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Etudes et Intelligence Marketing

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« Rien ne me motive plus que de construire, créer du neuf » - Interview d’Amaury de Condé, Directeur Général d’Ipsos France.

20 sept. 2017

Depuis Avril 2017, une nouvelle étape importante s’est ouverte pour le leader français des études marketing avec la nomination en tant que directeur général d’Ipsos France d’Amaury de Condé, qui succède ainsi à Dominique Levy.

Qui est l’homme ? Quel est son parcours ? Quels sont ses motivations profondes et le type de management qu’il souhaite instaurer ? Quelle est sa vision du marché des études et des priorités pour Ipsos en France ? Ce sont les questions qui se sont naturellement imposées dans le cadre de cette interview exclusive qu’Amaury de Condé nous a accordée. 

MRNews : Vous êtes depuis avril de cette année le nouveau directeur général d’Ipsos France. Pourriez-vous nous résumer les grandes lignes de votre parcours professionnel ?

Amaury de Condé (Ipsos France) : Mon cursus est celui d’un « pur produit » de l’univers de la recherche marketing. J’ai démarré ma carrière en tant que consultant chez Nielsen avec l’idée que cela pouvait être une voie intéressante pour accéder ensuite à des responsabilités de chef de produit et de direction marketing. Mais de fil en aiguille, j’ai pris goût au monde des Etudes. Je suis donc resté quelques années chez Nielsen en occupant différentes fonctions, dont celle de directeur commercial, jusqu’à ce que je crée MarketingScan en 1993, avec GfK et Médiamétrie comme actionnaires. En 1996 j’ai rejoint Sofres en tant que DGA puis DG de TNS Worldwide où je me suis principalement occupé du développement des produits d’études du groupe, des acquisitions et des licences. En 2001, je suis parti aux États-Unis puis j’ai rejoint Ipsos en 2008 dans une fonction comparable. En 2011, j’ai souhaité revenir en Europe, et j’ai eu l’opportunité de devenir directeur général d’un cluster Europe qui incluait la France pour Synovate qui, surprise, a été racheté quelque temps plus tard par mon ancien employeur. J’ai donc réintégré Ipsos, d’abord en tant que DRH France pendant 3 ans ; puis pour piloter la création de l’Ipsos Knowledge Center, et répondre ainsi au besoin du groupe de mieux mobiliser ses expertises au service de ses collaborateurs et de ses clients. C’est à la suite de cet itinéraire qu’il m’a été proposé de prendre la direction d’Ipsos France.

Quelles sont les constantes de ce parcours ? Qu’est-ce qui vous anime au fond ?

Je pense que c’est avant tout le fait de construire. Rien ne me motive plus que de créer du neuf, avec d’autres. Et c’est ce que j’ai à cœur de faire dans cette fonction qui est la mienne, dans un contexte qui nécessite de réinventer ou tout du moins d’adapter fortement notre métier. Celui-ci est à l’évidence en train de vivre un tournant majeur.

Venons-en donc à cette transformation de l’univers des études… Quelles sont les composantes clés de celle-ci ? Et que s’agit-il donc de créer ?

Cette logique de transformation est présente de longue date dans l’univers des études, en particulier sur l’enjeu clé des modes de recueil. Les plus expérimentés d’entre nous ont connu l’ère du face-à-face, qui était la méthodologie reine. Le passage au recueil téléphonique - qui a fait hurler les puristes dans un premier temps - a été une vraie petite révolution. Puis il y a eu le virage d’internet et des panels online, avec là encore quelques cris d’orfraie. Il se produit aujourd’hui un phénomène majeur, avec un accès à de nouvelles mines d’information que sont les données passives générées par l’écosystème digital. Le grand principe que nous appliquons déjà est celui de l’hybridation des sources de données. Avec d’un côté les réponses aux questions que nous devrons toujours continuer à poser, et de l’autre cette information que l’on peut trouver de manière non sollicitée sur les forums, les communautés préexistantes ou crées à des fins d’études, les blogs,… C’est le principe de la recherche augmentée qu’avait évoquée Dominique (Levy) à l’occasion d’une conférence qui avait eu beaucoup de succès.

L’enjeu est de trouver la meilleure façon de combiner ses différentes données…

Absolument. Concrètement, là où il était auparavant nécessaire d’en passer par un questionnaire parfois lourd pour répondre à la problématique du client, nous construisons de plus en plus souvent des dispositifs mixtes, avec quelques questions clés et un recours massif aux données passives, généralement non structurées. Il y a là un challenge intellectuel à la fois incontournable et stimulant. Et cela a des conséquences fortes sur la nature des compétences nécessaires et le background de nos collaborateurs. Nous aurons de plus en plus besoin de profils ayant cette compétence des data sciences, et dotés de l’agilité intellectuelle et des capacités de synthèse que requiert ce principe d’hybridation.

Quelle est la meilleure option selon vous ? Faut-il prioritairement vous appuyer sur des spécialistes de ces différentes techniques ? Ou bien plutôt encourager le développement de profils polyvalents, multispécialistes ?

Je n’opposerai pas les deux options. Il nous faut bien sûr intégrer les data-scientists pour maitriser les challenges techniques qui se posent à nous. Mais nous avons également besoin de profils suffisamment agiles pour orchestrer cette hybridation, effectuer la synthèse de ces ensembles de données et répondre ainsi aux problématiques de nos clients.

Certains observateurs décrivent le métier des études comme étant pris dans une sorte de tenaille, avec d’un côté les acteurs du conseil et de l’autre des sociétés jouant le jeu de la commoditisation de l’accès aux données… Partagez-vous cette vision ? Et quelle stratégie vous semble être la meilleure ?

Il y a du vrai dans cette vision. La maitrise des mécaniques de ‘data-collection’ a longtemps constitué une barrière d’entrée dans le métier des études ; c’est beaucoup moins le cas aujourd’hui. Nous devons donc rehausser notre valeur ajoutée. Je ne crois pas néanmoins que nous ayons vocation à devenir des cabinets de conseil en stratégie ; mais nous devons en effet adosser à nos prestations d’études des couches de plus en plus substantielles de conseil, avec le challenge de savoir les monétiser correctement.

Cela va dans le sens de la demande de vos clients ?

Oui, je le crois vraiment. Ils nous demandent à la fois d’être innovant dans les solutions techniques, mais aussi de prendre position, d’avoir des recommandations fortes. Cela se traduit par un développement de nos activités de workshop par exemple, où il s’agit pour nous d’accompagner les équipes des entreprises dans l’exploitation des résultats d’études. Nous nous retrouvons ainsi à la fois en position d’acteur et de modérateur, en étant particulièrement efficaces dans ce double rôle si j’en crois les retours clients. Bien sûr, nous devons composer avec les différents types de culture des entreprises. Dans certains cas, les services études sont extrêmement prudents, voire même relativement conservateurs sur le plan des méthodes et des modes de collaboration. Mais inversement, nous avons de plus en plus souvent affaire à des services qui sont demandeurs d’innovation et complètement ouverts à des approches différentes.

Entre l’Ipsos d’aujourd’hui et celui de demain, dans cinq ans, quels seraient les mots clés pour résumer la transition à établir ?

Je dirais certainement l’hybridation : c’est le grand challenge technique auquel nous devons faire face. Mais le terme de synthèse me parait également essentiel. Parce qu’il faut faire en sorte que cette hybridation se transforme en valeur pour nos clients, et aussi parce que cette force de synthèse nous aidera à faire valoir notre différence face aux nouveaux entrants de l’industrie. Hybridation et synthèse : l’un ne va pas sans l’autre à mon sens.

Qu’aimeriez-vous que l’on dise de vous à la fin de votre mandat ?

Je ne suis pas certain de viser la postérité (rires). En toute humilité, je considère que c’est à la fois une chance et une responsabilité forte que de diriger Ipsos à un moment où se joue un tel tournant pour notre métier, qui plus est dans la position de leader qui est la nôtre, où nous devons d’une certaine façon « ouvrir la voie ». Je pense donc qu’il est surtout essentiel d’effectuer de bons choix. À la fois sur le plan des techniques et des technologies, mais aussi sur les aspects d’organisation et de développement des compétences.

Quel type de management souhaitez-vous incarner ? Serez-vous un patron « jupitérien » ?

Ah non, je ne pense pas ! (rires) Il ne faut certainement pas se dérober à la prise de décisions, mais je ne crois pas être un manager autocratique, même si ce n’est pas à moi de le dire en vérité. J’aime partager avec les gens, les faire participer.

Une dernière question enfin, plus personnelle : êtes-vous toujours aussi intéressé par l’univers du vin ? Et est-ce qu’il y a un lien entre cet intérêt et celui pour le monde des études ?

Vous êtes bien informé, c’est en effet un de mes grands hobbies. Je pense que s’il y a un point commun, c’est que ce sont deux univers où la passion est vraiment essentielle. On n’obtient rien de bien sans elle. Et dans le monde des études comme dans celui du vin, il y a un plaisir très particulier qui est celui de l’interaction avec les gens du métier. Je connaissais bien cela dans le domaine des études, mais j’ai pu le découvrir également dans celui du vin, en suivant une formation notamment technique qui m’a permis de pouvoir mieux échanger avec les vignerons et ainsi mieux comprendre le pourquoi du comment de certains choix. C’est le propre des passions que de créer des liens entre les gens ! 


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