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Covid-19 : Quels impacts sur la fonction Études - Insights côté annonceurs ? - Interview d’Emmanuel Huet (Insights Hub)

12 mai 2020

Le collectif Insights Hub et l’Union des Marques ont réuni une quarantaine de directeurs Études ou Insights et Analytics travaillant côté annonceurs au cours de deux sessions, évidemment réalisées en mode virtuel, pour dresser un état des lieux de l’impact de la crise Covid-19. Sur leur fonction et la nature des éclairages priorisés dans leur entreprise. Sur les best practices dans le contexte si particulier que nous vivons. Mais aussi sur les conséquences pour les consommateurs dans le monde d’après.

Emmanuel Huet, qui a animé ses réunions avec Meryem Amri (UDM) et Christine Antoine-Simonet (McDonalds) revient avec MRNews sur les principaux enseignements.

MRNews : Pour le collectif Insights Hub et l’Union des Marques, vous avez co-animé deux sessions de travail, avec une quarantaine de responsables de la fonction Études - Insights côté annonceurs. Qui, manifestement, ne chôment pas, et sont au contraire bien sollicités dans le contexte de cette crise sans précédent. Sur quels enjeux plus précisément ?

Emmanuel Huet (Insights Hub) : Vous avez raison de le relever, les directeurs Insights et Analytics sont fortement mis à contribution. Il faut cependant souligner l’hétérogénéité des contextes, en fonction notamment du domaine dans lequel évoluent les entreprises. Dans certains cas, l’activité est soutenue, parfois même accélérée ; dans d’autres, elle est à l’arrêt ou très ralentie. Il y a néanmoins des convergences sur les éclairages prioritaires que doivent apporter les équipes Insights & Analytics, comme par exemple les prévisions des ventes, que ce soit à très court terme pendant la crise et à la sortie de celle-ci. Il faut produire des estimations non seulement sur le niveau de la demande mais aussi sur le timing de ses évolutions. L’exercice est essentiel pour la gestion de la chaine d’approvisionnement, les prévisions budgétaires ou les investissements marketing, mais il est particulièrement difficile dans le contexte extraordinaire et mouvant de cette crise. Parmi les autres sujets à appréhender pour la gestion des affaires, l’évolution du mix des canaux de vente, fortement impacté avec le développement du online, et l’adaptation des messages publicitaires et marketing. S’ajoutent à ces questions des interrogations plus fondamentales sur le monde et les consommateurs « d’après », sur les changements et tendances de fond que cette crise pourrait créer ou accélérer.

A-t-on une idée de l’importance du phénomène d’arrêt ou de report des projets d’études ?

Ce n’est qu’une indication sur la base des réponses des participants à ces sessions d’échange, que je n’extrapolerai pas. En gros, un tiers d’entre eux ont stoppé leurs études de type tracking, qui gardent une réelle valeur dans le suivi de l’impact de la crise. Cette proportion est beaucoup plus élevée pour les études ad’hoc, que la plupart ont suspendues ou annulées. Cela tient aux impératifs de réduction budgétaires dans les entreprises, mais aussi à la perception d’un risque important de biais des études dans le contexte de la pandémie. À l’inverse la crise a également motivé des projets spécifiques, notamment pour identifier les bons axes de communication à utiliser, et pour comprendre comment les consommateurs vivaient celle-ci.

J’imagine que la crise a eu un énorme impact sur la nature des techniques mises en oeuvre ?

Les contraintes sanitaires - qui ne permettaient pas de réaliser des études qualitatives en présentiel, les impératifs de budgets et de timing, oui, cette combinaison a amené les équipes Insights & Analytics à fortement adapter leurs protocoles et outils. Les études qualitatives sont exécutées à distance, avec notamment des appels ou témoignages vidéo auxquels les consommateurs sont maintenant habitués. Le social listening apparait également comme un outil particulièrement adapté dans ce contexte. L’activité sur les réseaux sociaux est soutenue, il est possible d’explorer de manière ouverte les thématiques de conversations des consommateurs pour différentes catégories. Les communautés de clients online se sont aussi révélées un vrai plus pour recueillir rapidement des insights sur les changements de comportements et d’attitudes, tester des réactions, guider des prises de décisions de priorisation de produits pour de l’activation tactique. Enfin lors des sessions, les participants ont échangé sur les approches pour les prévisions de ventes et de demande que nous avons évoquées. Quelles données utiliser ? Données macro, données de ventes passées et actuelles, études ad hoc, enseignements des autres pays en avance de phase… ; comment les intégrer et les analyser ? Ce travail essentiel est souvent transverse en collaboration avec d’autres équipes au sein des entreprises. Au-delà de la conduite des terrains des études elles-mêmes, il faut aussi noter les expérimentations que les équipes Insights ont dû faire du travail en équipe à distance, avec des expériences positives de la conduite d’ateliers de réflexion et de créativité, à l’aide de plateformes digitales conçues pour cela.

Des convictions se sont-elles dégagées sur la question que tout le monde se pose : à quoi vont ressembler les consommateurs de l’après covid-19 ? Va-t-on assister à une sorte de « retour à la normale ». Ou plutôt à des évolutions profondes et pérennes ?

Même les observateurs experts que sont les directeurs Insights & Analytics restent très prudents sur cette question, qu’on leur pose souvent. Tout le monde s’accorde à penser que la nature exceptionnelle de cette crise – mondiale et angoissante – et de l’expérience que les consommateurs ont vécue dans leur quotidien avec le confinement, laissera évidemment des traces. Mais, dans le même temps, les participants ont fait référence à la force des habitudes et il y a, semble-t-il, aussi une envie forte chez les consommateurs de retrouver une vie normale. Certains évoquent des scénarios de type « revenge consumption » : après avoir fonctionné sous le régime de la contrainte et du confinement, les individus se tourneraient massivement vers une consommation plaisir. C’est ce qui avait été observé en 2013 en Asie suite à l’épidémie de SRAS. Les difficultés économiques attendues réduisent cependant la probabilité de ce phénomène et minimiseront sans doute son ampleur. On peut anticiper la rémanence – partielle et à mesurer – de comportements « appris » pendant la crise et le confinement, comme l’utilisation de nouveaux canaux de distribution (e-commerce, drive…), le fait-maison, de nouvelles activités telles que les appels vidéo, … Plus intéressants et difficiles à saisir sont les changements plus profonds d’attitudes que certains pressentent concernant les modes de vie et de consommation. Beaucoup anticipent l’accélération de tendances qui préexistaient comme l’attrait pour le « local » et les circuits courts, une méfiance à l’égard de certaines grandes marques ou la montée de la valeur famille. On peut aussi s’attendre à un renforcement des exigences sanitaires et d’hygiène et plus généralement de bien-être. Apprécier la réalité et la force de ces changements sera un champ d’étude passionnant, difficile et surtout essentiel pour adapter les stratégies à plus long terme des entreprises. Ce sera le rôle et le défi pour les équipes Insights & Analytics et leurs partenaires de recherche.   

Des leçons se dégagent-elles quant à l’impact de cette crise sur la fonction Études dans les entreprises ? Peut-elle conduire à des évolutions durables ?

Cette crise a pour effet de générer - mais peut-être aussi d’accentuer - des paradoxes pour cette fonction. Les décideurs ont massivement demandé aux équipes Insights de réduire leurs budgets, parfois de façon drastique. Mais, en même temps, ils se sont tournés vers elles pour essayer d’anticiper sur la demande des consommateurs, et s’adapter au mieux. Et ce dans l’urgence. Ils l’ont fait en vertu d’une évidence : dans les entreprises, ce sont les staff études qui sont les plus à même de prévoir les comportements à venir des consommateurs, en s’appuyant sur leur capital de connaissance et d’analyses. C’est ainsi que les directeurs Insights et Analytics se retrouvent souvent à avoir un rôle important, dans des exercices transverses de définition des scénarios pour l’entreprise.

La fonction Insights a un rôle accru… tout en ayant des budgets réduits, ou parfois même sans pouvoir déclencher la moindre étude…

C’est exactement ça ! Cela correspond largement à ce qui est vécu au sein de notre collectif. C’est une situation inconfortable, certains ayant exprimé qu’on leur demandait une boule de cristal pour indiquer de quoi demain sera fait, mais sans l’argent nécessaire pour acheter le cristal, en l’occurrence pour réaliser des études approfondies sur des sujets complexes.  Mais c’est un signe fort sur le rôle clé de la fonction et une opportunité d’en démontrer l’importance et la valeur pour la gestion des affaires.

Cela passe bien sûr par la qualité et la pertinence des études et analyses, mais aussi par la capacité à communiquer en interne de manière efficace pour aider les prises de décision. L’expérience partagée par les directeurs Insights & Analytics durant cette crise a encore montré l’importance de la maîtrise de la communication interne et vers les décideurs. La capacité à partager rapidement de manière concise données et enseignements d’analyses est déterminante dans un contexte de crise. Elle a demandé le développement de supports de communication courts et engageants. Les équipes Insights ont aussi eu un rôle pour gérer l’abondance de rapports et publications qu’elles ont reçues ainsi que les nombreux décideurs dans l’entreprise. Un travail de sélection, de synthèse et de partage essentiel pour aligner et ajuster les perspectives, les points de vues ou simplement les concepts et vocables au sein de l’entreprise pour fluidifier les échanges et prises de décisions.

Le plus gros enjeu de la fonction pour les mois à venir ne se résume-t-il pas à comment faire plus avec moins ?

Cette interrogation s’applique à bien des fonctions, mais elle est particulièrement pertinente pour les équipes Insights. Elle l’était déjà avant cette pandémie et ses conséquences, mais elle s’est renforcée en effet dans un contexte où les budgets et les contraintes limitent la conduite de nouvelles études. De manière intéressante, certains participants ont apprécié la réallocation « forcée » du temps de leurs équipes de la gestion opérationnelle des études vers la synthèse, l’analyse, la réflexion pour produire des interprétations et recommandations, en exploitant les données et études passées, les nombreuses recherches publiées et en partageant plus entre les différentes équipes pour les entreprises internationales. Tout en apprenant à exploiter au mieux l’existant, à quelques notables exceptions, les directeurs Insights & Analytics restent inquiets de ne pas disposer dans les mois à venir de budgets en accord avec l’importance stratégique des questions qu’on leur pose sur les évolutions des consommateurs après cette crise. Ce sera un moment de vérité pour la réalité de la « customer centricity » dans les entreprises. 


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