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La Customer expérience : nouvelle marotte ou vraie révolution pour les entreprises ? Interview de Philippe Neveu, fondateur de Different Factory

6 oct. 2014

L’expérience client (ou la Customer Expérience) est décidément un concept très à la mode (cf notre dossier du mois consacré à ce thème). Mais il n’est pas si évident, au travers des propos ou des formules agitées par les uns ou les autres, de savoir s’il s’agit là de la dernière marotte des hommes de l’art, ou bien si cela correspond à une évolution significative du marketing.

Quelle est donc la vraie nouveauté apportée par ce concept ? En quoi et pourquoi est-il si important ? Ce sont les questions que nous avons posées à Philippe Neveu, fondateur d’une jeune société spécialisée sur les enjeux de parcours et d’expérience clients (Different Factory) qui vient de publier un livre blanc reposant sur les témoignages d’une vingtaine d’entreprises.

Market Research News - Thierry Semblat : On entend décidément beaucoup parler d’Expérience Client. Ou même et surtout de Customer Experience. Est-ce qu’il n’y a pas un effet de langage à associer le terme de révolution à ce concept ? Quelle est la vraie nouveauté intéressante à appréhender selon-vous sous ce terme ?

Philippe Neveu - Different Factory : Le terme expérience clients est en effet rapidement devenu un « mot buzz », ce qui rend sa compréhension très hétérogène. L’expérience client est perçue par certains comme un concept théorique, quand elle n’est pas confondue avec le CRM et  les nouvelles possibilités du marketing automation … Il faut comprendre que la révolution ne tient pas simplement au fait qu’il y a eu une mutation phénoménale de l’accès à l’information. Les clients sont devenus non seulement beaucoup plus exigeants mais aussi plus « agiles ». Et surtout, ils ne veulent plus être passifs et se voir imposer une logique qui n’est pas la leur. Ils sont devenus les acteurs du film ! Ils choisissent leurs modes d’interactions, et sont investis d’un pouvoir infiniment plus important pour faire ou défaire la réputation des marques.

Le rapport marques–clients s’est en quelque sorte inversé ?

Absolument. Les marques doivent naturellement le prendre en compte. Les anglo-saxons ont pris de l’avance sur cette nouvelle logique. On le voit très bien avec l’exemple d’UBER, dont le modèle bouleverse la logique de service dans les transports, avec une rupture radicale sur les parcours clients proposés et au final sur l’expérience de service vécue. Nous sommes entrés dans l’ère de la proactivité dans les interactions clients. L’expérience d’usage est devenue une clef de voute de la différenciation. Une étude menée sur 5 ans par le cabinet Watermark Consulting montre que les leaders de l’expérience clients aux USA génèrent 3 fois plus de valeur que les 500 sociétés cotées du Standard & Poor’s. Dans le top de ces sociétés, on retrouve Amazon, Southways Airlines… L’expérience client, c’est donc du concret, pas de la théorie !

Ce terme d’Expérience Client ou de Customer Experience est dans toutes les bouches… Mais qu’en est-il de la réalité dans les pratiques des entreprises ?

On ne peut que faire le constat d’une très forte hétérogénéité des situations. Dans des secteurs comme la banque, les assurances, les telecoms, le transport aérien, ou même en partie pour le retail, on a compris que la compétition amenait à une guerre des prix. Ce sont souvent les pure players qui ont poussé à remettre en cause les anciennes logiques. Des postes de Directeur de l’expérience clients sont récemment apparus. Dans ces entreprises, on engage des démarches de « design d’expérience clients » ou de « parcours clients mémorables ». Dans d’autres cas, c’est la nécessité de plus de « cross-canalité » des parcours clients qui amènent à parler d’expérience clients. Mais je suis frappé par le fait qu’il y a un réel phénomène d’accélération, beaucoup d’entreprises y compris les plus franco-françaises d’entre elles manifestant clairement la volonté de ne plus en rester au stade de l’incantation, mais de passer à l’acte.

Est-ce qu’il y a un déclencheur évident derrière cela ?

Les plus avertis ont compris que la recommandation, venant des clients est devenu un driver extrêmement puissant. Cela oblige à beaucoup plus d’excellence et de transversalité. HSBC France, par exemple, affirme que plus de 50% de ses nouveaux clients viennent de la recommandation d’autres clients. La proactivité sur l’ensemble de ses parcours clients en cross-canal, est au cœur de ces  nouveaux enjeux. Je précise bien sûr qu’il s’agit des parcours vus, non pas comme un outil de d’orchestration marketing, mais tel que perçus,  vécus et jugés par les « consom-acteurs ».

Précisément, comment passe-t-on à l’acte ? Comment définiriez-vous en quelques mots les étapes fondamentales pour travailler efficacement l’expérience client ?

Le point de départ porte sur la compréhension des parcours clients vus des consommateurs.  Certaines entreprises préfèrent d’ailleurs parler de « design de parcours clients » que d’expérience clients. La démarche est nécessairement volontariste et pas due au hasard. Quel est le mode d’action de ses propres clients, comment agissent-ils, comment choisissent-ils, où sont les ruptures dans le parcours, quel sont leurs points de déceptivité, quels sont les « pain points », comment surprendre positivement le client ? Quelles opportunités avons nous de faire différemment ? Ceci pour chaque étape du parcours clients. Des clients neutres sont des clients qui demain seront susceptibles de partir à la concurrence. Cela suppose de vouloir comprendre le parcours vécu par ses clients dans toutes les étapes de sa proposition notamment aux différents points de contact. Plus particulièrement aux moments clefs. Agir sur son expérience clients c’est travailler sur ses déficits de pédagogie, sur le niveau d’effort cognitif ou physique demandé au client, sur le manque de fluidité et de continuité d’un canal à l’autre etc.

Vous auriez un exemple pour illustrer cela ?

Je peux prendre une de mes expériences récentes. Je devais voyager sur une compagnie aérienne et le vol a été annulé la veille du départ. J’ai été prévenu par un message sur mon téléphone. Et donc ? La logique, vue du client, aurait été de me proposer les vols suivants disponibles. Et de pouvoir le faire selon mon canal de préférence, de m’indiquer quel était le différentiel de prix etc. Au lieu de cela, j’ai du chercher l’information moi-même, trouver le numéro de téléphone, et au final j’ai perdu 1h30. Ma mauvaise expérience fait que cette compagnie a perdu ma confiance.

Elle ne s’est à aucun moment mise à votre place…

Tout à fait. Alors que précisément, toute la démarche d’optimisation des parcours clients - a fortiori avec des comportements naturellement en cross-canal - suppose de se mettre à la place du client, en intégrant donc sa logique, ses objectifs, ce qu’il fera à la prochaine étape, et pourquoi. Et non pas de chercher à le mettre dans une nasse. Au final, la démarche d’immersion dans ses parcours clients va permettre à l’entreprise de déterminer de manière collaborative où, quand et comment créer davantage d’attachement et d’engagement de ses clients. La résultante est la définition de parcours plus fluides, plus proactifs, plus interactifs, plus engageants, plus addictifs, plus innovants, pour les clients. Et là on pourra parler de parcours « mémorables ».

Dans le cadre de l’élaboration de votre livre blanc, vous avez rencontré les responsables marketing ou expérience clients d’une vingtaine d’entreprises. Quelles sont les démarches ou les pratiques qui vous semblent particulièrement distinctives des entreprises les plus volontaristes en matière d’expérience client ?

Le cœur de la transformation consiste dans la visualisation des parcours clients et la co-construction transversale de parcours que l’on va réinventer. La visualisation de ces parcours permet d’avoir un effet catalyseur et de rendre la démarche d’expérience clients concrète, tangible et beaucoup plus transformatrice. Je précise que la visualisation ne consiste pas à orchestrer des campagnes. La vraie finalité consiste à « fabriquer » de la différence, en se posant donc la question de savoir où et comment se singulariser de ce que proposent les concurrents. Par ailleurs les entreprises les plus en avance ont un nouveau modèle assez radical. Ce qui prime pour elles, ce n’est pas de satisfaire les clients mais de dépasser les attentes clients, avec comme objectif très clair de générer de la recommandation. Pour cela elles ont mis en oeuvre des ateliers collaboratifs impliquant des équipes inter-disciplinaires, parfois même les opérationnels au contact des clients, plus rarement les clients eux même - en phase de validation. Dans ces cas-là, la visualisation amène à identifier comment enchanter le client,  à quels moments du parcours. Avec des actes et une proactivité plus forte.

Vous auriez des exemples qu'il serait possible de partager ?

Oui. On peut citer celui de Direct Energie. Cette entreprise a travaillé l’ensemble de ses parcours clients par cible, a conçu des parcours spécifiques, en fonction des cibles et des moments clefs, avec une graduation de l’interaction fonction du risque de churn anticipé de ses clients. Ses parcours clients sont partagés et affichés sur les murs de l’entreprise … HSBC pratique également cette visualisation via le « Customer Journey Mapping ». Transdev dans le secteur des transports fait ce travail également, en impliquant le Comité de Direction dans les pays en amont du processus, et de maniére volontariste l’ensemble des équipes en transversal à des fins d’appropriation, et de construction collaborative.

Comment l’enjeu de la satisfaction des clients s’articule avec ces notions d’expérience et de parcours clients ?

C’est un enjeu qui est naturellement présent, mais selon des degrés assez différents selon les entreprises. Pour certaines, le parcours client est une démarche plus centrée sur l’optimisation des leviers de performance marketing de l’entreprise comme les taux d’acquisition ou de transformation, le panier moyen, le taux de rétention... Pour d’autres c’est un outil d’analyse et de pilotage en vue d’accroitre non seulement la satisfaction, mais aussi pour maximiser la capacité de la marque à se différencier sur son marché. On ne pense pas que « campagnes » mais « engagement et différenciation » clients. Les deux démarches ne sont pas complètement étanches, mais en pratique, il y a quand même des dominantes assez facilement repérables.

In fine, l’objectif reste de maximiser la fidélité des clients dans des conditions économiques pertinentes pour l’entreprise ….

Oui, bien sûr. La fidélité est la finalité la plus évidente ; mais on observe néanmoins des approches assez différenciées entre les entreprises. La question de la différenciation est plus souvent présente : lorsqu’elle l’est, la perspective est alors de concevoir et de générer une expérience clients à la fois unique et mémorable. Et il peut y avoir aussi un autre enjeu majeur intégré à la démarche, qui est celui de l’innovation. L’analyse des parcours clients est alors un prisme d’analyse particulièrement fécond pour concevoir de nouveaux services.

Quels conseils donneriez-vous enfin à des équipes « études » présentes chez les annonceurs, pour qu’elles puissent jouer efficacement leur rôle autour de ces enjeux ? 

Elles ont un rôle majeur à jouer en devenant plus conseil que prestataire interne. En particulier dans la bonne compréhension et l’intégration de la logique d’action des clients et non clients, dans la mise en perspective de l’effort client sur un parcours, et aussi dans le pilotage de la voix du client.  Ce n’est pas qu’un concept. L’enjeu est la capacité créer un hub d’information clients permettant à la fois d’avoir différents outils pour détecter, analyser, réagir, piloter, mais aussi de savoir  donner un sens de lecture, comprendre le pourquoi, afin de passer un cap vers le bel océan de la proactivité clients.


 POUR ACTION 

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