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« Nous sommes à un moment très fort de l’histoire d’Ipsos » - Interview d’Helen Zeitoun, Directrice Générale d’Ipsos France

28 nov. 2018

Avec son arrivée surprise il y a neuf mois au sein du groupe et l’annonce de « Total Understanding » — un programme manifestement volontariste dans le contexte d’un marché plutôt maussade et en pleine mutation — voilà au moins deux bonnes raisons d’interroger Helen Zeitoun, la nouvelle Directrice Générale d’Ipsos France.

Un programme au service de quelle ambition ? Avec quelle vision de ce métier des études et de l’intelligence marketing ? Et portées par quelles valeurs essentielles ? Ce sont quelques-unes des questions que nous lui avons posées dans le cadre de cet entretien exclusif.

MRNews : Je vous propose de commencer par une question personnelle : comment va Helen Zeitoun ? Cela vous fait quoi de vous retrouver à la direction d’Ipsos après une vingtaine d’années passées chez GfK ?

Helen Zeitoun : C’est revigorant ! C’est vraiment le mot qui me semble le plus juste. Mon arrivée intervient dans un contexte bien particulier pour Ipsos. Le groupe lance un projet d’envergure et investit à un moment ou d’autres sont contraints à faire des « coupes ». Et il le fait en s’appuyant sur une vision très structurée et positive de ce métier, dans lequel je crois. Cela ne peut donc que m’aller ! J’ajouterais qu’il y a pour moi quelque chose « d’ancrant » dans ma venue chez Ipsos. Je retrouve la France après des années consacrées à des enjeux internationaux depuis New York où j’étais basée. Et j’ai beaucoup de plaisir à intégrer une société qui est très People Centric, où la perspective d’un renouvellement est beaucoup plus crédible qu’elle ne peut l’être dans des grands groupes passablement déshumanisés. Didier Truchot incarne complètement cet esprit People Centric, c’est aussi ce qui m’a donné l’envie de le rejoindre.

La grande actualité d’Ipsos, c’est Total Understanding. Qui est un programme ? Une organisation ? Un plan stratégique ? Ou peut-être un peu des trois ? Avec un mot clé qui serait celui de l’hybridation ?

Les trois dimensions que vous venez de citer s’appliquent en effet à Total Understanding. Et le principe d’hybridation a été mis en avant, à raison. Mais je crois néanmoins qu’il se joue un changement plus fondamental, notre projet étant de passer d’un modèle d’expertise à un modèle d’intégration et d'expertise

Cet impératif de l’hybridation des études marketing est évoqué depuis déjà pas mal d’années. Qu’est-ce qui change vraiment avec Total Understanding ?

Ce terme d’hybridation me semble devoir être précisé, car il renvoie à des visions et des pratiques très différentes les unes des autres. Pour cela, je crois nécessaire de revenir rapidement sur les grandes étapes de l’évolution de notre métier. Celui-ci s’est constitué en s’appuyant sur une ressource essentielle, l’enquête, avec la vocation de générer les meilleurs insights possibles à partir de celle-ci. Puis est advenue une seconde étape où l’on a cherché à enrichir cette approche. Avec du real time, des données transactionnelles, des éléments qui venaient s’ajouter aux variables issues des enquêtes pour produire des insights de nature un peu différente. C’est ce que l’on appelle généralement le « new research », qui s’est diffusé avec une courbe d’adoption plus rapide du côté des grands instituts — qui bénéficient d’effets d’échelle et de partage d’expérience internationaux plus importants — et dans les secteurs d’activité fortement concernés par les enjeux de Customer Expérience. A ce stade, il y a bien un début d’hybridation des données, mais celles provenant des enquêtes restent clairement LE socle principal. En parallèle de la diffusion de ce schéma du New Research, les clients des instituts d’études commencent à s’intéresser à ce que leur proposent de nouveaux acteurs - ceux du monde de la big data - pour mettre en place des choses différentes à la fois dans le mindset et les angles d’attaque.

C’est une concurrence indirecte qui fait beaucoup souffrir les instituts d’études…

Oui. Mais les entreprises sont précisément en train de découvrir les limites de ces intervenants ; elles en reviennent. Les acteurs du big data travaillent par définition sur des données massives, avec des éclairages censés être porteurs de sens ; mais les équipes se retrouvent in fine avec des résultats et des insights dont elles ne savent pas trop quoi faire. C’est ce que nous disent beaucoup de nos clients aujourd’hui : ces éléments ne résonnent pas par rapport à leurs besoins et aux enjeux business qui sont les leurs. Il manque la compréhension, la connaissance du consommateur. Il faut donc rentrer dans une nouvelle ère, dont le principe est le Research AND Data. Il faut valoriser le research pour savoir quelles données vont avoir du sens, d’où qu’elles proviennent : enquêtes, bases de données client, open data, médias sociaux, etc. Et avoir une maitrise de la capture de ces datas — ou des partenariats permettant de le faire — en intégrant le filtre de la qualité de celles-ci par rapport au besoin final.

Il faut intégrer un travail de designer ?

Oui. Une grande partie de la valeur ajoutée que nous pouvons apporter se joue là, sur le bon design — ou la bonne architecture — des données en fonction des problématiques business de nos clients. Et la définition de cette architecture ne peut se faire sans une parfaite connaissance du consommateur et du citoyen, ce qui est notre force historique. Cela nous donne un cadre et de la pertinence en amont, dans la sélection des datas, mais aussi en aval dans les phases d’analyse et de recommandation. L’enquête a toujours une place dans le dispositif, mais elle est différente de celle d’hier. Elle nous permet d’accéder directement aux consommateurs, et d’apporter une expertise précieuse sur la « calibration » des phénomènes. C’est l’autre grande force que nous avons vis-à-vis des acteurs de la big data. Nous maitrisons la question de la représentativité des données, eux pas ! On a parfois l’impression de faire partie du vieux monde lorsqu’on évoque ces enjeux… Mais non ! La représentativité est au contraire plus que jamais nécessaire, elle est incontournable pour donner matière à décision. C’est un des facteurs qui conduit les entreprises à se retourner vers les instituts. 

Donc oui, pour revenir sur votre interrogation initiale, il y a lieu de parler d’hybridation, mais dans un contexte où il importe d’apporter la bonne architecture de données à partir de la problématique des clients. Tout cela a de nombreuses implications…

Quelles sont-elles ces implications, en particulier sur les aspects d’organisation et de relation avec les clients ? Compte tenu de ce que vous venez d’évoquer, est-ce qu’il n’y a pas un enjeu essentiel sur la qualité des briefs ?

Absolument ! C’est le point de départ. Ce qui soulève la problématique de nos interlocuteurs à un moment où leur fonction est en plein renouvellement, celui-ci étant engagé à des niveaux très différents d’une entreprise à l’autre. Sans doute est-il préférable, au moins pour les études les plus importantes, que les briefs soient formalisés en intégrant plus étroitement les décideurs les plus impliqués sur les objectifs de Customer Centricity. Mais il faut en effet définir plus largement une nouvelle façon de travailler ensemble avec les entreprises (avec des attendus et des road-map repensés), en passant tous les projets d’études au filtre du paradigme que nous avons évoqué, celui du Research and Data. 

Cela suppose aussi des dispositifs techniques permettant de le faire. C’est pourquoi nous sommes en train de construire un Data Management Center, qui sera capable à la fois de traiter les éléments d’enquête et les données massives. Mais il y a également la question de la culture des collaborateurs, avec la nécessité de faire travailler ensemble des compétences distinctes. Le know-how d’une étude reste fondamental, il ne faut pas le perdre. Mais il faut que nous ayons des personnes à même d’effectuer l’indispensable intégration des données au moment de l’analyse. Et aussi des profils qui définissent la bonne stratégie data, en étant dégagés de la production. C’est ce que l’on retrouve dans la nouvelle ‘Client Organisation’ que nous venons d’annoncer, avec au cœur de celle-ci des profils très seniors ayant vocation à engager un partenariat de nature un peu différente de ce qui a été fait jusqu’à maintenant.

Quel est le background de ces personnes ?

Il est varié, avec un mix de profils venant de la data, mais ayant des affinités avec les études, et d’autres ayant la trajectoire inverse. Cela donne le signal important d’un trend où le métier des études peut attirer des gens issus du monde de la data. Cela crée aussi une émulation très positive, en cohérence avec une valeur très forte pour nous : la curiosité.

Imaginons que je sois le patron des études marketing d’une société comme PMU… Je me pose des questions sur ma stratégie d’innovation. Vers qui dois-je me tourner chez Ipsos ?

Très bonne question ! Logiquement, vous devriez vous adresser à notre Client Organisation, qui a vocation à être la clé d’entrée pour des clients prédéfinis. Avec une position transversale et un rôle qui ne consiste pas à vendre des offres, mais à écouter et apporter des solutions en mobilisant les bonnes expertises. Néanmoins, si vous avez un besoin très pointu sur une problématique donnée - la publicité par exemple -, rien ne vous interdit de contacter votre interlocuteur habituel sur ces sujets. Nous voulons faciliter les choses, et pas imposer des guichets ou des silos, en combinant un modèle d’expertise et ce modèle d’intégration dont nous avons parlé.

Quelle sera probablement la plus grande difficulté dans la mise en œuvre de ce programme Total Understanding ?

La question du timing me parait essentielle. Il faut faire vite, mais bien. En disant cela, je pense en particulier aux enjeux culturels — que ce soit en interne ou avec nos clients — qui font qu’il serait dangereux de brûler les étapes. Mais en même temps, ne pas aller assez vite pénaliserait notre capacité à entrainer les équipes dans cette transformation. Il faut donc trouver le juste équilibre. 

Qui considérez-vous comme étant vos principaux concurrents aujourd’hui ?

Ils viennent de différents horizons… Il y a bien sûr les autres instituts d’études, mais aussi les sociétés de l’univers de la technologie, des datas. Les entreprises des médias s’immiscent également dans notre champ concurrentiel. La concurrence est multiple, mais je crois que le besoin des entreprises en matière de données a atteint un certain niveau de maturité. Celles-ci veulent aujourd’hui avoir une réassurance forte sur la provenance des datas et sur ce que l’on peut réellement en tirer. Ce qui donne là encore un avantage aux professionnels des études, qui savent ce que l’on peut faire ou pas avec tel ou tel type de données. Nous maitrisons les grandes étapes de la chaîne qui va de la capture des datas à leur interprétation en passant par son traitement, avec un fil rouge qui est la connaissance des consommateurs. Pour aller plus loin, il faut néanmoins que nous fassions évoluer notre modèle en investissant plus en amont — dans la définition de l’architecture des données — et en aval dans l’interprétation et le conseil, en étant donc plus efficace dans la partie centrale que constitue la capture des données. C’est bien un des enjeux de Total Understanding.

Votre très récente acquisition de Synthesio rentre dans cette logique ?

Absolument ! Nous passons avec Synthesio dans la cour des grands en matière d’hybridation car nous élargissons notre base d’accès aux individus par la plateforme qui source les data sociales. Aujourd’hui le sourcing de données est une intégration de plateformes et de dispositifs d’enquête. Et vous êtes bien meilleur si vous intégrez la chaîne de données pour engager les insights hybrides. Synthesio introduit aussi une accélération de la culture du research and data ce qui est vraiment précieux car l’évolution d’un positionnement vient aussi des mix de culture business ! 

Quelles différences entendez-vous faire valoir par rapport à vos principaux concurrents directs que sont Kantar ou BVA ?

BVA est franco-français ; notre positionnement international nous différencie donc assez naturellement. Kantar est lui aussi un groupe international, mais il est dans une phase où il ne sait plus très bien où il va, notre force à nous étant d’avoir un vrai projet et d’être indépendants. Voilà encore - l’indépendance et l’esprit d’entreprendre - deux valeurs fortes d’Ipsos, qui font complètement partie de notre ADN. Nous sommes maitres de notre projet et des choix qui vont avec, y compris en termes d’acquisition. Cela comporte des risques, c’est évident, mais cela fait partie de l’aventure entrepreneuriale.

J’ajouterai à cela une autre force qui est notre capacité à déployer une vision réellement holistique. Nous sommes à même de mettre en perspective des phénomènes de consommation avec de grandes tendances sociétales -et inversement. C’est l’avantage de pouvoir se reposer sur ce pôle d’expertise unique qu’est Public Affairs et de faire dialoguer nos autres expertises marketing avec lui. Or c’est précisément un besoin de plus en plus fort des CEO que de ne pas dissocier ces champs de vision. C’est un autre aspect important de Total Understanding, avec ce double modèle d’expertise et d’intégration qui est à l’opposé d’un fonctionnement en silos.

Une dernière question enfin : d’ici 4 ou 5 ans, quels indices vous feront dire que vous avez réussi le pari de Total Understanding ?

Pour le coup, ce sont les équipes qui ont brainstormé pour définir cela. Et le meilleur indice pour elles serait que les clients disent de nous « Ipsos, ils ont tout compris ! ». Si nous parvenons à leur faire penser cela en les surprenant, oui, nous aurons gagné. Ce pari est tout sauf facile, avec 89 pays qui sont en ordre de marche pour adopter ce nouveau modèle. Mais il est soutenu par une vraie dynamique d’investissement et d’acquisition. Très peu de sociétés de notre taille sont dans cette démarche. Nous sommes réellement à un moment très fort de l’histoire d’Ipsos. Mais ce pari nous porte, et nous ferons tout pour le gagner !

Propos recueillis par Thierry Semblat


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