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« Il faut savoir couper l’assistance respiratoire des innovations vouées à l’échec ! » — Interview de Diouldé Chartier-Beffa (D’Cap Research)

14 sept. 2016

L’ordre de grandeur est bien connu : près des trois quarts des innovations se soldent de facto par un échec… Est-ce pour autant une fatalité ? Certainement pas répond Diouldé Chartier Beffa (D'Cap Research) qui, associée à trois autres experts du marketing, s’est livrée à un examen détaillé - le plus souvent post-mortem donc - de plus de 200 cas de lancement dans l’univers de la grande consommation.

A l’arrivée, apparaissent un certain nombre d’observations quant aux règles du succès des innovations qui dépassent les simples évidences, ainsi qu’une méthode de diagnostic originale. Avec, à la clé, l’invitation à savoir tuer les innovations vouées à l’échec plutôt qu’à les maintenir en survie artificielle, ne serait-ce que pour laisser plus de chances aux autres !

MRNews : Le chiffre varie un peu selon les sources, mais le taux d’échec des innovations serait de l’ordre de 75%. Pour certains, c’est là une des règles du jeu de l’innovation, qu’il faut accepter et intégrer. Mais ce n’est manifestement pas votre vision des choses…

Diouldé Chartier-Beffa : Non, certainement pas. Refuser la fatalité d’un tel taux d’échec a même été au contraire le point de départ de cette réflexion que nous avons menée à 4. De fait, nous nous sommes rencontrées il y a une dizaine d’années chez Coca-Cola France où nous travaillions toutes les 4, et avons mesuré le coût des échecs, financier bien sûr, mais aussi en termes d’énergie et de motivation des équipes marketing. La question que nous nous sommes posée a bien été de savoir quel pourrait être le mode de rationalisation le plus opérant pour limiter la casse  Bien sûr, il existera toujours une part incompressible d’incertitude quant aux chances de succès des innovations. Mais un taux d’échec aussi élevé ne peut que poser question, a fortiori si l’on tient compte du nombre important d’études réalisées en amont des lancements. Est-ce à dire que celles-ci ne servent in fine pas à grand-chose ?

Quelles ont été les grandes lignes de votre démarche ?

Notre objectif a été d’essayer de comprendre, d’identifier les facteurs les plus déterminants de la réussite ou de l’échec des innovations, en intégrant cependant que dans un bon nombre de cas, la performance se situe dans une espèce d’entre-deux, nous y reviendrons.

Pour cela, nous avons effectué une double démarche. L’une consistant à « compiler » et à digérer un certain nombre de travaux théoriques, en particulier les apports de la psychologie sociale sur les modes de fonctionnement de nos différents cerveaux : le « mécanique », qui est spontané et extrêmement rapide ; et le délibératif, qui est celui de la raison « raisonnante », avec ses lenteurs parfois. Et par ailleurs, nous avons analysé un corpus de 200 lancements significatifs de nouveaux produits, à la fois dans l’univers du food et de l’hygiène-beauté, en disposant pour chaque cas d’au moins 3 ans de recul. Selon le principe des Kelly Grids, nous avons passé au crible l’ensemble de ces lancements, en cherchant à identifier ce qui permettait de les différencier.

À l’issue de cela, vous disposez donc d’une banque d’évaluation relativement conséquente…

Absolument, d’autant plus que le petit groupe que nous avions constitué nous permettait de réunir les regards propres à des expertises à la fois différentes et complémentaires : la connaissance du consommateur, l’expertise Marque, celle du Shopper, et enfin de celle de la mise en marché*. Sur la base de ces 200 lancements, et après avoir défini une logique commune d’évaluation, nous disposions ainsi de plus de 16 000 notations, que nous avons fait passer par la moulinette des analyses statistiques pour identifier les facteurs clés de succès et rationaliser la grille d’évaluation.

Quels sont donc les grands enseignements de ce travail d’analyse ? Quelles sont les conditions déterminantes du succès d’une innovation ?

Comme c’est souvent le cas lorsqu’on réalise des travaux de recherche un peu conséquents, on commence d’abord par retrouver un certain nombre d’évidences. On ne peut pas s’affranchir de quelques notions essentielles comme celles de la pertinence et de la singularité des produits. Dans les années 60, l’équation clé était celle du sacro-saint rapport qualité / prix. Au fur et à mesure de la saturation des marchés, le numérateur s’est complexifié. La qualité est de moins en moins une condition suffisante ; doit s’y adjoindre la capacité à rencontrer un réel besoin du consommateur — ce qui permet d’atteindre un certain niveau de pertinence — ainsi qu’un certain degré de singularité par rapport aux propositions déjà existantes.

Mais il nous est apparu qu’une autre composante avait une importance considérable sur les chances de succès des innovations : c’est la familiarité. À la fois en tant que telle, mais aussi dans la façon elle s’associe à une impression de nouveauté. Dans cette perspective, nous avons aussi pu mesurer l’importance différenciée des enjeux selon le degré de nouveauté d’une proposition : est-elle rupturiste ou une simple amélioration ?

Il y a un paradoxe : comment un produit peut-il à la fois paraitre familier et nouveau ?

Bien sûr ! Ces deux variables s’opposent. Les produits nouveaux sont potentiellement excitants, mais on ne les achète pas tant qu’ils ne sont pas devenus un tant soit peu familiers. Et lorsqu’ils le deviennent, ils perdent leur caractère de nouveauté. Mais cette opposition n’est vraie qu’à 99% ! Il reste un petit 1% où ces deux notions coïncident, et une large part de la réussite d’un lancement repose précisément sur les moyens que l’on se donne pour agrandir cet espace.

Quels sont les fondements de cette familiarité ? Comment un produit peut-il véhiculer cette perception tout en étant nouveau ?

Cette familiarité est une notion complexe mais, schématiquement, elle se joue à trois niveaux. D’abord sur le plan cognitif : la compréhension du produit est-elle évidente, intuitive ou bien demande-t-elle au contraire un effort ? Mais il y a également une notion de familiarité émotionnelle. Le produit fait-il écho en moi, me renvoie-t-il à des expériences émotionnelles positives ? Et l’aspect physique est tout aussi capital : l’achat ou l’usage du produit est-il facile ou pas ? En d’autres termes, est familier ce qui ne demande pas à produire d’efforts, sur les 3 plans que nous venons d’évoquer. Et bien sûr, l’alignement et la cohérence de ces trois niveaux de familiarité sont les conditions permettant de sortir du lot. En effet la cohérence est le talon d’Achille des mix : combien de produits « Frankenstein » sortent, dont on voit toutes les coutures et ficelles du marketing ! Cela, parce que d’étape en étape, la proposition a dérivé par rapport à l’insight initial, ou que des compromis ont dû être effectués.

Quels vous semblent être les meilleurs exemples de produits nouveaux et familiers ?

Les produits d’Apple sont souvent cités en exemple. Dans l’univers du food, le cas d’Innocent nous parait vraiment remarquable. Avec des éléments à la fois nouveaux mais aussi potentiellement handicapants — dont un nom de produit quasi imprononçable, Smoothie, et une texture très inhabituelle, mi-solide mi-liquide —, Innocent a très vite su se rendre familière. Et ce tout particulièrement grâce à ses codes : le tutoiement, un packaging qui donne l’impression d’avoir été conçu par monsieur Tout-le-Monde… Et un nom de marque qui ramène à l’innocence de l’enfance. Avec cette marque, on est réellement dans une hyperfluidité. C’est l’archétype du produit à la fois nouveau et familier, « évident ». Olia (de Garnier) est un autre bel exemple dans l’univers de la coloration capillaire.

Il existe aussi de beaux contre-exemples : ce sont tous les produits pour lesquels l’effort marketing est visible, omniprésent. On cite souvent le cas de Nesfluid… C’est bien connu, le bon marketing est celui qui ne se voit pas !

N’est-ce pas le travail de la marque que de générer cette familiarité ?

Le paramètre « marque » n’est en effet absolument pas neutre. Si la marque est déjà bien connue, l’enjeu de la « saillance » du produit dans son environnement concurrentiel va être particulièrement important, de même que celui de sa pertinence du point de vue du consommateur. A contrario, lorsque la marque est nouvelle, une autre question va se poser : celle de savoir quelle est la raison d’être de cette marque dans son environnement.

Vous avez ainsi formalisé un « diagnostic expert », et non une solution « études » à proprement parler…

Oui. Notre proposition est d’apporter aux entreprises un regard expert sur les chances de succès des lancements de produits, avec un outil d’évaluation fiable sur ces grands paramètres que nous venons d’évoquer (pertinence, singularité, familiarité,…), fait de grilles que nous avons développées et d’une méthode spécifique pour combiner évaluation objective et dialogue partagé entre experts. Nous pouvons donc formuler des préconisations  extrêmement précises sur les modifications du mix marketing à effectuer. Nous parlons bien de l’ensemble du mix markeing, et pas seulement du mix produit. Notre démarche nous a permis de toucher du doigt certaines limites des études. Comment bien appréhender par exemple la notion de familiarité selon une logique quantitative qui ne soit pas trop fruste ? Comment cerner simultanément et dans une économie raisonnable ce qui se passe dans le cerveau délibératif du consommateur (qui est capable de verbaliser, de répondre à des questions) et ce qui relève des automatismes — comme la capacité à repérer un produit dans un linéaire par exemple — qui ne peut être sérieusement appréhendée que via des mesures comportementales ? La notion même de « lancement » est quasi impossible à « modéliser » dans une approche études, tellement les paramètres sont fins et nombreux.

A priori, la logique la plus évidente est d’effectuer ce type de diagnostic en amont des lancements, à la fois pour valider le go / no-go, et pour optimiser les chances de succès de l’innovation. Mais est-il si facile de l’intégrer dans les calendriers de lancement, dans le contexte de tension qui les caractérise le plus souvent ?

En pratique, ce diagnostic est réalisable en peu de temps — deux semaines est le bon ordre de grandeur —, et avec un budget infinitésimal par rapport aux enjeux. Il présente aussi l’énorme avantage de pouvoir être partagé par l’ensemble des parties prenantes du lancement (les équipes marketing, shopper, forces de vente,…) , et en ce sens il peut apporter beaucoup sous l’angle de la cohérence. Mais vous mettez le doigt sur un point qui peut être sensible en effet : il n’est jamais simple d’introduire un « palier » de plus dans une démarche qui en comporte déjà beaucoup, et qui est souvent assez éprouvante pour les équipes. À l’usage, nous avons pu nous rendre compte que ce diagnostic présentait également un avantage considérable après le lancement, lorsqu’il y a un doute sur le succès de l’innovation, avec parfois des conflits ouverts et larvés entre les équipes sur les responsabilités d’un éventuel échec. C’est le moment où les « on vous l’avait bien dit » commencent à se faire entendre…

L’argent du lancement est pourtant définitivement perdu…

C’est vrai. Mais on peut considérer qu’il y a une sorte de décalage entre la théorie de l’innovation et sa mise en pratique. En théorie, les choses sont binaires : si l’innovation est un succès, c’est tant mieux, et si c’est un échec, on cesse de commercialiser le produit. En pratique, il en va différemment. L’entreprise a beaucoup de mal à accepter l’échec ; elle se persuade du fait qu’elle avait de bonnes raisons de lancer le produit ; et que ce sont vraisemblablement les conditions du lancement qui n’ont pas permis d’obtenir le succès escompté. Elle conserve donc le produit au sein de son offre, elle le maintient en vie en faisant de l’assistance respiratoire, et parfois en procédant à des relancements couteux… et tout aussi peu efficaces que le premier. Or le fait même de conserver cette innovation induit des couts importants. Ce sont autant de ressources qui ne seront pas consacrées aux autres innovations, sans compter que cela tend à affecter l’implication des commerciaux, et à dégrader la crédibilité de l’entreprise auprès de la distribution. La morale de l’histoire est qu’il faut savoir ne pas maintenir en assistance respiratoire les mauvais chevaux, pour consacrer ainsi le maximum de ressources à ceux qui le méritent.

* Ce groupe d’experts - Carré Cardinales - est composé de Diouldé Chartier-Beffa (D’Cap Research), Emmanuel Lenglet (Distinctif), Virginie Rajon (Shopening) et Isabelle Guimard (Labor Action)


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 COMMENTAIRE(S) 

Thibaud : C'est très pertinent ! Merci de cette interview.