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Et si la gestion de la marque Europe était un cas d’école pour les brand managers ? interview de Georges Lewi, auteur de « Europe : bon mythe, mauvaise marque »

2 sept. 2014

A l’évidence, la marque Europe n’est pas dans une forme resplendissante et suscite de la part des européens eux-mêmes au mieux une indifférence croissante, quand ce n’est pas du dépit ou même un sentiment de rejet…

Pour le spécialiste du branding qu’est Georges Lewi (Mythologicorp), les signes sont manifestes de la mauvaise gestion d’une marque qui s’inspire pourtant d’un mythe extrêmement puissant. En quoi l’Europe a-t-elle mal géré sa marque ? Est-elle condamnée ou bien est-il au contraire possible de la revitaliser ? Et quelles sont les « leçons » à tirer de ce cas Europe pour les Brand Managers ? Ce sont les questions auxquelles il répond pour Market Research News suite à la publication de son dernier ouvrage, « Europe : bon mythe, mauvaise marque »

 

MRNews - Thierry Semblat : Dans votre vision des choses, une bonne marque - une marque efficace - se reconnaît au fait qu’elle s’appuie sur une histoire qui tient la route, ou dit autrement sur un « mythe ». Or s’agissant de l’Europe, votre point de vue est que celle-ci reposerait sur « un bon mythe », tout en étant néanmoins une mauvaise marque. Voilà un paradoxe qui mérite d’être éclairci… Mais en préalable, est-il si évident que l’Europe soit une marque ? Doit-elle nécessairement se proposer comme telle ?

Georges Lewi : Pour qu’une marque existe, il faut en effet qu’elle s’appuie sur un mythe. Et pour qu’un mythe ne reste pas une idée passive et interagisse correctement avec une société, il faut que cela prenne la forme d’une marque, ou en tout cas, les habits de la marque. On ne peut pas faire autrement aujourd’hui. La marque est le système de référence mental qui nous est imposé par la société, et que nous avons fini par accepter. Nous raisonnons comme cela ; nous achetons des marques pour à peu près tout et n’importe quoi, à la fois dans la sphère du marchand ou du moins marchand. Regardez la façon dont on parle des hommes politiques par exemple. Ce sont des marques dont on « achète » ou pas les idées.

L’Europe est donc devenue une marque, qu’elle le veuille ou non…

Originellement, l’Europe est bien sûr une géographie. Et au-delà, c’est une divinité grecque. Celle des barbares puisque l’Europe se définit comme étant « ce ne qui n’est pas la mer ». L’Europe au sens premier, ce sont donc les terres. Pour les grecs, cela désigne ceux qui ne vivent pas au contact de l’eau. En résumé, ils n’ont pas les pieds dans l’eau ; ils n’ont pas de bateaux mais des chevaux, et ont tendance à être des envahisseurs qui descendent vers la mer. Et puis c’est devenu un continent, en englobant la façade méditerranéenne. Mais ce qu’a fait en 1950 la communauté européenne, c’est de créer quelque chose qui ressemble fort à ce que l’on pourrait appeler une marque de holding, ou une marque corporate. C’est à dire qu’à côté des états, dont on peut dire que ce sont des marques commerciales, très identitaires, quelque chose s’est crée, un peu à l’égal des Etats Unis d’Amérique, qui ressemble à une supramarque.

Il faut donc évaluer la marque Europe dans ce cadre là, en tant que marque corporate. Quels sont les critères spécifiques de jugement que cela implique ?

Absolument. On peut et l’on doit même faire le parallèle avec des marques comme Danone, Procter &Gamble, Nestlé, Coca Cola,… Ce sont des marques ombrelles, qui sont assez naturellement dans une logique d’extension et ont valeur de caution auprès d’un périmètre de marques « commerciales » très différentes les unes des autres. Ces marques corporates jouent plus ou moins bien leur rôle, sachant qu’il y a à mon sens deux attributs à la fois spécifiques et essentiels pour en juger : la puissance d’une part, et la culture. Une marque corporate a l’obligation d’être puissante parce qu’elle se doit de défendre les intérêts de ses marques filles. Ce n’est pas Danette qui va négocier avec Carrefour, c’est Danone. Idem pour Coca Cola, qui va défendre les intérêts de Powerade ou de Minute Maid. Mais la deuxième composante, celle de la culture, est également essentielle. La marque corporate doit savoir faire vivre une culture commune à l’ensemble des marques filles.

L’Europe a-t-elle donc mal joué ce rôle de marque corporate ?

Oui, cela semble assez évident. Je pense que l’Europe s’est trompée en pensant pouvoir jouer le rôle de marque commerciale, de marque « pays ». Peut-être a-t-elle été un peu fascinée par l’exemple des USA, alors qu’à y regarder d’un peu près, ce pays me semble incarner un exemple très réussi de marque corporate. Une marque de holding qui joue parfaitement son rôle sait à la fois utiliser sa puissance et répartir équitablement les ressources entre les marques filles. Elle sait comment faciliter le développement d’une marque sans écraser les autres, comme Nestlé l’a fait pour Nespresso ou Coca Cola pour Powerade. Le contre-exemple vient de groupes dont on ne sait pas à quoi ils servent : ils achètent et revendent des marques sans que l’on sache pourquoi, sans qu’il y ait une vision. Concernant l’Europe, cette logique d’extension est on ne peut plus flagrante, avec désormais 28 pays. Mais la question est bien celle du pourquoi. Il n’y a pas de réponse claire à celle-ci, il n’y a pas la vision à laquelle les gens pourraient adhérer, il n’y a pas de sens partagé.

Je pense en tout cas que c’est une réflexion qui a véritablement manqué à l’Europe, qui est par exemple manifeste dans la chasse qui a été faite à l’ensemble des regroupements de sociétés européennes, sous prétexte de libre concurrence. A la sortie, il n’y a en effet pas de positions dominantes, mais nos entreprises finissent par être absorbées par des sociétés extra-européennes, qui n’ont pas de scrupules à supprimer nos emplois.

Voyez-vous d’autres limites importantes de l’Europe en tant que marque ?

Oui. L’autre problème important qu’a la marque Europe, c’est qu’il n’y a pas d’émetteur. On ne sait pas qui parle. Quand on évoque ce que fait l’Europe, on ne sait pas clairement s’il s’agit du parlement, du conseil des ministres, de la cour de justice, de José Manuel Barroso,… C’est multiple, c’est même une vraie cacophonie. Alors que le B.A.-BA de la communication, c’est qu’il y ait une unité de communication.

Vous dites que l’Europe s’appuie sur un « bon mythe ». Comment définiriez-vous celui-ci ?

En réalité, je crois que c’est un petit plus compliqué que cela. L’Europe originelle, celle du Traité de Paris de 1951, se présente comme un superbe mythe en effet, qui est tout simplement celui de la paix. N’oublions pas que sur ce continent, les pays n’ont eu de cesse de se combattre les uns les autres, au moins depuis le début du moyen âge. Les Français, les Allemands, les Anglais, les Espagnols,… Nous n’avons pas arrêté de nous faire la guerre. Et la construction de l’Europe du CECA et des étapes qui ont suivi nous ont permis de lutter contre ce fléau de la guerre. C’est une réussite manifeste de ce point de vue là, même s’il y a une exception importante comme la guerre du Kosovo, au cœur même de l’Europe.

Et pourtant dites-vous, c’est plus complexe que cela. Pourquoi ?

Ce qui complique les choses en effet, c’est l’âge de l’Europe. C’est une marque qui a environ 50 ans ; et 50 ans c’est un mauvais âge, parce que cela correspond à peu près à 3 générations. Et il est toujours extrêmement compliqué de faire perdurer un mythe au-delà de 2 ou 3 générations. Pour la génération de mes parents ou pour la mienne, le fait d’avoir permis d’éviter les guerres est un vrai succès que l’on peut attribuer à l’Europe. Mais à l’issue de trois générations, tout cela perd de sa force et tombe progressivement dans l’oubli. On en arrive à une sorte de fin de cycle.

Le mythe fondateur s’essouffle donc ? Est-ce qu’il y a une fatalité à cela ?

C’est une problématique que connaissent bien les marques un peu anciennes. Ce que la marque Europe n’a pas su faire, c’est de re-définir son mythe, de proposer une nouvelle histoire. Et pour construire un mythe, il faut qu’il y ait une figure essentielle qui est celle de l’opposant, de l’ennemi. Il n’y a pas de mythe s’il n’y a pas un ennemi ou un fléau à combattre. Il y a donc une vraie nécessité à « construire l’ennemi » comme l’évoque Umberto Ecco dans son dernier livre, avec l’anecdote du chauffeur de taxi pakistanais qui n’arrive pas à accepter l’idée que le pays de son passager, l’Italie en l’occurrence, n’ait pas d’ennemi. La nature humaine est ainsi faite que pour exister, il faut s’opposer à quelque chose ou à quelqu’un. Le risque étant que si l’on ne désigne pas « intelligemment » le combat que l’on mène, contre la pauvreté ou l’inégalité par exemple, on se retrouve à se battre avec ses voisins en vertu du fait qu’ils sont différents : les musulmans ou les juifs par exemple ! L’ennemi de l’Europe a jusqu’ici été la guerre ; il faut que nous définissions un autre ennemi et avec lui un autre combat, une autre vision.

La marque Europe serait-elle condamnée, « fichue » ?

Je crois qu’une marque n’est jamais fichue. Mais elle peut perdre du temps. Il y a aujourd’hui un certain nombre d’européistes. Disons aux environs de 15 à 20% de la population. Encore faut-il leur donner des raisons d’y croire, alors que le discours dominant d’aujourd’hui consiste simplement à dire qu’il faut plus d’Europe, mais sans donner le pourquoi. Si l’on parvient à redéfinir pour l’Europe une sorte de plateforme de marque, à l’identique de ce que l’on fait classiquement au travers du branding (avec une vision, une mission, des ambitions, des valeurs, des moyens,…), rien ne s’oppose à ce que l’on se retrouve avec 40 ou 50% de gens qui vont être « pour » l’Europe. Aujourd’hui, ils ne sont pas nécessairement « contre », mais ils n’ont pas de raison d’être « pour ». Ils voient que la vie est chère, que le chômage est massivement présent, qu’il y a des lois tatillonnes ou incompréhensibles. Et ils voient que le pouvoir leur a échappé. La holding a sans doute pris trop de pouvoir, ce qui arrive parfois dans l’univers des marques commerciales, surtout quand on ne sait pas ce qu’elle propose, quand il n’y a pas de sens apparent.

Au travers de ce cas Europe, quelles vous semblent être les leçons qui seraient bonnes à tirer pour les brand managers, les questions que cela devrait les encourager à se poser plus souvent à propos de leurs marques ?

Je crois vraiment que ce cas est emblématique d’un changement important dans les règles du storytelling. Jusqu’à assez récemment, on pouvait se permettre d’élaborer un storytelling et une plateforme de marque sans trop se préoccuper de ce point que nous avons évoqué, cette nécessité à « construire l’ennemi ». Il me semble que le contexte s’est durci, et que les gens ont besoin de s’entendre dire contre quoi il faut se battre. Une marque comme Apple par exemple l’a toujours fait, en désignant un ennemi qui est la lourdeur, la dictature, la norme. D’autres marques le faisaient plus implicitement. Mais aujourd’hui, je crois qu’il faut que le combat de la marque redevienne plus explicite. C’est évident pour la marque Europe, ça l’est également pour la marque France. Mais cela me semble une vraie question à se poser pour beaucoup de marques aujourd’hui !


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