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"BVA ne fera jamais rien comme les autres !" - Interview de Dominique Levy, DGA du groupe BVA.

21 janv. 2020

C’est quasiment un carton plein qu’a accompli BVA il y a quelques semaines, à l’occasion des Trophées Études et Innovations (organisés par OFFREMEDIA avec Syntec Conseil et le soutien de Bilendi), en s’attribuant six récompenses dont le Grand Prix pour Shoots for Change, avec Uptowns.

Existe-t-il une recette spécifique BVA ? Et quelle est donc, en matière d’innovation, la philosophie de cet acteur clé de l’univers des études, ainsi que ses priorités ? Avec quelle place pour la technologie, dont on parle décidément beaucoup, et pour l’économie comportementale ? Dominique Levy, Directrice Générale Adjointe du groupe BVA, répond aux questions de MRNews. 

MRNews : BVA s’est particulièrement distingué il y a quelques semaines, à l’occasion des Trophées Études & Innovations 2019, en remportant le Grand Prix pour Shoots for Change, et six trophées au global. Quels ont été selon vous les ingrédients de ce succès ? 

Dominique Levy (BVA): Ces trophées récompensent d’abord des projets bien précis. Vous avez cité Shoots for Change, qui a en effet obtenu le Grand Prix. Deux autres ont été primés : la démarche de Data Lab Arquitecto et le dispositif IVS permettant d’analyser les parcours clients en points de vente. Nous sommes naturellement fiers de ces prix, qui sont une forme de reconnaissance d’un travail collectif ; celui des experts de BVA et de leurs équipes, ainsi que d’Uptowns et d’IVS. Mais je crois que c’est aussi la récompense d’un parti-pris bien ancré de notre groupe, celui d’innover collectivement avec une obsession, une sorte de « mantra » extrêmement puissant, qui est de permettre à nos clients de « faire la différence », c’est d’ailleurs devenu notre signature de marque .

En quelques mots, en quoi consiste Shoots for Change ?

Shoots for Change est une approche que nous avons développée avec Uptowns. C’est une offre d’accompagnement et de conseil basée sur les micro-cultures en ligne, ce qui est sans doute une première. Uptowns, ce sont trois personnes — Ludovic Bajard, Philippe Llewellyn et Anthony dos Santos — qui sont des pionniers de l’écoute du web. Nous les avons rencontrés il y a un peu plus d’un an, à un moment où nous étions en pleine réflexion avec Edouard Lecerf sur ces enjeux clés de détection et d’analyse des tendances, en nous demandant comment renouveler l’exercice. Et nous avons trouvé passionnante la philosophie de cette équipe, qui consiste à ne pas regarder « au milieu » —ce qui est le réflexe dominant —, mais à s’intéresser à ce qui passe dans les marges — comme m’y invitait Jean-Marc Lech chez Ipsos—, en débusquant des micro-communautés, des micro-influenceurs. C’est ce qu’ils font avec une double culture, celle du planning stratégique, mais aussi celle de la techno, qui permet d’être très fin et de s’appuyer sur des métriques précieuses, pour appréhender la puissance et le degré de viralité des phénomènes. Nous avons eu la vision qu’en travaillant avec eux, nous pourrions apporter une réponse intéressante aux besoins des entreprises. Qui ont bien souvent du mal à savoir « quoi faire » en partant de tendances « macro ». Et qui doivent impérativement retrouver de la singularité, et se donner des marges de manœuvre face à toutes ces injonctions auxquelles elles sont confrontées, de la transformation numérique à la globalisation en passant par la prise de pouvoir du consommateur et bien d’autres encore…

Le vrai grand enjeu pour les entreprises, c’est celui de la singularité ?

Oui, absolument. L’idée de Shoots for Change — shoots signifiant « piqûre » ou « germe » — c’est d’associer de l’exploration, via de l’observation et de l’ethnologie digitale, à une démarche d’accompagnement permettant aux entreprises et aux marques de se différencier, en affirmant leur culture, leur spécificité et leur identité.

Nous avons donc mené ensemble un premier chantier, sur la thématique du corps, qui est extrêmement riche et intéresse de multiples secteurs. Et l’essai s’étant avéré très concluant, nous avons développé une offre d’accompagnement à tiroir adossée à ce type d’exploration, que ce soit avec la Qualitative Factory ou avec Okoni, notre structure de conseil par le design thinking. 

L’expérience Uptowns est très emblématique de cette volonté de créer de la différence et d’être au service de la transformation des entreprises, en allant très loin dans l’accompagnement. Mais elle illustre aussi une façon de fonctionner très particulière à BVA qui est capable, en l’espace de quelques semaines ou quelques mois, de repérer une structure à même de faire bouger les lignes, de travailler avec elle et de l’incuber. Tout cela avec des process hyper rapides et simples, ce qui ouvre ainsi la possibilité de développer des collaborations inédites.

BVA a également été primé pour le projet IV Store. Cela participe de la même logique ?

Oui, absolument. Le contexte est différent, l’univers étant celui du retail. Le point de départ de la démarche d’IVS est venu d’un parallèle entre le monde de l’e-commerce, où la plupart des décisions sont prises sur la base de l’analyse des données de navigation en temps réel. Et celui du commerce physique, où  au contraire, les acteurs sont eux assez démunis pour comprendre comment les parcours clients s’organisent. L’idée a donc consisté à développer une solution innovante, pour capter en temps réel des données non-déclaratives, et pouvoir identifier ainsi les leviers d’optimisation des points de vente. En fournissant des cartographies extrêmement précises, et en structurant les observations de sorte à piloter la performance. Combien de personnes passent devant le magasin ? Combien rentrent ? Combien vont jusqu’à la cabine d’essayage et ensuite en caisse ? Et ainsi de suite.

On a, là encore, une solution technique permettant d’apporter un éclairage puissant, sur laquelle le groupe BVA adosse une proposition de conseil, portée par nos équipes études.

Uptowns est une société autonome. Est-ce le cas d’IVS ?

Nous sommes dans un autre cas de figure. Nous avons acquis 40% du capital d’IVS via BVA Venture. Mais si les contextes et les modalités diffèrent, la philosophie est la même avec l’ouverture à un écosystème de start-up, l’idée étant de sourcer des acteurs qui ont un rapport avec notre métier, dès lors que l’on sait faire quelque chose d’intéressant à partir de leur knowledge et de leur technologie…

La techno est l’axe central de la politique d’innovation de BVA ?

Elle est bien évidemment un axe majeur, notre perspective consistant à associer celle-ci à nos savoir-faire historiques pour déployer des propositions d’accompagnements les plus complètes possible auprès de nos clients.

La BVA Nudge Unit constitue encore un pan essentiel de notre stratégie. Le groupe a été parmi les premiers à mesurer l’importance considérable de l’économie comportementale, sous l’impulsion d’Eric Singler qui fait aujourd’hui partie des meilleurs spécialistes mondiaux du sujet, avec 3 livres de référence à son actif. Il dirige l’ensemble des BVA Nudge Unit que nous avons ouvertes, en France bien sûr, mais aussi aux États-Unis, en Angleterre, au Chili et à Singapour. Nous avons désormais plus de 25 personnes qui travaillent exclusivement sur cette activité, qui est en forte croissance.

La proximité avec le monde universitaire fait également partie des axes essentiels de notre politique. Nous avons notamment des liens avec la Toulouse School of Economics. Toulouse est aussi une composante importante de notre politique d’innovation, avec une équipe de R&D basée à proximité, à Balma, qui travaille sur les enjeux d’intégration et d’hybridation de la data.

La behavioural economy est très associée à BVA… Pour reprendre une vieille formule, serait-elle pour vous une sorte d’horizon indépassable ? 

L’économie comportementale est le coeur de métier des collaborateurs qui, au sein du groupe, travaillent dans la Nudge Unit. Et d’eux seuls. Toutes les équipes ont néanmoins été formées à ces concepts, qui apportent un réel plus sur un nombre considérable d’enjeux, à commencer par celui de l’optimisation de l’expérience client. Il ne faut pas se méprendre pour autant, ce n’est pas un horizon indépassable, mais plutôt une façon d’enrichir, par effet d’hybridation, des approches qui sont historiquement très imprégnées de la sociologie et des statistiques. Et, de fait, cela suscite un intérêt très fort de la part de nos clients, qui sont aujourd’hui en quête de différenciation, et ont souvent le sentiment d’être dans une sorte d’impasse. L’économie comportementale apporte des réponses extrêmement puissantes à cet enjeu de « faire la différence » que nous évoquions précédemment. Avec des résultats parfois spectaculaires sur la question du « faire ». Le nudge, oui je comprends bien, cela peut apparaitre à certains comme étant un peu gadget… Mais, pour ne prendre que deux exemples, quand on augmente le taux de finalisation des transactions de plus de 50% en revoyant « simplement » le design d’une page web, ou bien lorsqu’on élimine des accidents mortels dans une entreprise — en incitant les gens à utiliser les vêtements de protection nécessaires dans des zones à risque —, est-on dans le gadget ? Je ne le crois pas du tout… Ces approches sont extrêmement puissantes. Et faire la différence, c’est aussi cela, passer le plus vite possible de la vision au changement des comportements.

Cet intérêt des entreprises pour ces démarches comme le nudge ou plus largement l’économie comportementale ne coïncide-t-il pas avec la perception que les études « traditionnelles » mènent à une forme d’impasse, et avec l’exigence d’une plus grande efficacité ?

Il y a un vrai besoin en effet pour les entreprises de retrouver des marges de manoeuvre dans des contextes très complexes, et de faire en sorte que les transformations passent dans le réel. C’est pour répondre à cette exigence que s’est imposé chez nous ce mantra du « faire la différence », ce qui se traduit notamment par le déploiement de ces nouvelles activités de conseil. C’est le cas avec Okoni, qui est parfois perçu comme une société de design, mais qui est en réalité une société de conseil qui utilise le design en tant qu’outil de consulting, via l’élaboration de prototypes, précisément pour être le plus efficace possible dans ces exercices de transformation. Nous croyons à du conseil « outillé », et nos outils sont multiples :  le design, la technologie, l’économie comportementale, mais d’abord et surtout l’insight, notre cœur de métier.

BVA a vocation à rester un groupe d’études ? Comment résumeriez-vous vos priorités ?

Nous ne visons clairement pas à être des acteurs aussi gros et globalisants que des Kantar ou Ipsos… Les études demeurent le coeur de notre expertise, et nous continuerons à développer cette activité. C’est ce qui nous a conduits à racheter Doxa par exemple, qui est un peu l’équivalent de l’Ifop en Italie. Et il y aura d’autres acquisitions en 2020. Mais notre stratégie s’appuie sur trois autres métiers, qui ont donné naissance à notre nouvelle plateforme de marque, qui décline, autour de BVA Insight, nos trois autres métiers que sont BVA Technologies, BVA Communication et BVA Conseil. 

« Faire la différence », c’est l’histoire de BVA, qui n’a jamais rien fait comme les autres, mais c’est aussi l’impératif que nous nous imposons à nous-mêmes. Notre ambition est de construire ce que nous avons appelé entre nous le « GAP », le Global Alternative Player. C’est un clin d’oeil bien sûr, mais l’acronyme fait sens. « Gap », représente le fossé que nous voulons creuser avec nos concurrents. Nous accélérons notre présence à l’international sous la responsabilité d’Edouard Lecerf. Nous voulons également proposer des approches alternatives, en hybridant nos métiers et en poursuivant nos acquisitions si nécessaire. Et puis nous sommes aussi des adeptes du plug and play, de ce qui va vite et bien. Tout cela est impulsé par Gérard Lopez et Pascal Gaudin, qui sont de vrais entrepreneurs, avec un rapport au risque qui n’a certainement pas fini de nous étonner !

Propos recueillis par Thierry Semblat


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