître très important, mais quelques semaines avant, Ciao avait levé 15 millions de dollars aux Etats-Unis pour une idée qui reposait globalement sur le même grand principe général.

    Cela se passe en 2000, avant l’explosion de la fameuse bulle internet…

    Coup de chance énorme en effet, la rencontre a lieu quelques semaines avant l’explosion de la bulle. Il est évident que nous n’aurions jamais obtenu le moindre financement si la réunion s’était tenue après. La chance était avec nous, mais au fond je crois que ce facteur est quasiment toujours déterminant dans la réussite des entreprises, de même que je suis convaincu de l’importance du timing. Une semaine trop tôt ou trop tard, et tout peut basculer. Dans notre histoire, je considère même que la chance a doublement joué en notre faveur. D’une part, cette bulle a explosé après que nous soyons parvenu à convaincre un investisseur. Mais cet événement nous a aussi contraint à avoir une approche plus rationnelle qu’elle n’aurait pu l’être. Cela nous a obligé à nous focaliser sur les pans d’activité les plus intéressants, et à adopter une conduite d’affaires très prudente. Il nous fallait être parcimonieux dans l’utilisation de notre cash là où l’éco-système d’internet encourageait jusqu’alors les dirigeants à « flamber » beaucoup d’argent en un temps record. C’est ainsi que nous avons fait le choix de nous concentrer sur l’univers des études, qui ne devait peser que 10% de notre modèle économique originel.

    Vous « débarquez » donc dans l’univers des études en 2000, avec des solutions on-line.

    Tout à fait. Nous démarrons notre activité à un moment où les études on-line n’existaient pour ainsi dire pas, ce qui nous a valu un accueil qui n’était pas des plus enthousiastes. Beaucoup d’acteurs ne comprenaient pas notre démarche. Mais nous avons appris beaucoup de choses dans cette période très particulière post-explosion, qui était une sorte d’hiver nucléaire. Cela nous a incité à intégrer des personnes qui venaient d’autres univers, à nous ouvrir à de nouvelles approches. Et cela nous a aussi donné beaucoup d’énergie pour convaincre, pour aller pousser les bonnes portes. Je crois beaucoup à cet avantage à être un « ousider », et à pouvoir ainsi observer un secteur, un métier ou une industrie de l’extérieur. C’est le fait d’être à l’extérieur qui permet d’avoir une acuité particulière aux dysfonctionnements, aux « anomalies » qu’il peut y avoir dans une industrie, et donc d’être innovant. En l’occurrence, nous n’avions pas grand chose à perdre avec cette vison-là, si ce n’est bien sûr notre temps, notre énergie, et les fonds que nous avions levés…

    Les débuts ont donc été assez difficiles...

    Oui, c’est vrai. Je nous revois dans le Sentier, rue d’Aboukir, avec un bail précaire et autour de nous des gens qui poussaient des rouleaux de tissus, ou bien encore des dames faisant le pied de grue dans les cages d’escaliers… Et là encore, la chance arrive. Au moment où le propriétaire résilie le bail, ce qui signifie que nous nous retrouvons à la rue, nous bénéficions d’une aide immédiate et tout à fait providentiel de Paris Développement, que je ne remercierai jamais assez. Mais c’est clair, les débuts ont été difficiles. Nous étions peu nombreux, nous avions très peu de clients. Quand le téléphone sonnait une fois dans la journée, tout le monde se levait pour prendre l’appel ! Nous nous réunissions à 5 ou 6 pour des enjeux ou des projets à 2000 €. Cela semble un peu fou, mais en même temps je crois que c’est une bonne chose de connaître cela, et d’être obligé de mettre les mains dans le cambouis. C’est souvent lorsque les dirigeants pensent avoir en main un bâton de maréchal que les difficultés arrivent pour l’entreprise ! Nous avons commencé à avoir des clients en 2002, où nous avons du faire 250 K€ de chiffres d’affaires. Puis les choses se sont enclenchées, nous sommes passés à 500K puis à 1,5 million en 2004.

    L’activité démarre donc autour de votre panel ?

    Oui, nous avions le panel, mais nous n’avions pas d’outil de sondage à proprement parler. Nous ne venions pas du monde des études, et les outils qui étaient alors disponibles sur le marché nous paraissaient extrêmement complexes. C’est ce qui nous a motivé à créer notre propre solution, avec le choix de ne pas partir sur une option de type Client Server, mais plutôt sur une solution hébergée, ce que l’on appelle un ASP (Application Service Provider), qui donne cet avantage clé de pouvoir y accéder de partout. Et là nous avons eu une très bonne surprise. Alors que nous rencontrions des difficultés à vendre des études, les clients étaient bluffés par la qualité d’Automate Survey et ses possibilités, tant pour générer les questionnaires, intégrer les données, élaborer le reporting… En 2002 / 2003, nous avons ainsi lancés Automate Survey et Panel Portal, ce qui nous a mis en situation de pionnier sur ces activités de software et de panel. J’ai alors pris la décision stratégique qui me semblait s’imposer, celle de renoncer à l’activité étude en tant que telle, pour se focaliser sur ce qui est apparu comme notre savoir-faire différenciant : collecter des données, et mettre à disposition de nos clients la technologie dont ils avaient besoin.

    Qui ont été les premiers clients ?

    Club Internet a tout de suite été preneur d’une licence, suivi par Adventis Pasteur. J’ai un souvenir particulièrement fort également de notre premier rendez-vous chez AOL, qui nous avait demandé de faire une démonstration dans leurs locaux à Washington, où nous sommes allés alors que nous n’étions pas du tout certains de rentabiliser le prix du billet d’avion ! Nous nous sommes ainsi retrouvés à effectuer notre démonstration devant plus de 25 personnes, et avons décroché ce qui nous a paru à l’époque être un très gros contrat, et qui devait être de l’ordre de 15000€. J’étais tellement heureux d’avoir ce chèque que j’ai bien du mettre 15 jours avant de l’encaisser ! C’était un motif de fierté important pour nous; cela démontrait que nous étions à même de répondre aux besoins d’entreprises importantes et exigeantes. Très vite également, il est apparu que nous avions un savoir-faire évident et parfaitement déclinable sur la construction de panels, ce qui nous a permis de répondre aux besoins de clients internationaux, notamment en Grande-Bretagne et aux USA. C’est ainsi qu’à partir de 2004, notre CA hors France a commencé à dépasser la barre des 50%.

    Pour vous, cela correspond à un point d’inflexion majeur pour l’entreprise ?

    Oui, c’est évident. Il m’est apparu très tôt que nous ne pouvions pas nous limiter à être une société de panels focalisée sur la France. La pérennité et le développement de l’entreprise passaient nécessairement par l’international. Nous réalisions à l’époque 1,5 million de CA, avec une équipe d’une dizaine de personnes. Avec les investisseurs, nous avons fait l’analyse qu’il ne nous était pas possible de poursuivre notre croissance en continuant à travailler comme nous le faisions, avec des bouts de ficelle. Pour construire des panels, il nous fallait ouvrir des bureaux dans d’autres pays, recruter des talents, et donc dépenser pas mal d’argent. C’est ainsi que nous avons pris la décision de coter la société sur le marché AIM, ce qui nous a permis de lever 5 millions de livres sterling, soit l’équivalent de ce qui nous avait permis de « tenir » pendant 5 ans. Et c’est ce qui nous a donné la possibilité d’ouvrir des bureaux aux Etats-Unis, en Grande Bretagne, en Allemagne, aux Pays-Bas, en Australie,… De fait, nous avons ainsi enregistré une forte croissance interne, puis externe avec le rachat de Ciao Survey et de Greenfield Online, mais tout cela s’est produit sur la base d’un business model qui est resté très constant.

    Comment analysez-vous votre activité par rapport à celles des études ? Est-ce qu’il s’agit d’un business purement « incrémental » par rapport à celui des instituts d’études ?

    Ma vision est en effet que nous ne sommes pas concurrents des instituts. Il y a entre eux et nous une communauté d’intérêts, et nous sommes avant tout leur fournisseur, même si nous avons bien sûr d’autres clients, tels que les agences média et les agences de communication. Nous répondons aux besoins de collectes d’informations des grands groupes d’études internationaux, mais nous permettons aussi à des sociétés d’études franco-françaises d’avoir accès à des outils de recueil dans le monde entier. En tout état de cause, je suis convaincu que le développement des études sera étroitement lié aux évolutions de la technologie, et qu’il reste encore beaucoup à faire ! Si l’on regarde l’industrie dans sa globalité, il me semble assez évident que les études ont pris un peu de retard, notamment par rapport à ce qui se passe sur les réseaux sociaux, et face à aux enjeux du fameux big data. Pour ce qui est des offres du type « do it yourself », je ne crois pas du tout que cela constitue une menace pour l’industrie. Je le vois même plutôt comme une opportunité.

    En quoi est-ce une opportunité pour l’industrie des études ?

    De mon point de vue, cela ne menace pas les études traditionnelles ; mais cela contribue à faire des études un marché de masse. Si je regarde les derniers projets effectués avec notre outil en libre service QuickSurveys, cela va de 100 € à 6000 €. On ne peut pas comparer cela à une étude online traditionnelle. La personne ou la petite entreprise qui a effectué le projet en « do it yourself » à 100€ n’a pas les moyens de se payer les services d’un institut. Il s’agit donc bien pour l’essentiel d’un nouveau marché, avec des besoins qui n’étaient pas couverts jusqu’ici, ceux de consultants, de free-lance, ou de petites sociétés. Au fond, la taille du marché des études n’a que peu évolué au cours de ces dix ou vingt dernières années. La technologie permet d’ouvrir de nouvelles possibilités ; et je ne crois pas que l’on puisse aller à l’encontre du développement de celle-ci. Soit on accompagne ce développement, en voyant comment on peut l’utiliser, soit on se coupe de la réalité et des besoins du marché.

    Ces évolutions tendent à remettre en cause les frontières de l’industrie…

    Bien sûr. On le voit par exemple avec une opération telle que le rachat de Market Tool (une importante société d’études traditionnelle) par Survey Monkey, qui compte plus de 9 millions d’utilisateurs et qui est en réalité le premier outil de sondage au monde. J’ai le sentiment que ce phénomène est passé un peu inaperçu, alors qu’il me semble très emblématique de cette porosité des frontières, et de la vraisemblable arrivée en force de nouveaux acteurs.

    J’imagine que l’attitude des sociétés d’études est très différente selon les pays où vous intervenez…

    C’est évident. Les européens - et en particulier les français que nous sommes - avons une capacité étonnante à nous lancer dans des débats où il peut y avoir beaucoup de dogmatisme. Les anglo-saxons sont nettement plus pragmatiques que nous, ce n’est pas une légende ! On le voit sur ces questions autour du « do it yourself », ou bien encore dans les débats sur la qualité des panels. Je ne suis naturellement pas en train de dire qu’il n’y a pas d’enjeux sur ces questions-là. Toluna est à ma connaissance la seule société de panels qui soit présente au sein du conseil d’administration de l’ARF* (Advertising Research Foundation), qui concentre autour d’elle une très grande partie des initiatives en faveur de la qualité des panels aux Etats Unis. Nous participons aussi activement aux grands groupes de travail sur la qualité en France et en Europe (Syntec, ESOMAR etc.) Les différences de mentalité étaient bien sûr criantes au moment du démarrage des études on-line. En France, beaucoup de personnes du milieu des études étaient très sceptiques. Heureusement, d’autres personnes refusaient ce dogmatisme comme Philippe Guilbert (NDLR : Philippe Guilbert, DG France de Toluna) en croyant fermement aux possibilités du online. Aux USA, plus qu’ailleurs, la discussion entre les acteurs se concentre sur le thème de l’innovation : comment pouvez-vous m’aider à être encore plus innovant ?

    Quelle est votre vision du marché et des acteurs français des études ? Quel pronostic portez-vous sur la façon dont il peut évoluer ?

    Je crois réellement qu’il y a de très beaux acteurs en France. Je pense en particulier à des sociétés qui ont des ambitions internationales, qui bouillonnent d’initiatives, qui innovent. Ce sont des acteurs avec lesquels l’échange se pose dans des termes positifs : comment est-ce que l’on s’entraide pour mieux réussir encore à l’international, avec ces nouveaux marchés en Asie, en Amérique Latine,… Je ne suis vraiment pas inquiet pour ces acteurs qui avancent, qui sont une posture dynamique. A mon sens, la clé est de parvenir à contourner le dogmatisme, de ne pas être sur des positions systématiquement défensives. C’est le dogmatisme qui empêche l’innovation ; et c’est l’innovation qui fait l’avenir d’une industrie.

    Vous avez évoqué l’importance de la chance dans la réussite d’une entreprise, ainsi que cette sorte « d’étrangeté » qui permet d’aborder les choses avec un œil neuf et d’innover. D’autres éléments vous semblent déterminants pour la réussite d’une entreprise ?

    Les éléments que vous citez me semblent clés en effet. La chance, la « baraka », cela compte pour beaucoup. Je rajouterais un autre élément qui me semble également essentiel. C’est cet état d’esprit qui consiste à toujours essayer de recruter des individus qui sont plus forts que vous ne l’êtes vous-même. Je suis souvent frappé par cette obsession que beaucoup de dirigeants ont, de ne surtout pas recruter des individus qui risqueraient de prendre un jour leur job. Je crois réellement que c’est une erreur, qu’il faut s’entourer de personnes qui sont meilleures que vous. Ce sont elles qui vous apprennent et vous font progresser. Et rien ne me semble plus important précisément que ce désir de s’améliorer encore et toujours.


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  45. Qu'est-ce que le design peut apporter aux études marketing ? #1 - La vision de Diouldé Chartier-Beffa (D'Cap Research)

    15 juil. 2013

    La psychologie, l’ethnologie, la sémiologie, les statistiques,… A l'évidence, la capacité à intégrer des disciplines diverses et variées figure en bonne place dans les composantes génétiques majeures de l'univers des études marketing. Et le design fait manifestement partie des domaines de compétence qui suscitent aujourd’hui un engouement croissant auprès du public des « marketing researchers ».

    Mais quelle est la raison de cet intérêt ? Qu’est-ce que le design peut apporter aux études marketing ? Ce sont les questions que nous avons posées à Diouldé Chartier Beffa, dirigeante et fondatrice de D’Cap Research, une jeune et petite structure qui a récemment pris l’option d’intégrer cette compétence.

    Market Research News : Intégrer une compétence 'Design' au sein d'une petite structure dédiée aux études marketing est un parti-pris fort. Qu'est ce qui vous a motivé à prendre cette option ?

    Dioudé Chartier-Beffa : En réalité, il s’agit bien d’une double motivation. La première est assez évidente : il est naturellement intéressant d’utiliser la compétence design au moment de la restitution des études, au travers de ce que l’on appelle la datavisualisation. Mais le design nous apporte également beaucoup au moment de l’analyse, et donc dans le contenu même de notre métier.

    Quel a été l’élément déclencheur de cet intérêt ? Comment avez vous découvert en particulier l’apport du design dans les phases d’analyse ?

    Cela s’est fait un peu par hasard. L’an dernier, j’ai demandé à Ben Chartier, qui est designer, de réfléchir à une charte graphique pour présenter notre Observatoire Système D, une étude en souscription que nous avons menée sur les stratégies de débrouille des Français depuis la crise. Pour s’imprégner de l’étude il a participé dès l’amont au dépouillement des résultats. Nous avions délibérément organisé celui-ci selon un mode collaboratif, avec des personnes issues de différentes disciplines. Le processus intégrait des séminaires d’interprétations collectives, intercalés entre les séquences d’analyse individuelle des différents pans de l’étude menées par nos qualitativistes. Dans ce contexte, j’ai été frappée par ce qu’un regard qui a été formé par le geste, le signe, la forme, la couleur, la géométrie des choses pouvait apporter à l’intelligence des données et des situations. C’est une forme de perspicacité et de sensibilité qui manque à l’analyse uniquement fondée sur le « logos » - le verbe – qui prévaut en quali. Du coup je me suis dit que le design devait absolument être intégré au cœur de notre métier d’analyse, dès l’amont. Après le QI (quotient intellectuel) on a inventé le QE qui reflète l’intelligence émotionnelle ; on devrait aussi créer le QS, le quotient sensible !

    Vous avez évoqué l’apport du design au moment de la restitution. Partagez-vous le sentiment que les annonceurs sont de plus en plus sensibles à la qualité de cette phase-là ?

    La question de la restitution des données quali, qu’elles viennent du web ou du quali classique, est en effet devenue un enjeu stratégique. Notre métier de qualitativistes est d’accéder à la complexité, de structurer le flou, l’incertain, l’inconnu, pour le rendre lisible et le transmettre afin qu’il soit transformable en décisions pour l’annonceur. Or les rapports quali s’arrêtent au milieu du gué : ils restent eux-mêmes complexes, et nécessitent un temps de digestion que le décideur n’a plus. Avec la quantité d’informations qui bombardent nos clients, et qu’ils doivent traiter pour décision en un temps toujours raccourci, les gros rapports powerpoint ne sont souvent plus très adaptés. La perspective d’une présentation d’étude est un pensum, relire le rapport a posteriori est une souffrance pour les gens d’étude. Quand aux Directeurs marketing, au-delà de 2 pages de « toplines » ils décrochent ! Et ils ont raison. C’est une question de préservation de leur « santé neurocognitive », si je puis dire ! Pour réduire la complexité et la rendre métabolisable sans l’aplatir, il faut passer par les circuits sensoriels du cerveau, infiniment plus rapides et plus agréables à utiliser que le cortex (la partie qui raisonne). Le design dynamique, qui associe le visuel et l’action (je clique, il se passe quelque chose que je vois immédiatement et qui m’informe) utilise ces circuits-là.

    L’enjeu n’est quand même pas tout à fait le même selon qu’il s’agisse d’une démarche qualitative ou d’une étude quantitative ?

    D’une certaine façon, le problème est peu moins aigü dans le domaine du quantitatif : le chiffre est déjà une réduction formidable de la complexité ! Mais avec la limite que l’on sait : il faut connaître à l’avance les réponses pour les mesurer. Or dans la mutation accélérée à laquelle nous sommes confrontés, le monitoring de l’incertain, de ce qui n’est pas déjà défini et nommé, est plus que jamais nécessaire pour progresser. C’est le boulot du quali.

    Mais les frontières bougent ! Avec le quali disponible dans des quantités massives sur le Web des conversations, le quali peut aujourd’hui donner des mesures quantitatives, qui permettent aux décideurs d’asseoir des décisions sur des données encore plus complexes (car encore moins normées qu’en quali sollicité), mais aussi plus solides car plus hiérarchisables. Ainsi l’enjeu est décuplé par la complexité et le nombre, mais les possibilités techniques le sont aussi : nous entendons bien les utiliser au service de nos clients !

    La couche « datavisualisation » peut représenter un coût important. Ce coût est-il facilement compatible avec l’économie propre des études qualitatives ?

    Vous avez raison, l’enjeu de la datavisualisation  peut aussi se traduire en termes économiques, qui est le point noir du quali. C’est un gros investissement, certes, mais à terme elle permettra des gains de productivité considérables, à la fois dans la façon de le produire (finies les heures de rédaction et de mise en page !) et dans l’efficacité de sa transmission au commanditaire. Aujourd’hui nous sommes obligés de dissocier le workshop stratégique de la présentation des résultats d’études, car celle-ci prend déjà beaucoup de temps. Demain, DCAP devra pouvoir donner au directeur marketing ou innovation, en quelques touches sur une tablette, les moyens  de clarifier sa vision. Les réunions chez le client seront plus intéressantes et plus créatives car ne serviront plus à absorber l’information pendant 3 heures, mais à partager les idées et prendre la décision ou l’orientation qu’il faut.

    Quels sont les premiers chantiers pour lesquels vous avez mobilisé cette compétence ?

    Nous avons réalisé une première maquette interactive des résultats de l‘Observatoire Système D. C’est ainsi qu’avec 4 ou 5 pages web, nous sommes arrivés à dire l’essentiel de cette étude qui tient par ailleurs dans un rapport de 150 pages word et une présentation ppt de 70 pages !

    Pouvez-vous évoquez d'autres chantiers pour lesquels cette compétence devrait être fortement mise à contribution ?

    Le chantier design de cette année sera concentré sur Net-Conversations, notre outil d’analyse des conversations spontanées sur le web social. Pour faire écho au point que nous avons évoqué précédemment, il s’agira bien de passer de la visualisation ad hoc de chaque étude, à l’automatisation d’une grande partie du rendu, de façon à ce qu’il ne nous reste, à chaque étude, qu’à nous concentrer sur l’unique, l’irréductible, bref la pointe fine de la valeur ajoutée.

    Et l’année prochaine, notre grande ambition est de systématiser une visualisation de toutes les études qualitatives. Ca va demander pas mal de recherche fondamentale, car trouver les invariants de la pensée dans ce qu’il y a de plus ad hoc – le quali – puis leur donner une forme visuelle est une gageure. Masi l’enjeu est énorme, pour les annonceurs et pour toute la profession. Encore une fois, c’est sa traduction économique que je vise : moins cher et plus actionnable pour les clients, moins douloureux et plus rentable pour nous !

    Vous auriez pu faire le choix de recourir à des compétences "design" via des prestataires externes. Pourquoi avoir fait le choix d'internaliser cette compétence ?

    C’est bien l’expérience qui nous a naturellement mené à cette option. Nous avons commencé à fonctionner selon ce mode de prestation externe. Et c’est chemin faisant, en réalisant à quels multiples titres elle est stratégique que nous avons décidé de l’internaliser.


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  46. Certaines couleurs font-elles plus vendre que d’autres ?

    11 juil. 2013

    Depuis la nuit des temps peut-être, ou disons au moins depuis qu’existent des magasins avec des rayons et des présentoirs de produits, les acteurs du marketing, du commerce et du design se posent régulièrement cette question. Certaines couleurs font-elles plus vendre que d’autres, et le cas échéant lesquelles ?

    Qu’en est-il réellement ? Quelles sont les règles du jeu en matière d’usage des couleurs pour faciliter le bon repérage des produits auprès des consommateurs, et donc leur vente ? Ce sont les questions que nous avons posées à Isabelle Goisbault (DG de Stratégir en charge de l’innovation) et Jean Christophe Charrier (Directeur de Toonga, département Images & Technology de Stratégir), dont la société est spécialisée dans les études Shopper et les tests de packs.

    Market Research News : Tout le monde admet l’importance clé des couleurs dans la définition de l’identité des marques et des produits, et dans les émotions qu’elles renvoient. Mais peut-on aller jusqu’à dire que certaines couleurs font plus vendre que d’autres ?

    Jean Christophe Charrier : Vous avez tout à fait raison de rappeler l’importance clé de la couleur, que certains considèrent même comme étant la dimension la plus émotionnelle d’un packaging. Mais dès lors qu’il est question de comportement du shopper sur le point de vente, les choses sont en réalité assez complexes parce que la notion d’environnement est primordiale. Dit autrement, la perception d’une couleur est très fortement dépendante des autres couleurs qui l’entourent.

    Chaque couleur a pourtant un sens bien précis, en tout cas pour une culture donnée…

    C’est vrai. Avec en effet des différences de sensibilité qui peuvent être importantes selon les pays, les cultures, ou même les catégories de personnes à l’intérieur d’une même culture, au-delà même de la subjectivité de tout un chacun. Mais quand il est question du comportement en point de vente, la notion d’environnement est incontournable. Par définition ou sauf cas exceptionnel, le produit n’est jamais tout seul dans un rayon. Il est présent parmi d’autres, ou dit autrement, il est une couleur (ou un jeu de couleurs) parmi d’autres ! Et du coup, une couleur va toujours fonctionner de façon « relative » aux autres. On peut faire le parallèle avec la notion de forme et de taille. Un même produit peut paraître grand s’il est entouré de produits de plus petite taille, ce qui aura naturellement un effet sur son impact visuel auprès des consommateurs, ou bien il peut au contraire apparaître comme très petit, et bénéficier ainsi d’un impact bien moindre…

    Quelles sont donc les règles du jeu pour accrocher le regard du shopper ?

    Dans ce cadre qui fait la part belle à la notion d’environnement, il est évident que la notion de contraste est essentielle. L’utilisation et la juxtaposition des couleurs primaires que sont le rouge, le jaune et le bleu a précisément pour effet de produire des contrastes forts, qui sont renforcés si le fond est noir. A contrario, le contraste est atténué lorsque les couleurs contiennent des composantes communes. Le noir et le blanc sont bien évidemment le « tandem » qui assure le meilleur contraste. Mais c’est bien connu, ce ne sont pas des couleurs en tant que telles. Si l’on s’en tient aux « vraies » couleurs, l’association du violet et du jaune est particulièrement efficace de ce point de vue-là. S’il existe en rayon un produit de couleur jaune, le fait de positionner à côté de lui un produit violet va générer un fort contraste, et va donc permettre à ces deux produits de bénéficier d’un fort impact visuel en créant ainsi une rupture visuelle dans le rayon.

    On associe aussi aux couleurs une notion de chaleur, avec des couleurs dites chaudes ou froides. Ce paramètre est-il important ?

    Là-encore, et même si cela peut paraître un peu déconcertant, ces notions sont relatives. Il y a bien des couleurs qui, toutes choses étant égales par ailleurs, sont qualifiées de chaudes. C’est le cas du rouge, du orange et du jaune, que l’on oppose aux couleurs froides que sont le vert, le bleu et le violet. Mais en point de vente, une couleur n’est chaude qu’en relatif avec les autres couleurs présentes.  Une couleur comme le vert par exemple peut paraître chaude si elle est entourée de couleurs plus froides.

    L’emplacement des produits en rayon joue donc un rôle important sur leur impact visuel. Mais dans quelle proportion cela peut-il jouer ? Les performances ne vont pas varier du simple ou double ?

    Isabelle Goisbault : les expériences que nous avons pu mener nous montrent au contraire que l’impact est énorme. Sur un exemple récent dans le domaine du Pet Food, à niveau de facing identique et en faisant simplement varier l’organisation des colonnes de produits, nous avons pu voir que l’impact spontané* du produit pouvait passer de 5 à 12 et même 16% selon les configurations. Et bien sûr, cet impact est déterminant dans la performance commerciale du pack et de la marque

    En d’autres termes, une fois que la couleur du produit est défini, il est impératif de trouver le meilleur positionnement possible du produit en rayon, à moyens identiques. Il faut donc faire des tests…

    Objectivement, il est clair que c’est bien la meilleure façon d’optimiser les choix et les décisions. Mais je pense qu’il est important de rajouter que les différentes combinaisons possibles n’ont pas qu’un effet sur la performance de tel ou tel produit. Cela peut également avoir un impact majeur sur la perception du consommateur quant à l’agrément de l’achat en rayon, mais aussi et surtout sur le niveau global des ventes du rayon, ce qui est bien sûr un élément capital à la fois pour le distributeur et les industriels concernés. Ceci est possible par des résultats « coloriels » qui renvoient auprès du shopper l’image d’un rayon bien organisé ou non, dont la présentation est harmonieuse ou non ou dont l’organisation aide le shopper à trouver ce qu’il cherche.

    On voit sur le marché des études des solutions de tests de linéaires en mode virtuel, avec des écrans. De votre point de vue, ces tests sont-ils efficaces pour déterminer les meilleurs choix dans l’agencement des produits et leur emplacement.

    Le principe de réalisme de la situation de test est vraiment une condition clé pour disposer d’une lecture correcte. Ce réalisme passe par un certain nombre de paramètres, dont celui de la taille. Nous avons pu mener des expériences avec Lactalis Nestlé Produits Frais par exemple, en effectuant des tests en parallèle avec d’un côté un poster reproduisant le linéaire à taille réelle, et d’autre part un linéaire sur écran d’ordinateur. Avec les mesures eye-tracking, on voit très bien que l’attention des shoppers ne se fait vraiment pas de la même manière, avec en particulier une très forte focalisation de leur regard vers le centre du rayon dans la configuration du « petit écran ». Et cela conditionne bien sûr très fortement l’estimation des potentiels de vente des produits, qui étaient en l’occurrence des « desserts spécialités ». Selon les dispositifs, la part de choix d’un produit important passait de 14 à 33% ! Il faut donc être très prudent avec les tests sur écrans d’ordinateurs, qui présentent des limites majeures pour ce type d’objectif car ils ont du mal à reproduire une situation d’achat réaliste.

    Enfin, qu’est ce que les neurosciences nous apprennent sur ce type de problématique ?

    Les neurosciences nous apportent une meilleure connaissance des émotions et des stimuli qui les conditionnent, et ainsi de mieux comprendre comment fonctionne notre cerveau. Elles nous permettent notamment de mesurer jusqu’à quel point celui-ci est « fainéant ». Pour le dire plus justement, notre cerveau a tendance à s’économiser, et à proportionner sa dépense énergétique en fonction du niveau de l’enjeu. Et lorsqu’il y a à la fois un enjeu faible, et beaucoup d’informations comme c’est le cas devant beaucoup de linéaires, le cerveau simplifie l’équation et c’est l’émotion qui l’emporte. Et comme la dimension visuelle est prépondérante dans le fonctionnement de nos cerveaux, les couleurs constituent donc un paramètre essentiel !

    * Impact spontané : % de personnes citant spontanément la marque parmi celles présentes dans le linéaire.


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  47. Un nouveau président et un conseil d'administration renouvelé pour Syntec Etudes Marketing et Opinion

    8 juil. 2013

    Le Conseil d'Administration de SYNTEC Etudes Marketing & Opinion a élu Luc Laurentin (Limelight Consulting) à la présidence du Syndicat pour un mandat de deux ans. Il succède à Patrice Bergen (Ipsos), qui présidait le syndicat depuis 2009, et qui en reste administrateur.

    Etienne Giros (CSA) et Benoit Volatier (Occurrence) ont été élus à la vice-présidence et Olivier Bauby (Ifop) aux fonctions de Trésorier. De plus, quatre nouveaux administrateurs entrent au conseil : Marc Bidou (Maximiles Panels), Philippe Guilbert (Toluna), Laurent Guillaume (TNS Sofres) et Jean Rebrion (IRI).

    La nouvelle composition du conseil d'administration 2013-2015 de SYNTEC Etudes Marketing & Opinion est donc la suivante :

         - Luc Laurentin (Limelight Consulting), Président
         - Etienne Giros (CSA), Vice-président
         -  Benoit Volatier (Occurrence), Vice-président
         - Olivier Bauby (Ifop), Trésorier
     
         - Francisco Alves (ED Field)
         - Marc Bidou (Maximiles Panels)
         - Patrice Bergen (Ipsos)
         - Philippe Bourrat (Ducker Research Europe)
         - Philippe Guilbert (Toluna)
         - Laurent Guillaume (TNS Sofres)
         - Jean Rebrion (IRI)


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  48. High Tech : mais qui fait du buzz ?

    24 juin 2013

    Tous les acteurs du marketing connaissent l'importance décisive de ce que l'on appelle le bouche à oreille, ou dit autrement du buzz. Cela est vrai pour quasiment toutes les catégories de produits ou de services, surtout lorsque l'implication des consommateurs est élevée. Ce buzz peut naturellement être positif ou négatif, mais il est aussi possible de l'anayser sous une autre angle, en distinguant le buzz actif, ce qui traduit le fait que les gens parlent d'un évènement ou d'un produit ; et le buzz passif (les gens en ont entendu parler).

    C'est précisément avec cette grille du buzz actif / passif qu'Harris Interactive a élaboré en partenariat avec emarketing.fr une étude et un suivi original de l'univers du High Tech, pour lequel ces effets sont déterminants.

    Que nous dit ce baromètre, et en l'occurrence la dernière vague réalisée entre fin avril et début juin 2013 ?

    1. Le secteur de la téléphonie mobile est celui qui génère le plus fort buzz
    Le lancement prochain des offres de téléphonie mobile 4G par les opérateurs télécoms est clairement l'évènement qui fait le plus parler de lui. Suite aux premiers lancements et expérimentations réalisées, la perspective de l’élargissement de ces nouvelles offres fait assurément le buzz avec 82% de buzz passif. Avec 33% de buzz actif, c'est aussi le thème dont les gens déclarent avoir le plus parlé sur cette période.

    2. Côté smartphones, Samsung reste en tête du buzz

    Avec le lancement récent de son smartphone Galaxy S4 qui s'impose comme étant le produit du moment, Samsung émerge fortement avec 82% de buzz passif et 30% de buzz actif, soit +14 et +6 points par rapport aux résultats de la précédente vague. Sony continue également à faire parler de lui avec son Xperia Z (son dernier smartphone lancé en février) qui obtient de bons scores à la fois en buzz passif (68%, +9 pts) et en buzz actif (20%, +4 pts). Côté Apple enfin, le buzz généré autour du prochain iPhone demeure relativement stable, et pour l'instant encore un petit cran en dessous de celui généré par le produit de Sony

    3. Samsung génère également le plus fort niveau de buzz pour les tablettes
    La Galaxy Note 8.0 de Samsung obtient un score important avec 75% en buzz passif, ce qui le situe à la 3ème place des évènements marquants de la période. Mais il faut noter cependant que le buzz actif est assez limité, avec un taux de 17% qui le situe seulement à la 10ème place.

    4. Côté médias, les nouvelles chaînes de la TNT continuent à alimenter le buzz

    Lancées fin 2012, les taux de buzz de ces chaînes restent élevés, même si une petite érosion se fait néanmoins sentir. 6TER est la chaine qui fait le plus parler d'elle, avec 70% en buzz passif et 23% en buzz actif. Viennent ensuite les chaînes HD1 et L'Equipe 21 qui conservent elles aussi de bons scores, respectivement 65% et 56% en buzz passif, et 18% et 17% en buzz actif.

    5. La Playstation 4 de Sony devant la Xbox One de Microsoft.
    Côté consoles de jeu, il sera bien sûr intéressant de suivre le match entre ces 2 produits phares. Mais à date, c'est bien la Playstation 4 de Sony qui l'emporte dans la course au buzz, avec 22% de buzz actif (à la 4ème place donc des événements de la période), à une encablure devant le produit concurrent de Microsoft, qui fait son entrée dans le tableau du buzz actif avec un taux de 18% (8ème place)

    6. La surprise des Google Glass
    Même si la date de sortie n'est pas pour tout de suite (on parle de 2014), ce produit suscite manifestement une curiosité et une attente assez remarquable, comme en témoignent les taux de 51% de buzz passif (+10 points par rapport à la vague précédente) et un surprenant 21% de buzz actif (+6 points), qui place ainsi les Google Glass à la 4ème place des sujets de conversation dans cet univers du High Tech

    Baromètre du Buzz High Tech Harris Interactive / emarketing.fr

    Méthodologie : Enquête réalisée en ligne du 29 avril au 5 juin 2013. Echantillon de 1.000 répondants représentatifs des internautes français âgés de 15 ans et plus, issus de l’Access panel Harris Interactive et interrogés selon la méthode des quotas (sexe, âge, CSP et région).


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  49. La notion de Brand Culture ou pourquoi les marques doivent être des acteurs culturels. Interview de Daniel Bô.

    12 juin 2013

    En prolongement de son ouvrage «Brand Content» (2009), Daniel Bô a récemment publié  «Brand Culture - Développer le potentiel culturel des marques», un nouvel opus qui explore le phénomène émergent de la culture de marque, et met en exergue ce nouvel enjeu clef pour les marques à développer leur potentiel culturel. 

    Mais que signifie le terme de Brand Culture ? En quoi cette notion diffère de celle de Brand Content ? Pourquoi les marques doivent-elles se préoccuper de cet enjeu ? Qu’est-ce que cela implique sur les études de marque ? Daniel Bô nous livre ici ses réponses.   

    Market Research News : Vous avez publié chez Dunod un ouvrage intitulé Brand Culture, qui met en exergue l'enjeu majeur pour les marques à développer leur potentiel culturel. Comment définiriez-vous en quelques mots ces notions de Brand Culture et de potentiel culturel ?

    Daniel Bô : Selon Pascal Somarriba qui a participé à l’ouvrage, « La brand culture c’est la garantie d’une cohérence enchanteresse ». C’est une approche qui prend en compte la réalité sensorielle, corporelle, physiologique, cognitive, technologique, collective, sociale des marques et qui ne se limite pas à la dimension imaginaire et symbolique.

    La brand culture, c’est aussi la façon qu’a la marque de s’inscrire comme agent culturel dans une interaction à double sens :
    -  elle puise dans son environnement culturel au sens large (historique, géographique, artistique, sociétal…) les fondements d’une identité à la fois cohérente et en perpétuelle adaptation à cet environnement ;
    -  par ses innovations, elle produit elle-même des effets culturels, fait évoluer les modes de vie, crée les tendances de demain.

    Répondre aux enjeux de la brand culture et concrétiser une véritable stratégie culturelle des marques, implique pour nombre d'entreprises de concevoir, piloter et mener à bien des transformations profondes, y compris dans leur organisation actuelle.

    Quelle différence faites-vous entre le Brand Content et la Brand Culture ?

    Le brand content est l’un des canaux d’expression de la brand culture, parmi toutes les autres manifestations de la marque : logo, nom, produits, publicité, lieux de vente, bâtiments, collaborateurs, histoire, fondateur, gestes, machines, pratiques, idéologies,…

    Le brand content est un moyen alors que la brand culture est une fin. Le fait de créer du contenu est un moyen utilisé par les marques pour développer des relations privilégiées avec les consommateurs, pour assurer leur visibilité sur le web, pour expliquer leur raison d’être. La brand culture, c’est le résultat : un univers culturel riche de sens.

    Le brand content correspond à la prise de conscience que les marques peuvent devenir des médias en élargissant leur discours au-delà du message commercial.

    Avec la brand culture, on élargit encore le regard sur la marque en s’intéressant à sa réalité multisensorielle faite d’objets, de techniques, de sons, d’implication physiologique en la considérant comme une réalité sociale partagée non exclusivement discursive. La brand culture oblige à penser la marque de façon holistique.

    Pourquoi est-ce si important aujourd'hui pour une marque d'être un véritable agent culturel ?

    La marque n’est plus seulement un producteur de produit pour un marché. De nombreuses analyses convergent pour expliquer que le consommateur attend plus que des produits purement fonctionnels. Gilles Lipovetsky explique ainsi que « dans la nouvelle économie du capitalisme, il ne s’agit plus seulement de produire au moindre coût des biens matériels, mais de solliciter les émotions, stimuler les affects et les imaginaires, faire rêver, sentir et divertir. »

    La marque devient un agent culturel parce qu’elle repense l’objet dans un cadre de représentations bien plus large qui est vivant, évolutif, qui n’est pas entièrement compris dans l’étroitesse de l’objet produit.

    Quand la marque dépasse l’étroitesse du produit auquel elle est habituée sur le marché, qui est déjà prédéfini pour un usage particulier, et qu’elle remonte à un "concept" bien plus large (par exemple, la "mobilité" plutôt que l'automobile), elle englobe dans l’espace de sa responsabilité des choses qui dépassent sa production du produit.

    Peut-on prendre un exemple et un "contre-exemple" : une marque jouant particulièrement son rôle d'agent culturel, et une autre dont la performance pourrait plus particulièrement être optimisée ?

    Avec Influencia, http://www.influencia.net/fr/actualites1/brand-culture,118.html nous avons analysé bon nombre d’exemples réussis : Nike, Coca-Cola, Red Bull, Harley Davidson, Repetto, Happy Pills, Sushi Shop, Patrick Roger, Pierre Hermé, Ladurée, Kusmi Tea, Mariage Frères, Petit Bateau, Desigual, La Cure Gourmande, … Ces marques ont réussi à maximiser le sens pour leurs consommateurs. En devenant des pôles de densité sémantique consistants, elles ont créé un arsenal d’expressions riche et ont généré des éléments signifiants, qui se renforcent mutuellement.

    Je n’aime pas dénigrer publiquement des marques mais il y en a beaucoup qui ne tirent pas assez partie du levier culturel, qui produisent une masse diluée d’expressions et utilisent des éléments plus communs.

    Qu'est ce que votre analyse implique sur la meilleure façon d'étudier une marque ?

    Au-delà des études consommateurs ou des analyses de fonds de marque, les marques peuvent trouver leur intérêt à mener des « recherches culturelles », des « explorations culturelles ». Elles consistent :
    -  à aider les marques à repérer dans leur patrimoine de marque les gisements de contenus qui permettront d’exprimer au mieux leur Brand Culture ;
    -  à identifier les points de résonances culturelles entre la marque et les individus dans le marché où elle opère. D’où l’importance de bien connaître l’évolution socio-culturelle contextuelle.

    Cette « recherche culturelle » est une analyse croisée entre :
    - les éléments d’identité de la marque (logo, nom, signature, codes visuels, histoire, etc.), l’histoire de la marque et son corpus de communication ;
    - le milieu culturel dans lequel la marque opère, et qui lui permet de développer un univers riche et dense en capitalisant sur son héritage culturel

    Le danger, c’est l’approche bureaucratique de la marque. Douglas Holt dans le livre Cultural strategy utilise l’expression « brand bureaucracy » pour désigner une gestion pseudo-scientifique et superficielle des marques à partir de quelques mots clés interchangeables. La brand bureaucracy, c’est d’une part l’usage d’outils pour simplifier, quantifier et schématiser la réalité (statistiques, concepts abstraits, processus standardisés) et d’autre part, un management hiérarchisé, réductionniste, sans place pour l’émotion.

    Pour reprendre une expression de Max Weber, la brand bureaucracy est une « cage d’acier », dans laquelle se sont enfermées les entreprises, les rendant inaptes à toute vraie innovation culturelle. Résultat : la culture est réinjectée en fin de processus, lors de la dernière étape de création (design, packaging, communication,…), à partir de notions abstraites et de façon artificielle.

    Enfin, en quoi le constat de l’esthétisation du monde" qu'évoquent Gilles Lipovestsky et Jean Serroy se recoupe-t-il avec votre analyse ?

    L'intérêt du livre de Lipovetsky et Serroy est de montrer que par sa pratique culturelle comme à travers sa consommation marchande, l'homo aestheticus, à l'affût de sensations nouvelles, exprime ses passions et ses émotions. Ce nouvel environnement incite chacun d'entre nous à être plus créatif et plus actif. Les marques théâtralisent leurs lieux de vente pour susciter l’imagination, tandis que les consommateurs cherchent co-créer avec elles. En effet, « le capitalisme artiste est aussi le système qui a contribué à démocratiser largement l’ambition de créer ».

    Le livre est intéressant à consulter pour tous ceux qui s'interrogent sur les liens de plus en plus en plus intimes entre les artistes et les marques. Le livre explique l’évolution du capitalisme vers une société où tous les domaines sont interconnectés, ce que Lipovetsy appelle « l’hybridation » : le domaine marchand s’esthétise, et la culture devient une industrie par exemple. Pour lui, « l’heure est au mixage de l’art et de l’industrie, de l’art et de la publicité, de l’art et de la mode, de la mode et du sport, du design et de la sculpture ».

    La dimension esthétique est un des aspects de la brand culture mais ce n’est pas le seul. Lipovetsky et Serroy introduisent également l’idée que les consommateurs sont de plus en plus à la recherche d’un certain « mieux vivre ». Plus que des produits, les consommateurs recherchent des expériences. Pour les auteurs, les marques ont comme défi à relever de faire face à « la nouvelle culture consommatoire centrée sur les attentes de qualité de vie, de séduction et d’émotions, d’expériences et de sensations toujours renouvelées ». Cela rejoint notre analyse de la culture de marque comme étant, outre les discours, une réalité sensorielle, corporelle, physiologique.


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  50. Les français et l'avenir #1 : les résultats de l'étude BVA / Le Monde, à l'occasion du forum Changer d'Ere.

    12 juin 2013

    A l'occasion du forum Changer d'Ere, organisé par Véronique Anger-de Friberg (Les Di@logues Stratégiques) et parrainé par de nombreux acteurs de la vie intellectuelle de notre pays (Joël de Rosnay, Edgar Morin, Henri Atlan, Jacques Attali, Michel Rocard,…), BVA a dévoilé en tant que partenaire de l'évènement les résultats d'une étude sur la vision que les français ont de l'avenir (Etude BVA / Le Monde).

    10 résultats clés se dégagent de cette étude, avec en ligne de fond ce constat d'un pessimisme collectif profond, qui ne coïncide pour autant pas avec l'absence d'espoirs.

    1. Des français qui se disent personnellement heureux
    81% d'entre eux s'estiment en effet tout à fait (18%) ou plutôt (63%) heureux. Et pour faire mentir l'adage bien connu, plus le niveau de revenu est élevé, plus fort est ce sentiment. Il est à noter également que pour se sentir heureux, mieux vaut manifestement être diplômé (87% "d'heureux" chez les Bac +2 et +, 67% pour les non-diplomés), et mieux vaut également être sympathisant de gauche ou UMP que Front National

    2. Quasiment 9 français sur 10 se sentent bien intégrés dans la société

    C'est sans doute une des autres grandes surprises de cette étude, avec ce taux de 91% de nos concitoyens déclarant se sentir bien intégrés dans la société française. Avec la encore, une ligne de fracture importante, avec d'un côté à nouveau les CSP+, les sympathisants UMP et gauche, mais aussi les seniors. Et de l'autre les ouvriers, les chômeurs, les sympathisants FN, et les jeunes…

    3. Une très large majorité de français considèrent qu'il fait meilleur vivre en France qu'ailleurs.

    87% d'entre eux considèrent en effet que l'on vit mieux en France que dans les autres pays du monde. Il est vrai que ces autres pays forment un ensemble vaste et hétérogène, où la misère est naturellement bien présente. Mais cette proportion est respectivement de 74 et 72% si l'on demande à nos concitoyens de comparer notre pays avec les autres pays européens ou même avec les USA.

    4. Une bien médiocre image de nos dirigeants
    Les chiffres parlent d'eux-mêmes : 80% déclarent que "nos dirigeants n'ont jamais eu le courage de faire les réformes difficiles dont le pays avait besoin", et 88% se retrouvent dans l'idée que "les hommes politiques pensent plus à la conquête du pouvoir qu'à l'intérêt du pays"

    5. Un pessimisme collectif patent
    Les deux tiers des français considèrent en effet que "si l'on continue comme ça, on court à la catastrophe". Et 59% d'entre eux n'ont pas confiance en l'avenir du pays. Mais si les français ont une médiocre image de leurs dirigeants politiques, ils n'ont pas une très belle image de la société dans son ensemble, 88% estimant que nous sommes dans une société d'individualistes.

    6. Mais tout n'est pas si noir !
    92% des français jugent en effet que la France a des atouts pour rebondir. 84% d'entre eux estiment savoir s'adapter et trouver des solutions, même en période de crise

    7. Et la France a des atouts

    Trois atouts pour l'avenir ressortent assez nettement dans la perception des français : "Nos PME" (59%),  la qualité Made in France'" (53%), et "la qualité de nos services publics et de notre modèle social" (44%). Le luxe et la culture sont bien loin derrière, avec des scores de 22 et 20%

    8. Des réformes jugées nécessaires
    Puisque l'on ne peut pas continuer comme ça, pour 74 de nos concitoyens, il faut aller plus loin dans les réformes de la société française en ce qui concerne le marché du travail, les retraites et les règles d'indemnisation du chômage. Point marquant, 52% des français déclarent qu'il est hors de question de leur demander de nouveaux sacrifices, mais 80% d'entre eux se déclarent pourtant prêts à accepter des sacrifices "à condition que les efforts soient justement répartis et que la direction proposée soit claire".

    9. Pour sortir de la crise, il faut réformer l'état, mais aussi favoriser l'innovation et l'esprit d'entreprise

    Les français restent les français. A la question de savoir ce qu'il faut changer en priorité pour permettre à la France de sortir de la crise, ils sont 59% à citer la nécessité d'une "grande réforme de l'état en réduisant drastiquement ses dépenses". Viennent ensuite le fait de "favoriser l'innovation et l'esprit d'entreprise" (46%), et d'adapter le système éducatif aux enjeux de demain (41%)

    10. Ce sont les citoyens et la société civile qui changeront la donne.
    Le constat est en effet massif : 75% des français estiment que ce sont les citoyens et la société civile qui sont les plus aptes à changer les choses pour le pays. Mais l'entreprise, que l'on dit mal aimée en France, ne s'en sort pas si mal, les entrepreneurs étant cités par 55% de l'échantillon, assez nettement devant la recherche (34%) et les politiques (33%)

    Pour aller plus loin :
    - les points clés de ce forum, avec le site de Changer d'Ere
    - et la synthèse

    Synthèse FORUM CHANGER D'ERE 2013 by ForumChangerdEre

     


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  51. De nouveaux "gourous" pour les études marketing #2 ? Daniel Kahneman, prix nobel d'économie.

    7 juin 2013

    Parmi les personnalités qui auront toutes les chances d'influencer le futur de la pensée et de la recherche marketing, nous avions mis en exergue il y a peu Dan Ariely, qui compte parmi les représentants les plus emblématiques de l'école de l'économie comportementale. Une seconde figure majeure, que nous nous proposons d'évoquer ici est celle de Daniel Kahneman.

    Prix Nobel d'Economie ("sans jamais avoir jamais suivi le moindre cours d'économie", dit-il), considéré par certains comme un des fondateurs de cette "économie comportementale", Daniel Kahneman est a priori assez éloigné des sphères du marketing et des études…

    Et pourtant, ses travaux devraient vraisemblablement avoir une influence non négligeable sur la façon de mener les études marketing, la grande préoccupation de Daniel Kahneman n'étant ni plus ni moins que d'essayer de comprendre un peu mieux pourquoi et comment les êtres humains prennent des décisions et effectuent des choix.

    Non à l'homo-economicus

    Il n'est guère de grande théorie qui, d'une manière ou d'une autre, ne vienne en contredire une autre. En l'occurrence, le grand "adversaire" théorique de Kahneman et plus largement de l'économie comportementale est la théorie de l'homo-economicus, qui postule que le principe de l'être humain est de se comporter de façon rationnelle, et d'effectuer des choix qui maximisent ses intérêts au sens large du terme.

    Système 1 - Système 2

    Au travers de son dernier ouvrage, Système 1, Système 2, les deux vitesses de la pensée, (en VO "Thinking, Fast and Slow), Daniel Kahneman formule une vision alternative, l'idée maitresse étant que notre cerveau, au moment où il doit prendre une décision, mobilise potentiellement deux systèmes différents :

    - le système 1, qui est celui de l'intuition. Pour reprendre les termes de Kahneman, "il est automatique, procède par associations, cherche les relations de cause à effet et ne s’appuie que sur le particulier. Il n’a aucun atome crochu avec les statistiques ou les grands ensembles. Ce qu’il veut, ce sont des histoires, il cherche la cohérence"

    - le système 2 est celui de la capacité de raisonner, de résister aux suggestions du Système 1, de ralentir les choses, de faire preuve d’analyse logique et de livrer nos illusions de validité à une autocritique.

    Mais une précision importe pour bien saisir les incidences associées à ce double système : le fait est que notre système 2 est "paresseux", dixit Kahneman là-encore. Son plein fonctionnement demande effort et concentration, et il n'intervient donc que contraint et forcé, ou bien alors il ne fait que valider paresseusement les scénario provenant du système 1. Les facteurs de contexte et de temps vont donc être déterminants pour définir l'importance relative de notre intuition et de notre raison dans nos décisions.

    Une large partie de nos études marketing se font (encore) avec les postulats de l'homo-economicus

    "Sowhat" diront certains… D'autres encore estimeront sans doute qu'il n'y a là rien de bien neuf, chaque jour qui passe ne faisant que démontrer un peu plus l'irrationalité de bien des décisions humaines. Certes. Mais pour en revenir aux études marketing, il est pourtant assez patent que la grande majorité d'entre elles sont conçues…et exploitées comme si la rationalité l'emportait systématiquement dans nos décisions. Du moins pour les études quantitatives, les études qualitatives ayant-elles le plus souvent vocation à décrypter le sens profond des motivations des consommateurs, au-delà de la surface des discours et des apparences. En d'autres termes, on retrouve bien là la critique de plus en plus adressée à certaines études, celle de s'intéresser à outrance au "déclaratif" d'un consommateur "mensonger".

    Comment les études marketing peuvent-elles mieux tenir compte des apports de l'économie comportementale ?

    Sans doute le premier réflexe qu'imposent les découvertes associées à Daniel Kahneman et à l'économie comportementale est celui d'une meilleure prise en compte de la notion de contexte. Compte tenu de la problématique étudiée, quel est le contexte dans lequel le consommateur (ou le citoyen) va devoir prendre une décision ? Ce contexte va-t-il être favorable à ce que son système 2 s'active pleinement (typiquement une décision à fort enjeu se prenant dans la durée), ou bien l'intuition a-t-elle au contraire le plus de chance de l'emporter ?

    Les protocoles d'études à utiliser doivent naturellement être choisis en fonction de ce contexte, avec la nécessité donc de cerner la part intuitive et inconsciente des décisions du consommateur. Cela s'applique avec une pertinence renforcée dans certains univers comme ceux de la grande consommation (décisions rapides et à faible enjeu)

    Une palette croissante d'approches quantitatives ont pour vocation de tenir compte de cette part inconsciente de nos décisions (cf notre double dossier sur la détection des meilleures pistes d'innovation : volet 1 et 2). Elle inclue naturellement toutes les techniques éprouvées reposant sur l'observation et la mesure des comportements des consommateurs dans des contextes d'études au plus proches de "la vraie vie". Et sans aller nécessairement jusqu'aux procédés les plus emblématiques des neurosciences (IRM,…), elle inclue donc de nouveaux protocoles spécifiquement conçus pour mesurer l'impact émotionnel des stimulus proposés aux consommateurs (concepts, produits,…)

    Pour aller plus loin

    Pour aller plus avant dans la connaissance des travaux de Dan Kahneman, nous vous proposons ces quelques liens :

    - le livre (en français) de Daniel Kahneman, Système 1 - Système 2
    - la vidéo d'une intervention de Dan Kahneman (en anglais) : voir ci-dessous
    - une excellente interview de Daniel Kahneman, réalisée par Philosophie Magazine, et qui a le double mérite d'être assez complète et en français,
    - les articles de François Abiven et Richard Bordenave, tous deux hommes d'études, fins connaisseurs et prosélytes des travaux de Daniel Kahneman et Dan Ariely


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  52. Les études Quali + Quanti #1. Interview d’Isabelle Fabry (ActFuture), médaille d’argent du Prix Etudes de l’Innovation Marketing

    31 mai 2013

    Dans le domaine des études marketing, l’intérêt à combiner le qualitatif et le quantitatif n’est plus à démontrer : la complémentarité est évidente, et apporte des éclairages parmi les plus inspirants et puissants pour la décision marketing.

    Mais en s’appuyant sur le principe de cette combinaison, une large panoplie d’approches est naturellement possible. C’est ce que nous nous proposons d’explorer en ouvrant ce nouveau « fil » spécialement consacré aux nouvelles approches quali + quanti. Nous l’initions avec l’interview d’Isabelle Fabry (ActFuture.com), tout récemment récompensée à l’occasion du Prix de l’Innovation Marketing pour une solution quali/ quanti développée avec Panel on the Web et Axa.

    Market Research News : Vous avez été récompensée il y a quelques semaines du Trophée Argent du Prix de l'Innovation Marketing*, en partenariat avec Panel on The Web et Axa, pour une approche combinant quali et quanti. Quelle est la mécanique de votre approche ?

    Isabelle Fabry : Le principe se résume en quelques mots : il consiste à réaliser en une même journée une étude à la fois quantitative et qualitative, pour faire en sorte que le client puisse repartir avec les résultats le soir même ! Concrètement, nous réunissons un échantillon de consommateurs dans un même lieu, en mettant à leur disposition des ordinateurs pour qu’ils puissent répondre à un questionnaire on-line. Et quelques minutes plus tard, nous organisons des réunions de groupe avec un certain nombre d’entre eux, choisis soit en fonction de leur profil, ou bien en fonction des réponses qu’ils ont données à l’occasion de cette première phase quantitative. On peut ainsi interroger quantitativement jusqu’à une centaine de personnes et réaliser 2, 3 ou 4 focus group dans la même journée. Je précise bien sûr que pour l’aspect qualitatif, ce que nous livrons en fin de journée n’est pas une analyse en tant que telle, mais des verbatim organisés, thématisés. Ce qui n’empêche aucunement de produire une analyse complète quelques jours plus tard si nécessaire.

    Comment est née cette approche ?

    Elle est née d'une constat extrêmement simple : les entreprises n'ont plus ni le temps, ni l'argent, ni l'envie d'attendre leurs résultats d'études pendant des semaines, surtout quand elles choisissent de combiner méthodologie qualitative et quantitative pour répondre à leurs interrogations. Elles veulent avoir des réponses rapidement et passer tout aussi vite à l'action ! Pour répondre à cela, nous avons régulièrement élaboré des protocoles selon un mode un peu « artisanal ». Et l’évidence s’est un peu imposée d’elle-même : il y avait un réel intérêt à designer une solution fondée sur ce principe. C’est que nous avons fait avec cette approche GSI® (Global Solution Inside®), que nous avons développée avec Panel On The Web.

    Vous avez donc utilisé cette approche pour répondre à une problématique qui vous a été soumise par les équipes d'Axa. En quoi consistait la problématique, et quelles difficultés posait-elle plus particulièrement ?

    Axa avait une problématique relativement classique, avec le désir de la traiter avec la plus grande efficacité possible. En l’occurrence, les équipes d’Axa s’interrogeaient sur le lancement d’une nouvelle offre stratégiquement importante, avec le besoin de disposer de réponses immédiates. Ce qui est intéressant à noter, c’est que si nous n’avions pas proposé cette approche GSI®, Axa aurait vraisemblablement abandonné l’idée de mener une étude sur cette problématique, faute de temps.

    A posteriori, le principe de cette solution semble assez évident… On peut même se demander pourquoi elle n’est pas apparue plus tôt…

    C’est vrai, mais je crois que c’est le propre de beaucoup d’innovations : cela paraît toujours évident à posteriori. En réalité, nous n’avons fait que deux choses : nous en tenir strictement aux besoins des annonceurs (la rapidité et le fait de combiner des chiffres et des explications), et essayer !

    Il y a un bénéfice évident dans la complémentarité des approches quantitatives et qualitatives. Au-delà de ceux-ci, quels sont vous semblent être les principaux avantages que peuvent apporter cette approche combinée ?

    Bien sûr, combiner le quali et le quanti revient à concilier le rationnel avec l'émotionnel. Ce sont les deux piliers fondateurs d'une compréhension à 360° de toute problématique de stratégie marketing. Mais effectivement, il y a un autre bénéfice important pour l’annonceur, associé à cette unité de temps et d’espace. Le fait est que tous les acteurs de l’entreprise concernés par la problématique peuvent être présents. Ils partagent donc la même vision, et cela facilite grandement le consensus et la prise de décision, là où les processus classiques peuvent engendrer des discussions, des atermoiements.

    Enfin dans quels cas ou pour quels autres types de besoin cette approche vous semble particulièrement intéressante à utiliser ?

    Il me semble que cette solution d'étude est particulièrement pertinente dans tout ce qui implique la volonté de faire un choix optimal et rapide parmi plusieurs propositions : différents axes d'une offre, différents concepts, différents designs, différents positionnements, différents scénarios publicitaires ... Cela correspond donc à des situations assez fréquentes au sein des entreprises.


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  53. Harris Interactive et Prisma Media remportent le Trophée Etudes de l'innovation marketing : interview d’Aurélie Gibiat

    16 mai 2013

    Destinés à récompenser les démarches les plus innovantes, les Trophées de l'Innovation Marketing organisés par Marketing Magazine ont récompensé Harris Interactive et Prisma Media dans la catégorie Etudes, qui ont conjointement reçu la médaille d’Or.

    En quoi la démarche ainsi primée est-elle particulièrement innovante ? Quelle était la problématique de Prisma Media ? Pour quels types de besoins d’autres annonceurs peuvent être intéressés par cette approche ? Ce sont les questions que nous avons posées à Aurélie Gibiat, Directrice du Département Media, Technologies, Télécoms & Entertainment de Harris Interactive.

    Market Research News : Vous venez de remporter avec Prisma Média le trophée Etudes de l’innovation marketing, qui est une référence importante pour la profession. Pourriez-vous nous résumer quelle était la problématique que vous avait soumise Prisma Media ?

    Prisma Media est présent sur le marché très concurrentiel du web féminin. Celui-ci est historiquement dominé par des acteurs pure players tels que Auféminin.com, mais d’autres concurrents importants sont présents, avec par exemple les sites de Elle, Public, Madame Figaro, Marie Claire. Face à ces concurrents, Prisma Media dispose d’un portefeuille de marques à forte notoriété (notamment Gala et Femme Actuelle) et souhaitait asseoir son expertise et la puissance digitale de ses marques media sur la cible des femmes.

    L’enjeu était donc réellement stratégique, avec le besoin énoncé par Prisma Media de structurer son offre (digitale et globale) en capitalisant sur la force et la complémentarité de ses sites.

    Quelles difficultés particulières cette problématique posait-elle en termes d'études ?

    Les objectifs du projet étaient multiples, avec le double besoin de mener une exploration de l’univers digital et de disposer d’analyses permettant d’appréhender le positionnement des marques, tout cela dans un contexte multitasking. Nous avions aussi un objectif fort d’opérationnalité des résultats, ces derniers devant également servir à l’enrichissement des argumentaires publicitaires. Les difficultés s’inscrivaient donc à différents niveaux. Il était indispensable de recueillir des usages et attitudes très variés en termes de surf dans l’univers Web féminin. Il s’agissait aussi d’avoir à la fois une approche compréhensive de l’univers et détaillée par marque ; de distinguer les représentations liées aux titres print de celles liées aux sites. Une des attentes majeures était de faire clairement émerger les  points d’ancrages forts de chaque marque digitale et les émotions qui lui sont associées, tout en évaluant l’apport et l’impact d’une approche co-branding/brand content pour un annonceur dans ce contexte.

    Quelle a été la solution étude que vous avez construite pour y répondre ?

    Une approche combinatoire nous semblait indispensable. Le protocole imaginé a été créé autour d’une articulation originale en 4 temps :
    - une première phase d’éclairage sémiotique sur le web féminin
    - une approche qualitative collective
    - une analyse quantitative spécifique Brand Footprint©
    - et enfin en phase 4 une approche sémiotique d’approfondissement

    Une réflexion à l’issue de chaque étape permettait de nourrir la phase suivante. Et l’approche sémio a contribué à combiner les objectifs stratégiques et opérationnels : en amont pour décrypter les codes structurants de l’univers ; et en aval pour détecter les enjeux de perception et d’usage de chacun des sites.

    Quels ont été les aspects d'innovation les plus importants dans cette démarche ?

    Il y a une composante technique importante au cœur de l’approche Brand Footprint©, qui est un modèle propriétaire unique. Celui-ci repose sur un calcul statistique complexe, qui intègre différents niveaux d’analyse et permet une mise en scène très visuelle et opérationnelle des résultats par représentation de l’empreinte de chaque marque sur une carte traduisant les valeurs, attentes, émotions et besoins rationnels et émotionnels d’un univers donné. L’approche sémiotique était également très innovante.

    C’est à dire, en quoi avez vous particulièrement innové sur ce volet sémio ?

    En fait, l’approche était innovante à double titre. L’exercice sémiotique sur cet univers constituait déjà en soi une gageure : non seulement aucun travail de ce genre n’avait jamais été effectué sur le web féminin, mais plus largement, en dehors d’approches spécifiques sur un site, une thématique ou une fonctionnalité web, il existe à l’heure actuelle très peu de littérature sur des univers de sites à part entière. Et par ailleurs, l’analyse sémiotique impliquait de prendre en compte un spectre très large de problématiques web : depuis les enjeux de lisibilité et de navigation, jusqu’à l’expression de la marque, en passant par l’explicitation visuelle du contenu du site.

    Enfin pour quels autres types de besoin cette approche vous semble particulièrement intéressante à utiliser ?

    Elle permet, comme l’illustre ce cas, d’appréhender le positionnement des marques digitales dans les stratégies de marque globales, ce qui correspond à un enjeu clé aujourd’hui. Mais au-delà des problématiques digitales, elle pourrait être dupliquée, totalement ou partiellement, pour toutes problématiques de compréhension, positionnement de marque ou Brand Content. Elle donne une vision très claire des forces d’une marque (valeurs, émotions) dans son univers concurrentiel, et au regard des attentes et besoins rationnels ou émotionnels associés à un univers donné.

    En outre, elle permet d’analyser les apports/positionnement d’une marque via ses différents « touchpoints » (Web, Applications, Réseaux Sociaux, support originel pour les marques média,…) afin de mieux comprendre le rôle assigné à chaque support dans la construction de l’image de la marque / Brand Equity.

    Elle répond ainsi à des objectifs tant stratégiques qu’opérationnels ; et sa force de représentation visuelle permet une appréhension simple et une compréhension rapide des résultats, par tout type de public.


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  54. Quels enjeux clés pour les études marketing en 2013 ? la vision d’Elisabeth Martine Cosnefroy et d’Anne Dionisi-Fung (Esomar)

    13 mai 2013

    Suite à la publication des résultats de l’édition 2013 de notre baromètre Market Research News / Callson sur les tendances clés des entreprises en matière d’achats d’études, nous avons interrogé Elisabeth Martine Cosnefroy (Adéquation) et Anne Dioni Fung (Carrefour), qui sont les deux co-représentantes de la France au sein de l’organisation mondiale Esomar*

    Elles nous font partager leur lecture des principaux résultats de ce baromètre, et plus largement leur vision des évolutions clés de l’univers des études et de la recherche marketing.

    Market Research News : S'il n'y avait qu'un ou deux points clés à retenir dans les résultats de cette deuxième édition du baromètre, le(s)quel(s) mettriez-vous en avant ?

    Anne Dionisi-Fung : Je relève pour ma part ce fait : si la tendance globale du marché est plutôt en léger recul, il y a une réelle dichotomie des comportements des entreprises. Certes, certaines d’entre elles réduisent leur budget Etudes, mais on constate aussi qu’une proportion importante d’entreprises sont prêtes à investir plus qu’auparavant. Il me semble que cela constitue un élément tout à fait positif dans le contexte économique qui est le nôtre. C’est le signe manifeste que le client reste au cœur des préoccupations stratégiques d’un nombre substantiel d’entreprises dans un contexte de plus en plus incertain. Et c’est donc un point positif pour notre métier, avec la manifestation de ce rôle crucial des Etudes au sein des Entreprises : elles sont là pour aider à mieux appréhender l’avenir.

    Elisabeth Martine Cosnefroy : L’étude nous dit par ailleurs ce point majeur : internet est bien installé au cœur de notre métier et pour longtemps. On voit que les études sur et avec internet se professionnalisent fortement et se diversifient. Elles ouvrent aussi à de nouvelles approches. Notre métier est réellement en train de vivre une mutation historique. Il y a d’un côté le big data et des spécialistes qui viennent côtoyer les études, et remettre en question notre métier de recueil. Et de l’autre côté, on voit bien un effet de revalorisation de notre métier d’expert analyste, qui correspond à une attente forte des annonceurs. Tout cela nous dit que notre métier est en train de se régénèrer.

    Parmi les tendances les plus marquantes à notre sens, nous avons relevé une attitude nettement plus favorable au "do it yourself" ? Est-ce une bonne ou une mauvaise chose ? Quelle lecture en faites-vous ?

    Elisabeth Martine Cosnefroy : Cela rejoint complètement le point précédent. Je pense que cela aidera les agences à affirmer encore plus leur rôle de conseil, en apportant leur expertise et en ne restant plus seulement centrées le recueil de données. Questionner n’est plus l’apanage des instituts seulement mais des services études au sens large. Poser les bonnes questions, développer des méthodes toujours plus pertinentes et surtout apporter une lecture prospective et opérationnelle : tout cela restera bien l’expertise attendue. En d’autres termes, cela nous force à développer nos talents !

    Anne Dionisi-Fung :  Le "do it yourself" est d’abord et avant tout une réponse à la nécessité de mieux gérer et contrôler son budget : les équipes sont confrontées à la nécessité de réaliser davantage d'études avec un budget moindre. Le fait est que certaines approches online permettent une totale autonomie dans la conduite des études. Néanmoins ceci nécessite une vraie expertise interne, qui n’est pas toujours présente au sein des entreprises. D'ou le rôle important des agences et instituts dans la dimension d’accompagnement et de conseil.

    Vis-à-vis des "nouvelles" techniques d'études, nous voyons qu'il y à la fois de la curiosité et de la prudence. Comment pourrait-on qualifier les français par rapport aux autres pays, en tout cas les plus comparables. Sur quoi prennent-ils éventuellement du retard ?

    Elisabeth Martine Cosnefroy : Ma vision est que les « market researchers » français ont renoué avec leur esprit expérimentaliste. Selon leurs bagages académiques et leurs affinités, les Français s’orientent et se spécialisent davantage, ils approfondissent leurs compétences pour leurs clients. Mais à l’image de la santé ou des nouvelles technologies nous aimons être au point, d’abord tester en chambre, avant de développer une offre commerciale ...Cela demande du temps mais c’est aussi ce qui permet d’apporter de vraies connaissances. Là où les français sont plutôt moins en avance, c’est sur le partage des connaissances et des expériences. Mais les jeunes « poussent » pour améliorer les choses en ce sens, et c’est tant mieux !

    Anne Dionisi-Fung :  Oui, je suis d’accord avec ce point que soulève Elisabeth : les français aiment bien que les nouvelles approches soient complètement validées avant d être commercialisées. Mais le monde du digital et tout les possibilités qu’il offre nous obligent à être plus ouverts et à apprendre  « en marchant ".

    Quels conseils-clés donneriez-vous aux annonceurs, sur la base de ces résultats et en les croisant avec votre analyse, votre expérience ?

    Anne Dionisi-Fung :  Notre métier est réellement en train de changer . La connaissance client est de plus en plus large au sein de l’Entreprise. Elle va au delà du Marketing et s’étend à la DRH, à l’IT, à la Communication, au Commercial. Elle devient multi canal , multi sources, multi expertises. C’est une belle opportunité de placer le client au cœur de toutes les stratégies. Il faut la saisir.

    Elisabeth Martine Cosnefroy :  il faut se redonner le temps et les moyens de comprendre comment exploiter tout ce savoir et donner cette mission aux études, qui seront les meilleurs interprètes et traducteurs pour l’entreprise. Les entreprises ont tout à gagner à utiliser le recul des femmes et hommes d’études pour faire des bonds en avant. Et il faut aussi considérer définitivement les agences ou instituts comme des alliés de l’entreprise. C’est une posture gagnante.

    Et quels conseils donneriez-vous aux instituts et aux sociétés d'études ?

    Elisabeth Martine Cosnefroy :  Développons chacun nos spécialités et travaillons ensemble pour les assembler dans l’intérêt des annonceurs, dans un esprit de partenariat. Il reste beaucoup à faire dans cette direction.

    Anne Dionisi-Fung :  Oui. Il faut certainement que nous travaillions plus ensemble. A la fois pour développer de nouvelles approches, tester, expérimenter et apprendre ; mais aussi  pour comprendre et analyser ensemble avec des expertises spécifiques et complémentaires. Et il faut que nous gardions de la souplesse et de l’agilité pour nous adapter à un environnement changeant.

    * ESOMAR est la 1ère organisation mondiale dans le domaine des études de marché (coauteur avec l'ICC du code déontologique de la profession). Elle regroupe plus de 4900 professionnels des études de marché répartis dans une centaine de pays. Esomar France a soutenu dès son lancement la réalisation du baromètre Market Research News / Callson, qui bénéficie également de l’appui de Syntec Etudes Marketing et Opinion.


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    Interviews / Vie de la profession / Résultats d'études /
  55. « Mesurer l’Efficacité du Marketing Digital » (Laurent Florès) reçoit le Prix 2013 de l’Académie des Sciences Commerciales

    13 mai 2013

    L'ouvrage de Laurent Florès,  « Mesurer l’Efficacité du Marketing Digital » (publié chez Dunod), vient de se voir attribuer le Prix 2013 de l’Académie des Sciences Commerciales. Ce prix récompense, chaque année, depuis 1962, l’ouvrage qui a le mieux contribué au développement et à l’innovation des sciences commerciales.

    Ce prix vient récompenser les recherches et travaux de Laurent Florès, que nous avions eu l'occasion d'interviewer à l'occasion de la parution de cet ouvrage (son interview ici), et qui se fonde sur une expérience de plus de 15 ans autour du marketing digital et de son efficacité.

    Dans cet ouvrage, Laurent Florès présente et "décortique" deux grands points essentiels :

    - les spécificités du marketing digital et de la mesure de son efficacité : web analytics, KPI et métriques quantitatifs et qualitatifs, comptage et mesure ; autant de termes et concepts qu’il faut comprendre pour concevoir la mesure de son retour sur Investissement (le fameux ROI) ;

    - l’écosystème digital de la marque et l’efficacité de sa stratégie « POEM » (Paid, Owned, Earned Media).
    Chaque objectif marketing (notoriété, image, ventes) est illustré de cas réels, allant du site Internet aux réseaux sociaux, en passant par les campagnes display et cross-‐media, qui permettent de repérer en contexte les métriques et indicateurs de performance (KPI) les plus adaptés à la mesure d’impact du marketing digital. Illustré de nombreux exemples et d’avis d’expert, ce livre constitue donc une référence essentielle pour concevoir une mesure d’efficacité adaptée au marketing digital.

    La cérémonie de remise du Prix 2013 se tiendra le 15 Mai 2013 à 17.00 dans les locaux de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris.

    Un site est dédié à l'ouvrage : www.digitalmarketingmetrics.com


    A propos de l’auteur
    Laurent Florès, Fondateur de CRM Metrix aux Etats Unis en 2000, il travaille dans le domaine de la mesure d’efficacité du marketing digital depuis plus de 15 ans. Il est aujourd’hui Directeur de Metrixlab. Docteur et HDR en sciences de gestion (marketing), il est par ailleurs Professeur à l’INSEEC Business School.


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    Livres, publications / Vie de la profession /
  56. A qui les français sont-ils fidèles en 2013 ?

    2 mai 2013

    A l'occasion de la Saint-Fidèle, Nathalie Rémi-Beaucé (Inbox), Christian Barbaray (Init), Thierry Spencer (Sensduclient.com) et Christophe Benavent (Université de Paris Ouest) ont publié les résultats de leur édition annuelle du baromètre de la fidélité qui apporte quelques indications bien précieuses sur la perception des français en la matière.

    Le constat effectué auprès de plus de 1000 personnes reste particulièrement sévère pour les marques, avec une proportion de seulement 53% de français qui estiment que leur fidélité est justement récompensée (...)

    Cette proportion a même sensiblement baissé en l'espace de 4 ans (-6 points), alors que le nombre moyen de cartes de fidélité possédées par français a lui plutôt progressé dans l'intervalle…

    Deux chiffres sont particulièrement intéressants à mettre en parallèle : 67% des français se déclarent fidèles aux marques ; mais "seulement" 62% estiment que les marques leur sont fidèles.

    Et, phénomène important, la "dynamique" perçue par les français semble particulièrement critique :
    - les français sont en effet 18% à se considérer comme "moins fidèles qu'avant" (à comparer à 8% se considérant comme "plus fidèles")
    - et ils sont surtout 24% à se sentir moins récompensés par les marques (à comparer à une proportion de 9% se sentant mieux récompensés).
    - Ils sont ainsi 29% à considérer que les marques leurs sont moins fidèles, à "opposer" à 5% qui ont le sentiment contraire.

    En croisant ainsi ces évolutions perçues, le quatuor des spécialistes de la fidélité mettent en avant une cartographie particulièrement intéressante de ce à quoi les français se sentaient fidèles.

    1. Un fidélité forte, et en progression.
    Cela concerne tout particulièrement les conjoints et les amis, illustration s'il en est du repli sur soi et ses proches auquel invite manifestement ces temps de crise. Mais la petite surprise vient de la position des supermarchés, qui s'octroient la meilleure position des acteurs commerciaux dans ce tableau (et loin devant les autres acteurs de la distribution)

    2. Une fidélité forte et stable
    C'est le dénominateur commun d'un groupe relativement hétérogène, avec manifestement deux sous-ensembles : celui de l'attachement vis à vis des boulangers et des coiffeurs ; et celui de la fidélité "par contrainte" pour les fournisseurs d'accès internet, les banques,… et les employeurs.

    3. Une fidélité faible et en baisse
    C'est donc le groupe avec l'effectif le plus nombreux, et où l'on retrouve donc tous les acteurs de la distribution à l'exception des supermarchés, mais aussi les restaurants, et la presse TV.

    D'autres éléments intéressants de l'étude portent plus particulièrement sur les pratiques et les attitudes relatives aux programmes de fidélité. Vous pouvez les découvrir dans le document ci-dessous.

     

     


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    Blogs / Satisfaction / Fidélité / Résultats d'études /
  57. Etudes marketing : Les 6 tendances clés pour 2013, résultats du Baromètre Annuel Market Research News / Callson

    12 avr. 2013

    Quelles sont les orientations budgétaires des entreprises en matière d'achats d'études de marché pour 2013 ? Quelles thématiques d'études devraient-elles privilégier, quelles sont les techniques qu’elles devraient utiliser et tester ? Et quels types de société devraient avoir leur préférence sur cette année en cours ?

    Ce sont les principaux thèmes abordés dans le cadre de la 2ème édition de ce baromètre, initié et réalisé par Market Research News / Callson, avec le soutien d'Esomar (1) et de Syntec Etudes Marketing et Opinion (2)

    Voici dans leurs grandes lignes les principaux enseignements de cette étude réalisée du 28 janvier au 19 mars 2013 auprès d'un échantillon de 300 acheteurs d'études représentatifs du marché (Directeurs ou responsables marketing, directeur ou responsables des études de marché,…) (3) et dont les résultats ont été présentés dans le cadre du Printemps des Etudes 

    1. Des budgets d'études marketing qui devraient résister en 2013, avec néanmoins des mouvements contrastés et une montée en puissance du « do it yourself »

    Dans un contexte économique difficile, la majorité des entreprises interrogées (52%) ont fait le choix de stabiliser leurs dépenses d’études sur 2013, 16% de les augmenter, et 32% de les diminuer. Le paysage apparaît comme assez contrasté, avec une nette tendance à une plus forte internalisation des projets d’études, très marquée chez certains (notamment les structures à petits budgets, où les contraintes sont fortes), et un mouvement de consolidation ou même de progression de l’investissement « études » chez d’autres (plutôt chez les principaux annonceurs). Il est difficile dans ces conditions de prévoir quelle sera l’évolution précise de la dépense des entreprises en études marketing sur l’année (les budgets étant une indication, et non une prévision absolue.). Notre pronostic est celui d’une évolution contenue dans une fourchette allant de 0 à -2%

    2. L’innovation, la veille « marché » et la satisfaction des clients (et des collaborateurs) ressortent comme les thèmes prioritaires d’études pour les entreprises en 2013.

    Les besoins des entreprises continuent à se déployer sur un très large spectre, mais compte tenu des contraintes budgétaires, ces thèmes devraient bénéficier d’une « prime d’intention » toute particulière sur cette année. En second niveau, la marque, et les comportements des consommateurs sur le point de vente devraient également faire partie des thèmes privilégiés. A contrario, le contexte semble moins favorable pour les tests publicitaires, ainsi que pour les éclairages de type socio-culturels.   

    3. La progression du online devrait se poursuivre à un rythme soutenu en 2013

    Après la forte progression de ces dernières années, on pouvait faire l’hypothèse d’un plateau dans l’usage de cette modalité de recueil. Il n’en n’est manifestement rien, et le online devrait encore très fortement progresser sur 2013, les contraintes budgétaires des entreprises constituant vraisemblablement un terrain favorable. Par ailleurs, on ne devrait pas voir de modifications sensibles de l’équilibre entre les études quantitatives et les études qualitatives, après une année 2012 plus particulièrement favorable à ces dernières.

    4. Des acheteurs d’études à la fois prudents mais curieux vis à vis des nouvelles techniques d’études, et en particulier pour les possibilités offertes autour du web.

    L’attitude dominante au sein des acheteurs d’études est clairement un mélange de prudence et de curiosité vis à vis des « nouvelles » techniques d’études (24% seulement se disent prêts à prendre des risques, et 16% s’en tiennent uniquement à des techniques éprouvées). Le marché est plus particulièrement perméable aux approches fondées sur l'écoute des "conversations" des consommateurs sur le web (forums, réseaux sociaux,…) et sur les communautés online (dédiées aux études). On note également un intérêt manifeste pour les études quantitatives sur mobile. L’attitude des acheteurs d’études reste en revanche plus réservée vis à vis des techniques d’études ayant recours à la réalité virtuelle et à la mesure des émotions non verbales (neuromarketing,…)

    5. Un besoin exacerbé pour une plus grande immédiateté de sens pour action

    Comment aller vers une plus grande immédiateté de sens pour action, privilégier les éclairages stratégiques, sans pour autant modifier l’équilibre entre les prestations de recueil et de conseil (et donc sans payer plus cher) ? Telle est en substance l’équation de la demande du côté des acheteurs d’études. Si cette équation n’est pas radicalement insoluble, elle semble néanmoins se poser dans des termes de plus en plus complexes, avec ainsi l’obligation à la clé pour les acteurs de l’offre de faire preuve d’une créativité importante.

    6. Un avantage très net pour les sociétés d’études « spécialistes ».

    Nous avions déjà observé en 2012 une attitude particulièrement favorable des acheteurs d’études vis à vis des spécialistes (au détriment des généralistes). Ce « good will » pour les spécialistes se confirme en 2013, avec également une prédisposition plutôt favorable aux petites structures. Il peut naturellement y avoir un certain décalage entre les attitudes et les comportements, mais il serait étonnant que cette orientation ne se concrétise pas d’une manière ou d’une autre, avec un très vraisemblable durcissement de la compétition entre les grands et les moyens instituts (qui se positionnent de moins en moins comme des généralistes mais plutôt comme des multi-spécialistes), et un paysage concurrentiel qui risque ainsi être sensiblement chahuté.

    Cliquez ici pour télécharger la présentation des principaux résultats

    Notes :

    (1) ESOMAR, qui soutient le lancement de ce baromètre, est la 1ère organisation mondiale dans le domaine des études de marché (coauteur avec l'ICC du code déontologique de la profession). Elle regroupe plus de 4900 professionnels des études de marché répartis dans une centaine de pays.

    (2) SYNTEC Etudes Marketing et Opinion est le syndicat représentatif des professionnels des études en France. Il a pour objet la représentation, la promotion et la défense des intérêts collectifs des acteurs des études. Il regroupe plus de soixante entreprises, allant de très petites structures jusqu’aux plus grands opérateurs du marché, couvrant collectivement l’ensemble des prestations d’études marketing et de sondages d’opinion.

    (3) L'étude a été réalisée par téléphone par la société Callson auprès de 300 personnes responsables (pour tout ou partie) de la gestion des études marketing au sein de leur entreprise, avec la participation de sociétés présentes sur l'ensemble des secteurs d'activité : Grande Consommation (Coca Cola France, Danone, Nestlé, Pernod Ricard, Fromagerie Bel,  Heineken, Heinekel, L'Oréal,…), NTIC (SFR, Orange, Sony, Alcatel,…), Banques-Assurances (Crédit Mutuel, HSBC, MAIF, Cetelem, Groupama,…), Distribution (3 Suisses France, Les Mousquetaires, Decathlon, Géant, Lapeyre, Systeme U,…), Transport (Air France, RATP, Veolia,…). Dans le cadre de l’étude, il a été tenu compte du poids de ces différents secteurs d’activité dans le domaine des études de marché (source Syntec Etudes Marketing et Opinion)


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    Vie de la profession / Résultats d'études / Les 10 articles les + lus /
  58. Market Research News : notre best of 2012

    7 janv. 2013

    Qu'avez vous donc lu sur Market research News en 2012 ? Nous poursuivons dans les grands classiques des fins et débuts d'années, avec le top ten des articles et dossiers qui ont suscité la plus forte curiosité de la part de nos lecteurs sur ces 12 derniers mois, qui fait la part belle à nos dossiers thématiques.

    1. Satisfaction-Clients : des études pour quoi faire ?

    Si la thématique de la satisfaction des clients fait partie des grands classiques des études marketing (et sans doute en partie à cause de cela), les interrogations restent nombreuses quant aux meilleures options à mettre en oeuvre, en particulier pour obtenir la vision la plus actionnable possible au meilleur coût. (...)

    Cela constitue une petite surprise pour nous, ce dossier ayant été constitué il y a près de deux ans maintenant ; mais il continue à faire partie de vos articles favoris, ce qui témoigne donc bien de son "actualité". Nous vous proposons donc de retrouver ce dossier, avec les interviews d'Antoine Moreau (Ipsos), Guillaume Antonietti (Côté Clients) et de Daniel Ray (Grenoble Ecole de Management)

    2. Le 1er baromètre de la profession des études de marché
    C'est bien sûr un petit satisfecit pour nous et notre partenaire, mais c'est le dossier spécial que nous avons consacré à la 1ère édition de ce baromètre lancé par Market Research News et Callson (avec le soutien d'Esomar) qui prend la 2ème place de ce podium des articles les plus lus. En attendant la prochaine édition, nous ne pouvons donc qu'inviter ceux qui n'ont pas encore eu l'occasion de le faire de découvrir les grandes tendances du côté des acheteurs d'études.

    3. Comment naissent les vraies innovations ?
    Ce n'est pour le coup pas vraiment une surprise, compte tenu de la difficulté pour la plupart des entreprises à trouver l'alchimie de l'innovation réussie, et de la fascination qui en résulte, mais c'est ce double dossier déjà un peu ancien dédié à l'innovation qui s'invite sur le podium de vos articles les plus lus, avec en 1er volet les interviews de Michaël Bendavid (Strategic Research), Eric Lombard et Sylvie Cohen (Numsight), et en volet 2 celles de Dominique Suire (WSA), Geneviève Reynaud et Laurent Capion (LH2) et Yves Krief (Sorgem)

    4. Comment réussir ses segmentations de marché ?
    Après la satisfaction-client, voilà donc une des thématiques qui a suscité une très forte curiosité de la part de nos lecteurs. La difficulté de l'exercice et l'importance des risque de "plantage" n'y est sans doute pas pour rien. Nous vous invitons donc à redécouvrir ce dossier, avec les conseils et les interviews d'Eric Lombard (Numsight), Philippe Perié (Ipsos), Laurent Courtel et Guillaume Breban (Cataliz), ainsi que notre proposition de crash-test.

    5. Consommateurs une impossible fidélité ?
    Si le thème de la satisfaction a pris la première place des articles les plus lus, nous restons ici dans la même problématique de fond avec ce dossier dédié à la fidélité des clients. Voici donc les liens pour accéder à ce double dossier, avec les interviews de Thierry Spencer (le sens du Client), Christian Barbaray (INIT) et Antoine Moreau (Ipsos Loyalty) pour le 1er volet, et de Marc Papanicola, Bruno Lelief (Audirep) et Christophe Ralle (Ysthad) pour le second


    Viennent ensuite 5 articles faisant également partie de ce top 10 :

    6.  "Que faut-il penser des études on-line", notre dossier spécial avec les interviews de Nicolas Hebert (Sorgem), Isabelle Goisbault (Stratégir) et Frédérique Alexandre (Ipsos)

    7. "Comment réussir son marketing auprès des enfants ?", avec les interviews de Catherine Finet (Catherine Finet Conseil), Sylvie Gassmann (Ipsos France) et Catherine Pinet-Fernandes (Institut des Mamans)

    8. Qu'est-ce qu'une marque efficace en 2011 ?
    , avec des réponses qui restent certainement toujours d'actualité de la part de Danielle Rapoport (DRC), Michael Bendavid (Strategic Research), et Georges Lewi.

    9. Les clés de la réussite en point de vente, notre récent dossier, avec les interviews de Richard Bordenave (BVA), Guillaume Antonietti (Côté Clients) et Danielle Rapoport (DRC)

    10. Et last but not least, le (micro)portrait de Frank Brezout, directeur des études marketing internationales chez Parfums-Christian Dior

    En vous souhaitant donc de très bonnes (re)lectures, et en vous invitant à nous faire part de vos commentaires, qui sont toujours les bienvenus.

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