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« Notre chance est peut-être d’avoir connu la crise plus tôt que nos confrères » - Interview exclusive de Gérard Lopez, PDG de BVA

22 mai 2014

Pour les acteurs des études marketing, le cas BVA est auréolé d’un certain mystère. Alors que cette société connaissait les pires difficultés il y a une dizaine d’années, elle est perçue aujourd’hui comme une des entreprises les plus dynamiques du marché avec, entre autres initiatives, l’acquisition de Masters Consultants puis de DMS en 2013, et en Janvier de cette année une annonce qui a fait grand bruit : la reprise de LH2.

Gérard Lopez, PDG de BVA, répond à nos questions sur le processus d’intégration de LH2 au sein de son groupe, sur les « secrets » de la dynamique de BVA et sur sa vision du marché.

Market Research News : En janvier de cette année, vous avez pris une initiative marquante pour le marché, avec la reprise de LH2.  Je vous propose que l’on revienne sur les motivations et les modalités d’intégration de cette société au sein de votre groupe. Commençons par la marque LH2 : quel est son devenir ?

Les choses ne sont pas encore complètement tranchées sur ce point. Au moins pour l’instant, la marque demeure, ne serait-ce que pour honorer un certain nombre de contrats en cours. Elle est la propriété de BVA, sans que nous ayons crée une structure qui aurait pour vocation spécifique de l’abriter. Pour la suite, le champ des possibles est ouvert. Nous étudions plusieurs options, dont celles d’en faire une marque dédiée à l’observation sociétale, mais ce n’est qu’une option possible parmi d’autres.

Pour les équipes, comment les choses se passent ? Vous avez intégré une trentaine de personnes je crois ?

Oui, en effet. Elles se sont intégrées assez naturellement dans nos pôles existants. Les spécialistes de l’énergie, de la banque-assurance et des télécoms ont rejoint notre département services. Idem pour la grande-consommation et pour l’opinion. Nous avons également proposé quelques postes à des personnes de back-office, que ce soit dans le domaine des études qualitatives ou à la comptabilité. D’autres postes seront proposés, puisque nous nous sommes engagés, pour nos créations de poste, à donner pendant un an la priorité aux personnes qui n’ont pas été retenues initialement dans notre offre de reprise.

Quid de LH2 Create, la cellule d’accompagnement stratégique mise en place par LH2 ?

Geneviève Reynaud, qui était à la tête de cette entité, a rejoint notre structure Qualitative Factory, qui comporte une vingtaine de personnes, et en est devenue la directrice. Elle développe ainsi ce pôle auquel elle apporte des compétences complémentaires. Sandrine Caloiaro qui dirigeait précédemment cette structure a quant à elle pris la direction des études d’Ubisoft.

Venons-en à vos motivations. Pourquoi BVA a-t-il repris LH2 ?

Pour le dire simplement, des aspects d’opportunité y ont fortement contribué. Par le passé, ce dossier nous avait été proposé, mais nous n’étions pas intéressés. LH2 est une belle marque, et nous savions qu’il y avait en son sein des professionnels très compétents. Mais les conditions économiques ne s’y prêtaient pas. Les dettes étaient importantes, et le modèle économique à revoir, avec des couts de structure élevés pour les activités de recueil. Cela laissait présager de prendre beaucoup de risques pour un résultat incertain, à un moment où nous étions focalisés sur le rachat de Masters Consultants et de DMS dans le monde du mystery shopping. Et puis les choses se sont précipitées. Il y a eu d’une part le souhait émis par Jean-François Levionnois, que nous connaissions bien, de quitter LH2 suite à des divergences de vues. Nous avons pensé que son expertise dans le domaine de la Customer expérience pouvait nous apporter beaucoup dans le processus d’acquisition de Masters Consultants et de DMS, pour réussir l’arrimage et la construction business. C’est la mission que nous lui avons proposée. Une fois intégré au sein de notre groupe, il nous a sensibilisé à la situation de LH2, et à la qualité des équipes de cet institut. Nous nous sommes donc engagés à réexaminer les choses et à présenter une offre si LH2 se retrouvait devant la barre du tribunal de commerce, à la double condition de ne reprendre ni les dettes, ni le terrain. C’est ce que nous avons fait, en nous rapprochant - à la demande du tribunal - d’une autre société qui était elle intéressée par l’activité de recueil. Mais la réalité est qu’il y a eu très peu de propositions de reprise.

Il n’y a pas eu d’autres propositions émanant de vos principaux concurrents ?

Non. Peut-être avons nous pris des risques avec cette reprise. Seul l’avenir nous dira si nous avons pris une bonne décision. Mais le fait est qu’aujourd’hui, nous sommes ravis. Nous avons rencontré une équipe formidable, avec des personnes compétentes et mobilisées, qui s’intègrent très bien, qui contribuent à renforcer nos expertises. Il apparaît que les complémentarités sont plus importantes peut-être que nous ne l’avions imaginées initialement. LH2 avait une expertise grande consommation, qui ne se recouvre que partiellement avec la nôtre, avec une bonne présence sur l’univers du cosmétique là où nous étions plus concentré sur l’alimentaire. Ils nous apportent aussi beaucoup dans le domaine de l’opinion, ou dans les services. Et l’entité LH2 Create s’intègre parfaitement dans la fibre de BVA, avec notre volonté d’aller dans le sens de plus d’opérationnalité et de plus de consulting. En tout cas les choses se passent bien, tant au niveau des équipes qu’avec les clients.

BVA est créditée d’une très forte dynamique, dans le contexte d’une industrie qui n’est pas au mieux. Quel est le secret de BVA ?

C’est une vraie question ! (rires). Je crois que beaucoup de choses s’expliquent par ce que nous avons connu en 2002. Quand nous sommes arrivés, Pascal Gaudin et moi, l’entreprise connaissait des difficultés très importantes, avec seulement 13 Millions d’euros de CA, et des comptes qui ont été arrêtés avec plus de 3 millions de perte. Il a donc fallu faire preuve de beaucoup de dynamisme. D’une certaine façon, nous avons connu la crise et la remise en cause du modèle économique avant tout le monde. Il nous a fallu nous atteler très tôt à une réflexion sur nos métiers. Nous avons été contraints de prendre très rapidement des décisions, qui se sont avérées bonnes, avec un moindre dimensionnement de nos structures de terrain. Nous avions aussi cette vision qu’il nous fallait avoir une stratégie d’expertise, d’où notre stratégie d’acquisition. Cela nous a aidé, nous nous sommes focalisés sur les expertises où il y avait de la créativité, de l’innovation. Mais cela nous a aussi obligé aussi à faire des renoncements, à abandonner des activités ou des marchés.

La redéfinition du modèle économique et la focalisation, c’est ainsi que vous définiriez les composantes du « secret » de la dynamique BVA ?

Ce sont des composantes essentielles en effet. Mais pour aller chercher du dynamisme, nous avons aussi intégré un certain nombre de PME, en faisant en sorte que leurs dirigeants deviennent managers chez nous. Il y a donc une dynamique entrepreneuriale qui s’est mise en place de par le profil des personnes qui ont été mises à la tête des différentes divisions. Et par contamination, ceux qui n’avaient pas crée d’entreprises sont devenus entrepreneurs dans l’âme. Pour que la recette soit parfaite, il y a également eu la création d’un vrai département Marketing et innovation, placée sous la direction de Richard Bordenave. Beaucoup de gens aspirent de leurs vœux à ce qu’il y ait de l’innovation, de la formation interne, du partage des best practices. Mais le fait est que la meilleure façon d’y arriver consiste à avoir une équipe dédiée à ces enjeux, et qui est là pour décloisonner, pour structurer les démarches d’innovation en établissant des liens efficaces avec le monde universitaire. C’est ce que fait cette direction, en apportant ainsi le liant pour que cette dynamique entrepreneuriale autour de l’innovation et de l’expertise se mette en mouvement.

La « recette » est donc un assemblage de choses simples : l’esprit d’entreprise, une vision assez claire du marché, la démarche de rassembler des experts autour de la marque BVA et de considérer que l’innovation doit être au centre de nos réflexions. Mais cela implique aussi un management particulier. Beaucoup plus participatif, plus en co-création, en co-participation, en co-management que les modes de management habituels. Cela correspond à une manière de travailler plus horizontale, pour laisser plus de souplesse, de dynamisme et d’énergie au sein des équipes en lien avec le marché.

Venons-en à votre vision du marché. Si l’on doit évoquer les évolutions les plus vraisemblables pour les 5 à 10 à venir, quelles sont pour vous les lignes de force les plus évidentes ?

S’il y a bien une évidence partagée par la quasi-totalité des acteurs, c’est que le marché des études traverse une phase de mutation extrêmement importante. Plein de nouveaux acteurs sont en train ou vont apparaître. On parle beaucoup de la big data ; c’est un vrai mot, mais je pense que le vrai enjeu est celui de la structuration de la donnée. Hier, les sociétés d’études avaient pour vocation de fabriquer et de collecter de la donnée. Demain, il va falloir que nous soyons des ingénieurs de la data. En réponse aux interrogations de nos clients, il nous faudra nous poser la question de savoir si les données permettant d’y répondre n’existent pas déjà, dans leurs systèmes d’information ou sur le net, ou bien s’il faut effectivement les créer.  Et cela concernera plein d’enjeux, de la satisfaction des clients à l’innovation. Cela signifie que nous allons de plus en plus utiliser des observations, ce qui s’inscrit complètement dans la dominante philosophique behaviouriste de BVA.

C’est un changement de métier ?

Oui, bien sûr. Cela va modifier nos métiers, nos profils, nos prestations. Mais je pense que cela va aussi redonner de la valeur ajoutée à nos activités. Même si le monde des études souffre aujourd’hui, je pense que nous avons énormément d’opportunités. Les SSII ou les Google savent faire de la collecte, du traitement, proposer des modèles ; mais il y aura toujours ce besoin de classer les données, de les hiérarchiser, de comprendre les comportements. Pour piloter un sujet, il faut savoir quelles données sont importantes et comment les interpréter. C’est précisément notre savoir-faire, nous passons notre temps à interpréter, synthétiser les données, à les faire parler, à en faire des données opérationnelles ou stratégiques. Cela restera notre travail, et c’est là que se fera notre valeur ajoutée.

Un mot enfin sur les principales ambitions de BVA : comment les définiriez-vous ?

Cette mutation que nous venons d’évoquer est un défi. Elle correspond à une rupture majeure, et elle est source de difficultés pour un très grand nombre d’acteurs. Elle est dans toutes les bouches, mais il ne suffit pas d’en parler, il va falloir trouver les bonnes options pour passer ce cap. C’est une mutation des méthodes, des esprits, des cultures. Cela rejaillit notamment sur les relations entre marketing et informatique, que ce soit chez nous ou chez les annonceurs, avec la nécessité de réconcilier des mondes qui n’ont pas l’habitude de se parler. La question que se pose un peu tout le monde, c’est de savoir par quel bout prendre le problème. Comment allons-nous transformer nos entreprises ? C’est un vrai sujet, qui adresse à la fois des enjeux de recherche et développement, de management, de recrutement. Et de métiers. Doit-on toujours être sur la donnée, doit-on arrêter ? Doit-on la sous-traiter ? La difficulté qui vient se greffer là-dessus, c’est qu’il faut faire des choix au quotidien. Pour un certain nombre de raisons dont les contraintes de continuité statistique ou méthodologique, les appels d’offre que nous recevons font appel à des approches « traditionnelles ». La difficulté pour nous, que n’aurait pas un nouvel entrant, est de trouver la bonne articulation entre l’ancien et le nouveau modèle. Notre enjeu le plus essentiel se joue-là. La recette que nous avons évoquée nous a plutôt réussi jusqu’ici, mais rien n’est jamais définitivement acquis ; il ne faut pas que nous trompions de trop pour réussir cette mutation, qui est LE challenge de la profession et bien sûr aussi le notre.


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