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Mais où va BVA ? - L'interview exclusive de Gérard Lopez, PDG du Groupe BVA

28 janv. 2019

Mais où va BVA ? Voilà une question que se posent de nombreux acteurs de l’univers des études marketing… Au sujet d’une société qui semblait être dans une position difficile il y a une dizaine années, et ne cesse depuis quelque temps de marquer les esprits, avec une nouvelle série d’initiatives : des rachats (Okoni, Hubicus, BDRC, Côté Clients,…), la montée au capital de l’agence de communication Babel, et des arrivées, dont celles de Dominique Levy ou Cécilia Ragueneau.

Dans le cadre de cette grande interview exclusive, Gérard Lopez, PDG de BVA, nous fait partager sa vision du marché, de ses concurrents, ainsi que la direction prise par son groupe.

MRNews : Nous avons déjà eu l’occasion d’évoquer la dynamique de BVA, il y a 4 ans (lire ici la précédente interview de Gérard Lopez). Mais celle-ci ne s’est manifestement pas ralentie, votre groupe ayant à nouveau marqué les esprits avec une série d’initiatives : des acquisitions, mais aussi des arrivées remarquées. Alors même que le contexte de cette industrie n’est pas des plus faciles. Où va donc BVA ?

Gérard Lopez (BVA) : Nous ne sommes donc pas les seuls à nous poser cette question… Au fond, cela me rassure un peu ! (rires). Je plaisante, naturellement. Je veux dire par là qu’il y a toujours une part importante d’opportunisme dans les décisions d’une entreprise, et cela s’applique bien sûr à BVA. Mais les initiatives que vous citez s’inscrivent en effet dans une vision, que je vais essayer de décrire. Je crois que notre industrie s’est beaucoup focalisée ces dernières années sur la production du chiffre, de la data. L’enjeu dominant portait sur l’aptitude à élaborer des dispositifs pour générer et traiter les données. On nous demandait des éléments fiables, ainsi qu’une certaine capacité d’analyse. L’attente s’est déplacée, chez nos clients, mais aussi en interne, du côté de nos équipes. Il s’agit désormais de mettre en mouvement le chiffre, de lui donner une expression opérationnelle, dans un contexte où les entreprises sont le plus souvent « perdues » face à la masse d’informations dont elles disposent, et peinent à identifier les bonnes décisions à prendre. Nous sommes donc fortement engagés dans une logique d’acquisition et de développement des compétences permettant de transformer cette data en actions. Nous aurions pu choisir une autre voie, en particulier celle consistant à remonter vers l’amont, et orienter nos acquisitions vers des acteurs spécialistes de la data et des technologies nécessaires à sa capture. Mais nous faisons un pari différent, celui de privilégier l’intelligence humaine.

Il y a façon et façon de jouer la carte de l’intelligence humaine. Quelle est votre philosophie sur ce point ?

Ce que je nomme l’intelligence humaine, c’est ce qui ne se remplace pas. C’est là où il faut faire appel à des vécus, à des sensibilités, à du feeling… A cet endroit-là, il s’agit de créer de nouvelles alchimies, de procéder à une hybridation des connaissances. A co-créer avec des gens qui ont des compétences différentes de celles qui nous sont natives, et avec nos clients. C’est un apprentissage mutuel. Il est nécessaire pour redéfinir une relation entre une entreprise et ses consommateurs, identifier les bons produits ou services à lancer, repenser la marque et la singularité qui fonde ou refonde sa valeur. Et aussi pour répondre à la question de savoir comment on embarque les gens dans ces démarches.

Cette logique de co-construction et d’alchimie est essentielle dans cette vision. Aujourd’hui, les ouvertures intéressantes apparaissent lorsque travaillent ensemble des personnes issues de cultures différentes — les études, le marketing, la pub, la photo pourquoi pas. Nous nous donnons les conditions permettant de créer ces symbioses, pour avoir une dynamique de compréhension beaucoup plus réactive, en temps réel. Il ne s’agit plus de juxtaposer des intelligences, mais de les tresser, de les « mailler ».

Il y a 4 ans, vous évoquiez une priorité forte pour BVA et plus largement pour les professionnels des études : celle de devenir des «ingénieurs et des architectes de la data ». La vision que vous venez de résumer ne marque-t-elle pas un déplacement du centre de gravité de BVA , alors même que l’on ne cesse de parler de data et d’intelligence artificielle ?

La taille de BVA nous oblige à faire des choix. Nous ne pouvons pas tout faire, et certainement pas tout au même moment, d’autant qu’il existe un autre enjeu pour nous — nous l’évoquerons sans doute — qui est celui du développement international. Nous mettons donc la priorité dans nos acquisitions du côté de l’aval, dans la capacité à accompagner les clients, et donc dans l’intelligence humaine. Cela ne signifie nullement que nous nous désintéressons de la technologie et de production de la data. Il nous apparaît au contraire essentiel de les maitriser. D’une part parce que c’est une attente clé des clients. Et aussi parce que cela constitue un facteur majeur de différenciation par rapport aux acteurs historiques du conseil. Mais sur cette partie « amont », nous avons fait le choix d’une autre approche, qui consiste à créer ou à intégrer des écosystèmes avec les sociétés issues du monde de la technologie, où qu’elles soient — en France, aux États-Unis, en Israël, en Chine — plutôt que d’être dans une logique d’acquisition. Mettre de l’ingénierie, être des architectes malins, cela n’oblige en rien à investir dans la capture des données. Cela nous semble d’autant plus justifié que cet univers est très instable, avec des effets de disruption en chaîne - et potentiellement de destruction de valeur - qui ne s’arrêteront pas du jour au lendemain. Les technologies sont faites pour se remplacer les unes les autres. Alors que l’intelligence humaine, elle, est irremplaçable ! 

Donc pas de rachat en vue d’un équivalent de Synthesio, à l’instar d’Ipsos…

Nous n’en avons pas les moyens, la question ne se pose donc pas… Et nous avançons dans une autre logique. Je me garderai bien pour autant de juger qu’il s’agit d’un mauvais choix de la part d’Ipsos. J’ai le plus grand respect pour nos concurrents, et a fortiori pour des confrères aussi illustres qu’Ipsos et TNS Sofres. On peut raconter ce que l’on veut, même si les États-Unis ont eu un rôle majeur, le berceau des études marketing est en grande partie là, en France, grâce aux entrepreneurs qui ont fait la réussite de ces sociétés. Mais chaque société est différente, et doit analyser les choses en fonction de là où elle en est dans son cheminement. Je crois beaucoup à l’importance du contexte. En fonction de leur environnement, de leur histoire, des entreprises sont amenées à emprunter des voies différentes, ce qui n’exclut pas qu’elles puissent se recroiser à une intersection à un moment où un autre.

C’est une philosophie assez orientale… L’analyse des situations prime ?

Peut-être… TNS Sofres et Ipsos ont vécu chacune leur histoire, je ne sais pas ce qu’elles seront demain. Nous avons la nôtre, avec les besoins de nos clients, mais également nos appétences, celles qui s’expriment en interne. Nous avons aussi le désir de valoriser cette profession. Beaucoup de gens ont du talent, et méritent mieux que ce que nous leur proposons aujourd’hui, tant pour ce qui est du contenu de leur travail que de leurs perspectives d’évolution. Il y a une réelle envie chez eux d’associer la compréhension de la data au conseil, à l’accompagnement des clients dans la décision de lancer un nouveau produit, à faire évoluer les marques, les organisations… Je pense qu’il faut être très attentif aux dynamiques internes aux entreprises. Celles qui existent chez nous, et celles qui sont à l’oeuvre côté clients. Je crois aussi beaucoup à l’importance de trouver le bon rythme. On ne peut pas tout faire en même temps, ce n’est pas possible. Il faut donc accepter d’aller moins vite que certains ne le voudraient parfois pour bien avancer collectivement, en faisant en sorte que chacun dispose des illustrations qui lui permettent de se sentir « embarqué ». Tout cela ne se fait pas nécessairement dans une chronologie idéale, selon un mode parfaitement rationnel. C’est fini le temps où l’on pouvait construire un parcours en se disant on va passer du point A au point B. La transformation est un phénomène permanent ! Il faut bien sûr avoir une vision « méta », mais aussi intégrer le principe d’une remise en cause constante, avec une intelligence collective et en déplaçant le rôle de l’autorité. 

Il y a toujours eu une certaine capillarité entre le monde des études et celui du conseil. Avec la montée au capital de Babel, vous établissez un lien avec un autre champ, qui est celui de la création. Est-ce que cela ne revient pas à casser le plafond de verre des études, à aller au-delà de son domaine d’intervention qui est celui du diagnostic, avec le risque de perdre le recul qui est habituellement requis ?

Le terrain de jeu favori de Babel, c’est la stratégie de marque. De notre côté, nous ne pouvons bien sûr plus nous arrêter au stade de la seule étude. Mais il y a aussi une limite à retraduire les choses dans des concepts figés. Il faut aller plus loin, être force de proposition dans la définition du cadre structurant de l’action et du management de la marque. C’est ce que nous nous sommes mis en position de faire avec les équipes de Babel, avec l’obsession d’aider nos clients à identifier leur singularité. Et toujours dans cette logique de co-construction que j’évoquais précédemment. Pour que celle-ci ne soit pas un vain mot, il faut créer les conditions, ce qui a beaucoup de conséquences y compris sur des aspects pratiques. Nous allons déménager dans des nouveaux locaux à la fin de cette année ; ceux-ci vont être pensés pour que les gens puissent travailler en mode co-création, un jour ici avec telle équipe, et avec telle autre à un autre moment. Quand les entreprises adoptent des espaces décloisonnés, elles le font pour gagner en productivité. Peut-être sommes-nous fous, mais nous allons faire tout le contraire, en offrant la possibilité au maximum de collaborateurs de pouvoir travailler à différents postes, en mode projet multidisciplinaire !

La définition d’une marque est d’être un repère mental sur un marché. Quel repère veut-être la marque BVA ?

Notre marché est clairement celui des études, nous ne renions absolument pas cela. Mais nous voulons donner une acception différente à ce nom, en faisant en sorte que celles-ci soient au service de la transformation des entreprises et de leurs stratégies marketing.

Vous avez précédemment évoqué l’importance d’un développement international pour BVA. Quelle est votre vision sur ce point ?

Les faits sont là : les marchés sont de plus en plus internationaux. C’est une des raisons qui font que nous sommes présents aux États-Unis, avec PRS In Vivo, ou bien aux UK via BVA BDRC. Mais cela bouge beaucoup côté Europe, avec un contexte juridique qui va dans le sens d’une ouverture croissante à la concurrence de nombreux secteurs d’activités, dont ceux de l’énergie, de la banque, du transport, sur lesquels nous sommes historiquement fortement implantés. Nous devons donc être en mesure d’apporter des réponses à l’échelle européenne à nos clients d’aujourd’hui et de demain. Des évolutions majeures se produisent également en Asie, dans des pays comme le Japon, la Corée du Sud, la Chine,…. Il est essentiel d’avoir un regard sur ce qui se passe là-bas, en ayant beaucoup d’humilité, sans imposer notre vision. Dans le futur, c’est l’Asie qui impactera le monde occidental, beaucoup plus que l’inverse !

Un dernier point enfin : vous avez récemment procédé à des intégrations marquantes au sein de BVA. Je pense à l’arrivée d’une Dominique Levy ou de Cécilia Ragueneau. Pourquoi ?

D’abord parce que ce sont des personnes compétentes, et que nous sommes toujours intéressés par des talents complémentaires aux nôtres. Et aussi parce que nul n’est irremplaçable pour reprendre la formule consacrée. Nous avons besoin de préparer l’avenir, et si possible tôt. Et notre logique, là encore, est de favoriser un métissage. Entre d’un côté des individualités qui viennent de l’extérieur, mais partagent notre vision ; et, de l’autre, des talents qui sont fidèles à BVA et à qui nous devons nos succès. J’ai une vraie obsession me concernant, qui est de ne jamais devenir un jour un handicap pour ma propre entreprise. Pour ce que je peux en percevoir, l’aventure d’un Didier Truchot me semble un magnifique exemple de ce point de vue là ; il a toujours su éviter ce risque. Mais je ne suis pas certain d’y parvenir. La technologie avance très vite, nous pouvons être dépassés en un rien de temps. Il faut donc se prémunir de cela, en gardant l’humilité nécessaire, et en ayant conscience de ses propres limites. Je crois également à la magie des rencontres. Un jour, on ne sait pas très bien pourquoi, on se retrouve à échanger avec quelqu’un, ici ou à l’autre bout de la planète ; et cela apporte une compréhension nouvelle, une ouverture sur quelque chose d’insoupçonné. C’est aussi comme cela que se construit une entreprise, avec la magie des rencontres humaines.

Propos recueillis par Thierry Semblat


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