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Le modèle de Kantar : Data propriétaire, Plateformes et Consulting - Interview de Ketty de Falco, Présidente et CEO de Kantar Insights

20 nov. 2019

Avec l’arrivée de Ketty de Falco — lauréate du Prix des 100 jours EIM-KPMG 2019 — et l’acquisition de 60% du capital de Kantar par Bain Capital, c’est naturellement une phase complètement nouvelle qui s’ouvre pour cet acteur majeur dans l’univers de la DATA, coleader historique du marché. 

Mais quelle est plus précisément la vision de la Présidente et CEO de la Division Insights ? Quelles sont ses convictions sur les enjeux clés ? Et quelles sont les priorités pour les activités dont elle a la responsabilité ? Ce sont les questions auxquelles elle répond dans le cadre de cette grande interview exclusive.

MRNews : Vous avez reçu il y a quelques semaines le Prix des 100 Jours EIM-KPMG, qui distingue chaque année les dirigeants nommés depuis moins de 2 ans et ayant mené de façon exemplaire les 100 premiers jours à partir de leur prise de fonction. Comment avez-vous vécu l’attribution de ce prix ?

Ketty de Falco (Kantar) : Cette récompense a été pour moi une réelle bonne surprise ! C’est avant tout un signal positif pour l’entreprise, d’autant que la méthodologie déployée par EIM-KPMG est extrêmement rigoureuse, avec un recensement systématique de l’ensemble des nominations des chefs d’entreprise ayant pris leur fonction dans l’année — il y en avait 150 dans la catégorie en question, celle des entreprises de moins de 500 collaborateurs — et un audit scrupuleux des actions mises en œuvre. Mais cela correspond également à un regard positif sur notre industrie, qui est rarement exposée sur le devant de la scène, et sur sa capacité à se transformer.

C’est aussi une récompense personnelle… Vous êtes aujourd’hui à la tête de la Division Insights de Kantar après passée d’Ipsos à Synovate, et après avoir dirigé CSA dans le contexte de l’intégration dans Havas. Qu’est-ce qui anime Ketty de Falco ? Et que feriez-vous si vous n’étiez pas dans l’univers des études de marché ?

J’aime quand ça bouge et que ça se transforme ! (rires). C’est un challenge excitant de reprendre la direction d’une entreprise, bien sûr dans des contextes différents à chaque fois, avec le défi de saisir la singularité des écosystèmes dans lesquels on est plongé et d’identifier autant que possible les meilleures pistes. C’est toujours une nouvelle histoire, avec des cartes complètement rebattues, des équipes à faire grandir et des cultures d’entreprise spécifiques à s’approprier et à faire évoluer. Avec Synovate, il s’agissait d’un contexte très international, avec un soutien très fort des US. Pour CSA, avec l’intégration au sein d’Havas, j’opérais dans un cadre très franco-français. Avec Kantar, c’est encore différent… avec une diversité et une profondeur d’expertises inégalées en France et dans le monde.

Si je n’évoluais pas dans l’univers des études, j’exercerais sans doute ce même rôle, dans l’entrepreneuriat, quitte à ce que soit dans un tout autre domaine.

Nous allons bien sûr évoquer l’actualité et les perspectives de la Division Insights de Kantar. Mais, avant cela, je vous propose de revenir un instant sur le passé récent de l’institut, qui a subi des turbulences et une décroissance de son activité. Quel est votre regard sur ces dernières années, et quels enseignements en tirez-vous ?

Dans le contexte de l’après-crise de 2008, les sociétés avaient le choix entre deux grandes alternatives stratégiques. Soit le pari du volume, avec une recherche de compétitivité via des prix agressifs, soit la stratégie de valeur. C’est cette seconde option qui a été longtemps retenue par TNS Sofres, compte tenu de son positionnement premium historique. Pour que ce pari réussisse, il faut démontrer aux clients l’idée que la valeur de nos services est supérieure à celle des principaux concurrents. Ce qui nous a freiné à ce moment-là était certainement un déficit d’investissement alors que le métier prenait le grand virage de la digitalisation, en l’absence de toute croissance externe au cours des années qui ont suivi. L’addition de ces deux éléments a pesé lourd dans la balance… Notre stratégie actuelle, qui démontre déjà son efficacité, est bien de réconcilier les deux alternatives, compétitivité prix et valeur, en transformant notre business model de société d’études classique en véritable data agency.

La question de la valeur est bien sûr cruciale, notamment avec l’apport de la dimension conseil. C’est LE grand enjeu du moment pour les instituts…

Nombreux sont justement les acteurs des études qui définissent aujourd’hui - et depuis déjà quelques années - le conseil comme étant la brique prioritaire à développer pour « attraper » la valeur. Quelle est votre vision sur ce point ?

Développer notre capacité à apporter du conseil est essentiel. C’est ce que nous faisons avec Sylvie Gassmann autour du quali et du planning stratégique, avec d’excellents résultats. Mais — et je sais que je vais surprendre en disant cela — ma conviction est que la valeur d’un institut repose d’abord et avant tout sur ses données. Nous sommes un peu dans le contexte d’une cour d’école, chacun dispose de ses billes pour pouvoir jouer, les échanger ou les additionner pour pouvoir partager des recommandations pertinentes et utiles avec nos clients. Les entreprises ont leurs propres jeux de données, avec leurs outils de CRM. L’institut qui n’a pas de données n'aura pas assez de cartes en main pour assurer un vrai rôle de conseil. Il devient donc moins légitime.

La valeur se joue-t-elle dans la capacité à produire des données uniques ?

Oui, j’en suis persuadée. Cette conviction est très ancrée dans la culture de Kantar, qui détient un capital unique autour des études collectives, dans la capacité à les produire et à les commercialiser, sur quasiment tous les domaines. Notre premier réflexe aujourd’hui, lorsque nous sommes briefés par nos clients, consiste à nous poser la question des données dont nous disposons déjà. C’est bien sûr un gain de temps et d’efficacité formidable. Pour ne prendre qu’un exemple, quand nous réalisons des tests publicitaires, nous pouvons nous passer de toutes ces batteries fastidieuses de questions sur le niveau d’exposition des répondants aux différents médias ; ces données sont recueillies dès la qualification de nos panélistes.

Mais l’enjeu des « tuyaux » est également important. Il faut être capable d’accéder à la data, de l’intégrer et de la restituer en temps réel. Bain Capital va nous aider à progresser encore sur cette dimension. Holistic Brand Guidance (HBG), plateforme que nous avons lancée cette année, est une excellente illustration de ce que nous pouvons faire. Cette plateforme donne accès aux KPIs de marque et à leur pilotage, en intégrant un large spectre de données, allant des investissements médias aux données business, et permet de mettre tous ces éléments en relation, en temps réel. Nous sommes ainsi capables de reconstituer les effets des leviers générés par les différentes actions marketing possibles : c’est extrêmement puissant. Lorsqu’on peut offrir ce type d’enseignements, là oui, on crée de la valeur ! Le conseil est important, mais il ne faut pas se tromper, cela reste une brique additionnelle qui ne peut être déployée qu’une fois que l’on a collecté et assemblé les bonnes informations, dans le bon timing. Et puis le monde a changé, l’enjeu de l’activation des données est déterminant aujourd’hui… c’est la raison intrinsèque de l’existence de notre département Kantar Analytics, qui compte déjà une vingtaine de « data strategists », et qui noue des partenariats technologiques intégrés avec des sart-up innovantes de la data.

Comment cela se traduit-il ?

La logique d’hier consistait à recevoir un brief, à réaliser une étude puis à remettre un rapport. Aujourd’hui, le premier réflexe que nous avons est d’effectuer un audit des données dont dispose le client, et de concentrer la recherche sur les éléments manquants, qui sont très souvent activés en base CRM. On le voit très bien sur les enjeux de segmentation… Quel est l’intérêt pour l’entreprise de construire une très belle photo du marché si elle ne sait pas comment traiter les différents segments de clients identifiés, s’il ne lui est pas possible de se connecter à ceux-ci ? Il nous semble nettement préférable d’être moins puriste dans la vision du marché, mais d’être beaucoup plus exigeant en revanche sur l’actionnabilité, avec des métriques permettant de mesurer l’efficacité des actions et de renforcer celles-ci progressivement, en mode test & learn. 

La grande priorité stratégique pour la Division Insights de Kantar, c’est donc de réussir ce modèle que vous venez d’évoquer, celui de la data propriétaire ?

Oui, absolument. Nous avons cette latitude-là, qui consiste à nous recentrer sur nos assets et de les faire émerger autour de ces données, en intégrant cette logique du temps réel et de l’automatisation qui est au cœur du marketing des entreprises aujourd’hui. C’est l’objet de Kantar Maketplace, plateforme d’études automatisées « end-to-end » en libre-service, que nous avons lancée début 2019. Cette solution de DIY (Do it yourself), est un véritable signe de disruption gagnante pour Kantar. Il y a un enjeu à la fois sur le caractère unique des données que nous pouvons proposer, mais également sur la capacité à hybrider celles-ci, à faire en sorte qu’elles se complètent le plus intelligemment possible, et avec le maximum de fluidité et d’accessibilité. Si le client ne nous perçoit qu’au travers des différentes solutions d’abonnement aux données que nous offrons, nous ne sommes pas à l’objectif. Nous devons valoriser la complémentarité, mais aussi la continuité de ces dispositifs. C’est ce qui nous permet d’apparaitre comme le partenaire indispensable auprès de nos clients, aspect qui a beaucoup marqué les dirigeants de Bain Capital lorsqu’ils ont rencontré nos grands comptes clients.

Quelles sont les autres grandes priorités pour la Division Insights de Kantar ?

Un de nos plus grands challenges est le recrutement de nouveaux talents. Bien sûr, c’est étroitement lié à ce que nous venons d’évoquer. Si l’on se met dans cette perspective où, pour 70% des problématiques qui nous sont confiées, nous disposons déjà des données — ce qui réduit donc considérablement la nécessité d’effectuer des études déclaratives complémentaires—, c’est extrêmement structurant sur le profil de nos équipes. En réalité, il nous faut à la fois intégrer ces compétences - autour de l’audit et du traitement de la data - mais aussi faire en sorte que les équipes se parlent, que nos market researchers et nos spécialistes de la data puissent réconcilier le langage du marketing et de la data. Peu d’instituts ont autant investi dans cette direction en aussi peu de temps que nous ne l’avons fait. Sur la recommandation de la société de conseil qui nous accompagne sur ces sujets, nous avons pris l’initiative de repérer chez nous les collaborateurs les plus à même de parler ces deux langues, et d’adopter un rôle d’intermédiaire pour que cette culture commune se diffuse dans l’entreprise. Pour cela, les 450 collaborateurs de l’entreprise, direction comprise, ont répondu à un quizz extrêmement pointu. Une vingtaine de personnes ont été identifiées pour jouer ce rôle d’incubateur et diffuser ainsi cette expertise au sein de la Division, par étapes successives.

La création du Mastère Kantar « Architecte des Stratégies Insights et Data » est-elle aussi une façon d’accélérer ce recrutement de nouveaux talents ?

C’est exactement l’objectif que nous poursuivons. L’idée s’est imposée à nous de créer ce cursus diplômant, en partenariat avec l’école Human Experience, pour pouvoir s’appuyer sur des profils à même d’intégrer parfaitement la composante data… Nous avons donc mis en place notre propre mastère, ouvert à des jeunes que nous recrutons à bac + 3 pour les amener à un diplôme bac + 5 reconnu par l’état, CDI à la clé. Les cours étant assurés par des formateurs de Kantar. C’était clairement une des meilleures façons de résoudre partiellement ce vrai casse-tête qu’est le recrutement, dans un contexte où les « soft skills » sont de plus en plus déterminantes. Cet enjeu des talents prendra certainement une importance croissante à l’avenir, il faudra savoir comment les attirer, les rendre fidèles et faire en sorte que leurs connaissances se diffusent dans l’organisation. En un certain sens, on peut dire que la guerre des talents, plus que la guerre de la data, devient un enjeu concurrentiel supplémentaire pour notre industrie.

Qui définissez-vous comme vos grands concurrents d’aujourd’hui ou de demain ?

On voit pas mal de cabinets de conseil procéder à des démarches d’intégration des études…les agences Média également. Ils font naturellement partie du champ concurrentiel à considérer.  Les GAFA peuvent être souvent cités également, même s’ils sont avant tout des partenaires et des clients de Kantar.

Ma conviction est que nous disposons d’un vrai capital, d’énormes avantages, avec des données propriétaires à la fois pertinentes vis-à-vis des enjeux marketing des entreprises, activables, et « RGPD compliant ».

Une dernière question enfin… La « bataille » avec Ipsos, fait partie depuis déjà de nombreuses années du paysage des études… Dans quels termes pensez-vous que celle-ci va évoluer ? 

Je crois précisément que cette bataille ou plus exactement cette compétition est derrière nous, et que sauf dans certains cas — comme les gros projets internationaux — nous allons sortir de ce qui est longtemps apparu comme le face-à-face de deux frères ennemis. Ipsos a bien sûr un chemin intéressant devant lui, avec de belles initiatives de croissance externe ; mais il est évident aujourd’hui que nous sommes sur des voies différentes. Et c’est tant mieux, ce sera une vraie bouffée d’oxygène pour le marché !

Propos recueillis par Thierry Semblat


 POUR ACTION 

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